Текст книги "Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…"

АВВ в Зазеркалье

Когда у ABB началась черная полоса, внимание прессы к ней почти удвоилось. То, что раньше называли смелым и энергичным, теперь стали оценивать как импульсивное и безрассудное. Сложная матричная организация, считавшаяся ключом к успеху и суперсовременным сочетанием глобального и локального, теперь одним журналистом описывалась так: «Децентрализованная структура менеджмента мистера Барневика в настолько разбросанной компании привела в итоге к конфликтам и проблемам коммуникации между подразделениями». Менеджеры самой ABB, когда-то восторгавшиеся гибкостью структуры, теперь говорили, что организация охвачена хаосом и конфликтами. Столько подразделений, столько стран и центров прибыли – ну как здесь не быть «многочисленным дублированиям усилий»! Передача решений на местный уровень привела к тому, что в компании действовало 576 систем планирования ресурсов, 60 систем начисления зарплаты и более 600 программ электронных таблиц. Обмен данными превратился в кошмар. Менеджеры также вспоминали плохую координацию между странами и непродуктивную конкуренцию между подразделениями, которая мешала совместному планированию и обмену опытом. Вот такой оказался образец постиндустриального менеджмента, о котором мы читали совсем другое всего несколько лет назад! И что интересно – ни одна из этих новых статей не упоминала, что организация ABB каким-то образом изменилась – она была ровно той же самой, но теперь внимание было приковано к ее недостаткам, а не достоинствам.

Но больше всего теперь критиковали Перси Барневика: когда АВВ ставила рекорды результативности, он был харизматичным, смелым и прозорливым, а когда эффективность компании упала, стал самонадеянным, надменным и глухим к критике. Говорили, что он «возводил вокруг себя стену», «был деспотичен в отношениях с советом директоров», «монополизировал потоки информации» – что никак не соответствовало провозглашаемому им же самим духу открытости. Говорили, что он «подсел на поглощения» и имел прозвище Персифаль в честь рыцаря, который тщетно искал Святой Грааль, что завидовал славе Джека Уэлча и был одержим идеей соответствовать масштабу и успеху General Electric.

Менялся ли сам Барневик? Возможно. По мнению Манфреда Кетса де Вриса из INESEAD, некоторые успешные руководители «сами начинают верить в то, что о них пишут газеты, и оказываются в порочном круге нарциссизма». Но в случае Барневика никаких свидетельств тому не было. Никто не смог вспомнить, чтобы он стал вдруг задерживаться у зеркал, с удовольствием разглядывая себя, посвящать уходу за собой много времени, развешивать по офисам свои портреты и многочисленные награды или пренебрегать своими обязанностями. Никто не указал, к каким именно ошибкам, стратегическим или организационным, привел его «нарциссизм». (Никто даже не вспомнил, что самые хвалебные публикации о нем, которые могли бы привести к нарциссизму, писал все тот же Манфред Кетс де Врис.) Все пятнадцать лет о Барневике писали практически одинаково: решительный, прямой и очень уверенный в себе человек. И не было никаких свидетельств, что он как-то изменился – все выводы теперь строились на результатах компании. Просто оказалось, что победители уверены в себе, а проигравшие – слишком самоуверенны и надменны. Изменились оценки, а не сами качества.

