Текст книги "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса"

Аналогично мыслим и с операцией изготовления формы. Ценность операции заключается в образовании полости необходимой конфигурации, а значит время, добавляющее ценность, – это момент опрессовки полуформ (предположительно для литья в песчано-глинистые формы[8]8
  Литьё в песчано-глинистые формы – дешёвый, самый грубый, но самый массовый (до 75–80 % по массе получаемых в мире отливок) вид литья. Вначале изготовляется литейная модель, копирующая будущую деталь. Модель засыпается песком или формовочной смесью (обычно песок и связующее), заполняющей пространство между моделью и двумя открытыми ящиками (опоками). Отверстия в детали образуются с помощью размещённых в форме литейных песчаных стержней, копирующих форму будущего отверстия. Насыпанная в опоки смесь уплотняется встряхиванием, прессованием или же затвердевает в термическом шкафу (сушильной печи). Образовавшиеся полости заливаются расплавом металла через специальные отверстия – литники. После остывания форму разбивают и извлекают отливку.


[Закрыть] на автоматической машине) и их сборка между собой. Всё остальное время, начиная с подготовки формы, формовочной смеси, её засыпки и прочего, является потерями.

Данный метод по принципу «что не ценность – то потеря» является наиболее правильным, так как он позволяет полностью понять процесс, проанализировав его с точки зрения Заказчика, только после этого приступать к применению принятой классификации потерь. Другими словами, мы определяем, в чём заключается ценность, а потом смотрим, с чем нам предстоит бороться.

На самом деле, выявить один, два, несколько видов потерь достаточно просто. Работая в проектах и обучая людей на практике, я заметил определённую психологическую закономерность: люди достаточно быстро учатся видеть и выявлять потери, однако им сложнее определить, в чём состоит ценность. Это вполне нормально. Начиная определять потери, человек невольно погружается в них, ведь человеку свойственно быстрее замечать негативные явления в этом мире. Это утверждение справедливо не только в описываемом случае, но и в жизни в целом. Задумайтесь и вспомните свой опыт. Объяснение этому достаточно простое: негативные явления обладают большим контрастом с представляемой нами реальностью, а позитивные, соответственно, воспринимаются нами как само собой разумеющееся. То же самое происходит и с выявлением потерь. Поэтому ещё раз следует акцентировать внимание на создаваемой ценности, выявление потерь следует начинать именно с этого – нужно поставить себя на место Заказчика. Рассматривая определённую операцию, лучше будет записать, в чём именно заключается её ценность, какие действия, и какое время в процессе добавляет её. Такая запись пригодится при дальнейшем анализе. В ситуациях, содержащих множество различных потерь, периодический возврат к записям поможет вам не сбиться с правильного пути и не забыть в чём всё-таки заключается ценность.

Чем потеря отличается от проблемы?

Очень часто слово «потеря» употребляется как синоним «проблемы». Давайте разберёмся, как эти явления различаются.

Проблема, с точки зрения lean, – это отклонение от стандарта. Стандарт – то, как должно быть, следовательно, проблема – это когда что-то идёт не так, как должно быть.

Проблему можно сформулировать и измерить, а точнее измерить то самое отклонение от стандартного состояния. Потеря, в свою очередь, может существовать сама по себе и не являться проблемой до тех пор, пока она не повлияет на отклонение от стандарта.

Графически пример «проблемы» можно изобразить в виде отклонения некого фактического показателя от запланированного значения (см. рисунок 3.2). Цель – это идеальное состояние показателя, план – запланированные значения показателя в конкретном временном периоде при поэтапном достижении цели, а факт – реальное значение того же показателя в тех же единицах измерения. Таким образом, при обнаружении отклонения факта от плана, необходимо провести анализ и выявить проблемы, помешавшие достижению планового значения.

Рис. 3.2

Например, проанализировав работу токаря, мы выявили основные виды потерь: перемещение, когда он ходит за заготовками на соседний участок, время ожидания, когда он ждёт подвоза инструмента, и потерю излишней обработки, когда он обрабатывает поверхность, не участвующую в работе изделия. На самом деле потерь каждого вида можно выявить огромное множество, но нам достаточно будет трёх. Какая из этих потерь может являться проблемой?

Давайте подумаем. Вероятнее всего, в данном случае проблема – невыполнение сменно-суточного задания (отклонение от плана, т. е. стандарта), если по стандарту работы токаря он не укладывается во время цикла изготовления изделия. Перечисленные потери являются возможными причинами появления проблемы. «Возможными» потому, что нам не известна степень их влияния на возникновение проблемы. Если токарь, несмотря на наличие перечисленных потерь, выполняет сменно-суточное задание, следовательно, они не влияют на проблему, т. к. её вовсе не существует. Наряду с невыполнением сменно-суточного задания, излишняя обработка может стать причиной такой проблемы, как перерасход режущего инструмента.