Естественно, Барневику все это не нравилось. The Wall Street Journal писал, что Барневик «в бешенстве от упреков в уничтожении компании», и цитировал его слова: «Я отвергаю обвинения в том, что мы вели себя безответственно». А относительно асбестовых исков он напомнил, что в то время это был приемлемый риск. «Утверждать, что 13 лет назад мы должны были видеть опасности, которых еще никто не видел, – это черт знает что». Трудно противостоять желанию приписать успехи компании конкретной личности. Одной из главных причин, почему мы любим истории, является то, что они не просто сообщают факты, а описывают причинно-следственные связи, часто преувеличивая человеческий фактор в успехе или неудаче. Самые интересные для нас истории – это истории про людей. Если дела идут хорошо, мы делаем из них героев, а если плохо – злодеев. И возлагаем на них всю ответственность. Лишь редкие единицы из писавших про АВВ пытались противостоять этой тенденции и не утратить объективность. В опубликованной в 2002 году в Fortune статье Ричард Томлисон и Паола Хьельт писали: «Барневик не был ни так хорош, как взахлеб писали в 1990-е, ни вполовину так плох, как об этом пишет пресса сегодня. С момента открытия сезона охоты на него очевиден перехлест в том, какую часть вины следует на него возлагать». Разумный взгляд, но очень редкий. Большинство авторов поступило проще: ранее уважаемый Барневик превратился в образец самодовольства, жадности, плохого лидерства. Эпилогом этой долгой саги стало решение прокуратуры Цюриха открыть в 2005 году против Барневика и Линдала дело в связи с выходными пособиями. Не найдя вины ни одного из них, следствие заявило, что размер выплат был согласован в 1998 году, когда АВВ была прибыльной, а все требования к раскрытию информации соблюдены.

Глава 4
Ореолы вокруг нас

Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат.

Джордж Бернард Шоу, «Пигмалион»

В течение Первой мировой войны американский психолог Эдвард Торндайк исследовал проблемы восприятия начальниками своих подчиненных. В одном из экспериментов он попросил армейских офицеров оценить своих солдат по ряду параметров: интеллект, физические данные, лидерские способности и так далее. Он был изумлен результатами. Те, кого офицеры считали «превосходными солдатами», получили самые высокие оценки практически по всем параметрам. Получалось, что если, по мнению офицеров, солдат хорош, то он хорош во всем: умен, привлекателен, осанист, метко стреляет, чистит сапоги до блеска, да еще и на губной гармошке играет. Торндайк назвал это эффектом ореола.

Существует несколько видов этого эффекта. Тот, что наблюдал Торндайк, – это склонность судить об отдельных свойствах на основе общего впечатления. Большинство людей с трудом справляется с оценкой отдельных качеств, предпочитая оценивать все целиком. Эффект ореола помогает нам создавать и поддерживать целостную и непротиворечивую картину мира, уменьшая тем самым когнитивный диссонанс. Например, осенью 2001 года, после террористической атаки 11 сентября, рейтинг Джорджа Буша-младшего резко вырос. Что понятно – после такой трагедии американский народ сплотился вокруг своего президента. Но при этом и количество американцев, одобрявших экономическую политику Буша, тоже выросло – с 47 до 60 процентов. Хотя его экономическая политика вряд ли хоть сколь-нибудь улучшилась после 11 сентября. Но отделить одно от другого людям трудно, и одобрение действий президента в целом распространилось на все отдельные сферы его деятельности. Публика наделила президента ореолом, сияние которого снизошло на все. То же самое происходит и в обратном направлении. В октябре 2005 года рейтинг Буша, снизившийся из-за войны в Ираке и поднявшийся до 41 % в августе после опустошительного урагана «Катрина», упал до 37 %. Теперь американцы оценили своего президента ниже по каждому из пунктов опроса. Экономическую политику одобрили 32 % в октябре против 37 % в августе, действия в Ираке – 32 % против 38 %, борьбу с терроризмом – 46 % против 54 %, а лидерские качества президента положительно оценили 45 % против 54 %. Каждый из этих показателей рос или падал одновременно с другими, базируясь на общей оценке – ореоле.

И это случается сплошь и рядом. В компании, с которой я сотрудничаю, есть служба обслуживания клиентов, куда ежедневно поступают тысячи звонков. Порой проблему можно решить сразу, а порой оператору надо детальнее разобраться в ситуации, и тогда он перезванивает клиенту позже. Когда компания провела опрос своих клиентов о степени их удовлетворенности службой поддержки, то оказалось, что клиенты, получавшие помощь сразу, считали службу более компетентной, чем клиенты, чьи проблемы требовали дополнительного вникания. Конечно, более знающий оператор обеспечит быстрое решение. Но любопытно другое: 58 % тех, чьи проблемы решались сразу, вспоминали, что оператор снимал трубку «немедленно» или «очень быстро», и лишь 4 % из них говорили, что ждали «слишком долго». А у клиентов, чьи проблемы были решены с отсрочкой, фигурировали другие цифры: лишь 36 % из них сказали, что на их звонок ответили «немедленно» или «очень быстро», а 18 % – что пришлось ждать «слишком долго». На самом же деле в службе действовала автоматическая система обработки звонков, так что никакой разницы во времени ожидания быть не могло в принципе. Просто общее впечатление от обслуживания повлияло на восприятие времени ожидания ответа.

Верность своему призванию – делать то, что умеешь лучше всего.

Однако эффект ореола – не только способ уменьшить когнитивный диссонанс. Это еще и своего рода эвристический способ создать представление о предметах, о которых сложно судить напрямую. Нам свойственно принимать конкретную информацию в качестве объективной и затем распространять ее на предметы абстрактные или неоднозначные. Например, мы можем не знать, хорош ли новый товар, но если он произведен известной компанией с отличной репутацией, то мы на разумных основаниях полагаем, что товар тоже отличный. В этом вся суть брендинга: создать вокруг компании ореол, чтобы потребители больше доверяли ее товарам или услугам. Или взять собеседование о приеме на работу. Какова самая существенная и значимая информация, которая у нас есть о кандидате? Вероятно, название учебного заведения, которое он окончил, специальность, средний балл и награды, которые он получил. Эта достаточно объективная, конкретная и на первый взгляд объективная информация придает тон всей последующей менее конкретной – манере держатся или качестве ответов на общие вопросы. Хорошие баллы из престижного колледжа? Кандидат ярче, ответы умнее и потенциал выше. Скромный диплом из местного колледжа? Те же самые ответы будут не такими умными, внешний вид – менее впечатляющим. Это, по сути, то же самое, что Торндайк обнаружил в своем исследовании.

Теперь обратимся к компаниям. Какой значимой и конкретной информацией о них мы обычно располагаем? Естественно, финансовыми показателями: какова прибыль, растут ли продажи, каков курс акций. Финансовые показатели кажутся точными и объективными. Цифры не лгут, уверены мы, но потом скандалы с Enron, Tyco и другими вдруг больно бьют по нашей уверенности. Мы доверяем финансовым показателям и на их основе делаем выводы о вещах менее понятных и объективных. Все это происходило и вокруг Cisco и АВВ. Пока Cisco росла и била рекорды, менеджеры, журналисты и профессора приписывали ей кучу всяких достоинств. А рухнула – достоинства тут же превратились в недостатки. А как это иначе было объяснить? То же самое произошло и с ABB: пока успехи – отзывы самые положительные и превосходные, а как начались неудачи – отзывы негативные. Журналистская гипербола? В какой-то степени – несомненно. Но что более важно – естественная человеческая склонность приписывать объектам те или иные свойства, ориентируясь на признаки, которые кажутся достоверными.

Ореолы в мире бизнеса

Финансовая информация – далеко не единственная, на основании которой люди склонны делать выводы. Барри Стоу в Университете Иллинойса провел эксперимент, в котором разным группам участников было предложено оценить будущие продажи и прибыль компании в пересчете на акцию на основе финансовой информации. После этого одним группам он сообщил, что они хорошо справились с заданием, выдав точные прогнозы продаж и прибыли, а другим – что они справились плохо – но сделал это абсолютно случайным образом. На самом деле все справились с заданием приблизительно одинаково, разница между ними была лишь в том, как Стоу оценил их результативность. Затем он попросил всех участников описать работу своих групп по ряду параметров. Результат, как мы теперь должны понимать, был закономерен: получившие положительную оценку описывали свои группы как сплоченные, мотивированные, общительные и открытые, а получившие отрицательную – как разобщенные, недостаточно мотивированные и с плохой внутренней коммуникацией. Люди приписывали один набор характеристик успешным группам и противоположный – неуспешным. Таков эффект ореола в действии. Разумеется, это вовсе не означает, что сплоченность группы и эффективность общения в ней никак не влияют на результаты ее работы. Это означает, что бессмысленно пытаться оценить сплоченность, коммуникативность или мотивацию, опрашивая тех, кто уже знает результат. Плохой или хороший результат неизбежно повлияет на их оценки по той простой причине, что такие субъективные категории объективно оценить трудно, поэтому люди будут делать выводы, опираясь на другие данные, в надежности которых не сомневаются.