Таким образом, проблема – это отклонение от стандарта, т. е. некий измеряемый параметр, имеющий идеальное значение, отклонение от которого мы идентифицируем, как проблему. Мы можем измерить отклонение фактического значения от идеального (в рублях, метрах, граммах и т. д.). Поэтому потери и проблемы могут существовать независимо друг от друга, всё будет зависеть от того, какую планку вы ставите себе в той или иной работе.

Вы уверены, что это проблема?

Уже здесь можно понять, что иногда бывает достаточно сложно не только сформулировать проблему, но и отличить причину и следствие проблемы от её самой.

Правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Как я уже писал ранее в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1], между причинами и следствиями различных проблем существует взаимосвязь. Коренные причины возникновения определённой проблемы в конкретной области (например, одного производства, завода, предприятия) могут влиять как друг на друга, так и на несколько проблем в той или иной степени. Чтобы лучше понять эту взаимосвязь, рекомендую обратиться к литературе по системному мышлению. Здесь просто отметим, что на появление одной и той же проблемы влияет несколько факторов, усиливающих друг друга.

Рассмотрим в качестве примера проблему под названием «простуда». Данная проблема попадает под определение, так как имеется ряд отклонений от стандарта (повышенная температура, наличие насморка и т. п.). Когда вас спрашивают: как вы умудрились простудиться (нашими словами – «в чём была причина»), вы отвечаете, что вас продуло сквозняком из форточки. Это главная (нашими словами – «видимая») причина. А то, что у вас ослаблен иммунитет из-за систематических недосыпаний, что вы съели мороженое или выпили холодный сок перед тем, как сесть под форточку, и многое другое, что может являться причинами, разумеется, упускается из виду, мы этого не замечаем. Рассуждая системно, мы, без сомнения, придём к выводу, что каждая из этих причин в той или иной степени повлияла на простуду. Но в какой? В рейтинге по степени влияния сквозняк однозначно стоит на первом месте, поэтому его и назвали главной причиной. Однако, если убрать мелкие причины с незначительным влиянием (мороженое, недосыпание…), то на удивление можно заметить, что сквозняк не мог бы вызвать простуду. В данном случае мелкие причины (с небольшим влиянием) усиливают действие друг друга.

Аналогично и причины проблем производства усиливают действия друг друга, а также способствуют появлению проблемы. Именно поэтому одно из правил в решении проблем гласит: мелкие и незатратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать незатратным и быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 % или 10 %. Другими словами, лучше быстро, но не полностью решить проблему, чем полностью, но долго.

Основной ошибкой при формулировании проблемы является замещение проблемы либо следствием, либо предполагаемой причиной. Возвращаясь к предыдущему примеру с простудой, неправильными формулировками проблем являются «сквозняк», «насморк», «озноб». В то же время правильней всего было бы сформулировать проблему так, как это уже было сделано: «простуда». Формулируя проблему, обращайте внимание на причину и следствие, не путайте их. После формулирования проблемы задайте себе проверочный вопрос: «Что изменится, если проблемы не станет?» Если ничего существенного для вас не изменится, значит и проблемы, по крайней мере, в такой формулировке, не существует.

Рис. 3.3

Обратите внимание на принципиальную схему последовательности причин и следствий возникновения проблем (см. рисунок 3.3.).

Эта схема достаточно упрощена и показывает прямое отношение причин и следствий. Рассматривая реальные проблемы на практике, можно заметить, что взаимосвязи, как и последовательности, могут быть расположены по-разному, не говоря уже о количестве проблем и следствий. Одна проблема может являться несколькими следствиями, одно следствие может являться несколькими причинами и т. д. (см. рисунок 3.4). Всё это зависит от рассматриваемого вами процесса, его сложности и запутанности.

Работа менеджера (руководителя) как раз и заключается в выявлении и идентификации потерь, в правильном формулировании проблем, в расстановке приоритетов при их решении и поиске наиболее эффективного метода их решения. Эффективность в общем понимании – это выполнение какой-либо работы точно в срок в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями при как можно меньших затратах ресурсов (времени, материалов, энергоносителей и т. п.). Посмотрев на рисунок 3.4 становится ясно, что это сделать непросто, хотя, если обратиться к статистике, более половины всех возникающих проблем (в расчёт берутся проблемы основного, создающего ценность процесса) являются достаточно простыми, т. е. им требуется не анализ, а принятие правильного решения.