Некоторые подвергали сомнению выводы Стоу. Говорили, что после получаса совместной работы малознакомые люди в любом случае не могут адекватно судить о работе группы. Поэтому исследователи во главе с Кирком Доуни из Университета Оклахомы решили повторить эксперимент Стоу, набрав группы людей, имевших опыт совместной работы, и предоставив им больше времени на выполнение того же задания. Результаты оказались практически теми же, что и у Стоу: члены как бы успешных групп все оценивали положительно, а как бы неуспешных – отрицательно. Доуни с коллегами тоже выявил устойчивую тенденцию судить о свойствах, исходя из уже существующих результатов.

Удивляет? Думаю, уже не должно. Представим себе группу людей, решительно и эмоционально высказывающих свои мнения, даже спорящих друг с другом. Если результат деятельности группы будет хорошим, то участники ее, оглядываясь назад, вправе сделать вывод, что залогом успеха был открытый и откровенный обмен мнениями. Они могут сказать: мы были честны, говорили все, как есть – и вот результат. А если результат будет плохим, они скорее всего станут говорить иное: мы спорили и ругались, не слушая друг друга. Впредь надо относиться друг к другу более уважительно и соблюдать дисциплину. Теперь вообразим группу, в которой люди ведут себя сдержанно и корректно, высказываются спокойно и по очереди. Если дела у группы будут хороши, то ее участники потом станут гордиться своими хорошими манерами и атмосферой сотрудничества: мы уважали друг друга и не ссорились. Мы вели себя правильно! А если плохи, то скажут другое: мы были слишком вежливы и сами себе затыкали рты. Надо быть смелее и откровеннее, меньше заботиться о политесе. На самом деле нет никакого рецепта «оптимального» сотрудничества, к качественным решениям могут привести и те и другие формы общения. И между этими крайностями имеется широкий выбор вариантов поведения, которые тоже могут благоприятствовать успеху. Но поскольку мы не знаем, каков оптимальный процесс принятия решений, то приписываем это качество тем или иным параметрам, опираясь, как правило, на конечный результат.

Ореолы волей народа и для народа[1]1
  Отсылка к Геттисбергской речи Авраама Линкольна: «Демократия – это прямое самоуправление, власть народа волей народа и для народа». – Прим. пер.


[Закрыть]

Эффект ореола проявляется во многих вещах, в том числе и в отношении организаций к своим сотрудникам. Широко распространено мнение, что компании, которые хорошо умеют работать со своим персоналом, будут успешнее тех, которые делают это не так умело. Собственно, это основная мысль книги О’Райли и Пфеффера «Скрытая ценность: как великие компании добиваются необыкновенных результатов обыкновенными людьми». И мысль вполне разумная. Если компания умеет привлекать и мотивировать людей, создавать атмосферу, способствующую их продуктивности и изобретательности, то она должна преуспевать. Но берегитесь эффекта ореола – из-за него успешная компания рискует приписать свои результаты персоналу.

Вот показательный пример. В 1983 году Fortune опубликовал список самых уважаемых компаний Америки, в котором на первом месте стояла IBM. В следующем году она снова возглавила список. Когда руководитель IBM Джон Опель отвечал на вопрос о сильных сторонах компании, он отметил заслуги сотрудников: «Краеугольный камень эффективности компании – это люди, которые в ней работают. Вот и весь секрет: сотрудники. Нам крупно повезло с сотрудниками, которые трудолюбивы и поддерживают друг друга. Они разделяют наши базовые принципы и отстаивают их как в отношениях друг с другом, так и за пределами компании. Понимаю – звучит банально, но это так, и нечего мудрить». Каких же людей отбирала IBM? Опель поясняет: «Мы сами позитивно настроены и стремимся к созиданию. Рыбак рыбака видит издалека, вот и мы ищем людей с теми же качествами, что и у создателей компании». Эти люди, по словам Опеля, не просто замечательные, но еще и «предохраняют» от самодовольства: «Если кто-нибудь из нас начнет своим поведением демонстрировать самодовольство или заносчивость, то наша репутация будет серьезно подмочена. Сегодня ты – герой, а завтра – пустое место».

Звучит убедительно. На работе Джон Опель находился в окружении умных, творческих и трудолюбивых личностей – как не подумать, что они и есть причина успеха компании. Однако в те же самые годы IBM почему-то не заметила, как основа ее ассортимента – системные блоки и мини-компьютеры – превратились в товар повседневного спроса. В конце 1980-х компания основательно забуксовала и к 1992 году имела отрицательное сальдо. Сменивший Опеля Джон Акерс был уволен. Чем объясняли наблюдатели ухудшение показателей IBM? Конечно же, показывали пальцем на культуру компании и ее сотрудников. В книге «Большая хандра: низвержение IBM» репортер Wall Street Journal (Big Blues: The Unmaking of IBM) Пол Кэролл критиковал «заформализованную структуру», «закостенелую бюрократию» и «самодовольное руководство». Тех, кого хвалили в 1984 году, теперь обвиняли в упадке. Они что – разом переменились? Вряд ли. Может, их начальник был слеп и сотрудники всегда были самодовольны и закостенелы? Тоже сомнительно. Думаю, Джон Опель был абсолютно откровенен, называя людей вокруг себя трудолюбивыми и замечательными. И они вполне годились для IBM 1960-х и 1970-х. Но потом в отрасли произошли изменения, которые компания упустила, и к ее сотрудникам стали относиться иначе. Наши оценки зависят от того, кто перед нами – леди или цветочница.

Ореолы наших лидеров

Пожалуй, больше всего подвержено эффекту ореола лидерство. Часто говорят, что хорошие лидеры обладают такими качествами, как прозорливость, умение общаться, уверенность в себе, личное обаяние и так далее. Большинство согласно с тем, что это и есть качества хорошего лидера. Но наша оценка лидера зависит от успешности того, чем он руководит. Мы это уже могли наблюдать на примере ABB: пока компания была успешна, Перси Барневик был прозорлив, уверен в себе, общителен и обаятелен, а когда у нее начались неудачи – он стал самонадеянным, деспотичным и раздражающим. Возможно, бедствия компании действительно повлияли на Барневика, однако в таком случае следствие выдается за причину. Но даже и такое предположение не выдвигалось – никто не утверждал, что Барневик изменился.

Билл Джордж, бывший гендиректор Medtronic, предлагает в своей книге «Истинное лидерство: секреты создания долгосрочной ценности» (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value), вышедшей в 2003 году, похожий перечень лидерских свойств. Он пишет, что выдающихся лидеров объединяет ряд таких качеств, как мужество, ясное видение, сила и цельность личности. Таковы настоящие лидеры. Естественно, все примеры таких лидеров – руководители успешных компаний. Джордж упоминает и ряд компаний-неудачниц, чьи лидеры были ненастоящими. Понятно, что всегда найдется, за что похвалить лидеров успешных компаний и поругать тех, чьи компании оказались неуспешными. Сразу возникает естественный вопрос: а не бывало ли, что у руля успешных компаний стояли ненастоящие лидеры, и наоборот? Может, нас слепит блеск славы компаний? Но ответа на него нет. В книге среди ненастоящих лидеров числится Перси Барневик – Джордж касается тайных выплат Барневику и Линдалу, описывает возмущение общественности, после чего пишет: «Сейчас АВВ работает в убыток, наличность тает на глазах, а от $40 млрд капитализации остались всего $4 млрд». Мысль все та же: так как Барневик – ненастоящий, то отсюда и все несчастья компании. Однако пока дела у АВВ шли хорошо, никто Барневика почему-то ненастоящим не называл.

Далее Джордж объясняет, что истинные лидеры отличаются «страстным стремлением исполнить свое предназначение» и «преодолеть все преграды». В качестве примера – Билл Гейтс, который «так истово верил в миссию Microsoft по унификации обработки данных, что был готов сражаться с правительством США, лишь бы не допустить раздробления компании». Было легко рукоплескать настойчивости Гейтса в 2003 году, когда стало ясно, что Microsoft не расчленят. Но в 2001 году все выглядело совсем иначе. Microsoft был уличен в хищнических намерениях – вряд ли кто осмелится сказать, что это похоже на истинное лидерство, – и судья Томан Пенфилд Джексон принял решение о разделении компании на части. Гейтса повсеместно критиковали за бессмысленную и разрушительную войну с правительством США, которой можно было избежать, прояви он хоть немного дальновидности и дипломатичности. Дэвид Йоффи из Гарвардской школы бизнеса в 2001 году противопоставил лидерский стиль Гейтса стилю тогдашнего главы Intel Энди Гроува, чья компания тоже попала под огонь Министерства юстиции США, но избрала совершенно другую тактику. Гроув защищал Intel, заявляя, что компания ни в чем не виновата, но при этом проявлял больше готовности к сотрудничеству и в итоге избежал войны. А Гейтс не отступал ни на йоту, и результат был соответствующий. Йоффи писал: «На данный момент Microsoft уже многие годы таскается по судам ответчиком по обвинениям со стороны Министерства юстиции и генеральных прокуратур более чем десятка штатов. Ее имя и методы опорочены, руководство в тревоге и замешательстве, и под вопросом сама ее будущая целостность. Вне зависимости от того, чем закончится тяжба, Microsoft получила мощный удар по своему бизнесу и репутации. Хорошему лидеру не пристало конфликтовать с властями, – заключает Иоффи. – Даже если компания и выиграет дело, она все равно понесет серьезные издержки: в форме потраченных ресурсов, испорченных нервов руководства и запятнанной репутации». Но и это было еще не все. Несколько месяцев спустя свидетели по новому групповому иску против Microsoft показали, что компания «агрессивна и груба», применяет запугивание и «нечестные методы в конкуренции на рынках, имея технологии хуже, чем у других».

Так каков же Билл Гейтс на самом деле – истинный лидер или авантюрист? Свою первую работу о нем и Microsoft я написал еще в 1991 году, побеседовав с ним, Стивом Балмером и десятком других руководителей компании. Так что слежу я за ним много лет и могу сказать, что он мало изменился. Гейтс всегда был амбициозным, жестким, несговорчивым и непримиримым. Достоин ли он звания настоящего лидера? И да и нет – все зависит от положения дел в компании.

Покойный Джеймс Мейндл из SUNY Buffalo – большой специалист в области лидерства – после ряда глубоких исследований пришел к выводу, что нет убедительных теорий эффективного лидерства, независимого от результата. Нам кажется, что мы знаем основные качества лидерства – ясное видение, трезвый ум, коммуникабельность и т. д. – тогда как на самом деле этим качествам могут соответствовать разные стили поведения. Предъявите мне успешную компанию – и я всегда найду, что хорошего сказать о ее руководителе. Предъявите мне компанию неуспешную – и я с той же легкостью объясню, чем ее лидер плох. В связи с этим вспоминается дело о свободе слова и порнографии, которое рассматривалось в Верховном суде в 1964 году, когда судья Поттер Стюарт сделал свое знаменитое заявление о том, что хотя он и не может дать точного определения грубой порнографии, но «узнает ее, когда увидит». Поскольку хорошее руководство все же труднее определить в отсутствие данных о его результатах, то порнографии в этом отношении, похоже, повезло больше – судья Стюарт может распознать ее, едва увидев.