Рис. 3.4

Почему проблема – это хорошо?

Стоит отдельно остановиться на том, как обычно воспринимаются проблемы и потери современным менеджментом. «Потери – это плохо, так как они сжирают наши ресурсы, приводят к дополнительным затратам, но мы ничего не можем с ними поделать, так как они неизбежны», – я слышал эту фразу великое множество раз. Надеюсь, вы не согласны с ней, по крайней мере, со второй частью. Чтобы так считать, придумана даже отдельная классификация потерь: Муда (с японского – «потеря») первого и второго рода, то есть явная потеря и неизбежная. Многие считают, что потери есть, но их нельзя устранить, потому что так всё работает давно, так и должно быть.

«Проблемы, в свою очередь, – это тоже плохо, так как они мешают нормальному (то есть спокойному и монотонному) существованию менеджера, дестабилизируют производство и влекут различного рода убытки, в конце концов». Как с этим не согласиться?

Очень просто. Более того, если вы следуете принципам lean и применяете методы lean в своей работе, да и просто хотите что-то изменить и улучшить, вы просто обязаны не соглашаться с этими утверждениями, вы должны без сомнения опровергать их.

Вот вам альтернативный вариант. Проблемы – это хорошо. Проблемы – это наше богатство, наш потенциал, это возможности для улучшения. Решая проблемы, вы совершенствуетесь, набираетесь опыта, вы развиваетесь. А, как известно в нашем мире, есть два пути: развитие или деградация, золотой середины нет. Потери – это так же потенциал, это «золотые рудники», которые вам предстоит освоить. Ввиду специфики моей деятельности, потери – это часть моей работы, некого рода материал, который преобразуется в ценность и экономический эффект, о котором мы ещё расскажем.

Вспомните сами какую-либо перемену в жизни, которую вы воспринимали как проблему, например, смену работы, переезд на новое место жительства и т. п. Как вы воспринимали эту перемену, когда только столкнулись с ней? Как проблему или как возможность для улучшения? А как вы вспоминали эту перемену после разрешения?

Пожалуйста, прервитесь на минуту и вспомните.

Как вы думаете, почему люди привыкли воспринимать любые изменения, даже заведомо ведущие к положительным результатам, именно как проблемы, а не как возможности?

Вероятно, этому существует много объяснений, затрагивающих различные аспекты психологии человека. Возможно, это природная лень или, как я это называю, склонность к пребыванию в привычном комфортном состоянии. Мышление и действия человека можно сравнить с поездкой в автомобиле по колее в поле, а новые обстоятельства и вынужденные перестройки мышления – это выброс автомобиля из колеи и поиск направления движения к лесу или к речке. Другая теория основана на природном человеческом страхе: «А вдруг не получится?», «А вдруг что-то пойдёт не так?», «А вдруг будет хуже?» и т. п., что тоже не лишено смысла.

Так почему, если проблема всё равно неизбежна, не воспринимать её как возможность для улучшения? Это ведь проще, чем представляется на самом деле. Это и есть lean мышление, а также мышление победителей.

А кто вы? Решайте сами.

Как смотреть на проблему lean-взглядом?

Смелый настрой на решение, а не на избегание проблем, выработать несложно. Разумеется, всё зависит от вашего желания. Сложнее выработать такой настрой у ваших подчинённых или рабочей группы (сейчас существует множество книг, описывающих различного рода способы мотивирования коллектива). Так как всё-таки перестроить своё мышление и воспринимать проблемы как возможности?

Для начала надо поверить и постоянно следовать двум простым правилам:

1. Решайте проблемы незамедлительно.

Сейчас объясню, что это значит. Никогда не откладывайте мелкие проблемы на час, два или на завтра, на следующую неделю и т. д. Мелкие, обнаруженные вами проблемы, требующие для своего решения минимум времени и средств, должны решаться в тот же момент. Иногда необходимо сделать только один телефонный звонок с мобильного телефона, находящегося в кармане, чтобы навсегда забыть о проблеме. Разве это так сложно? Разумеется, нет. Но почему-то множество людей откладывают такие проблемы, пребывая в уверенности, что в любой момент смогут с ней справиться. В результате проблема разрастается, переходя в категорию крупных и срочных, а для её решения требуется уже больше времени, сил и прочих ресурсов. Зачем же доводить до такого?

Вы спросите, а что же делать с крупными проблемами, которые не так-то просто решить сразу? В этом случае принцип остаётся неизменным. Но так как проблема крупная, т. е. требует времени для анализа и принятия решения, либо мобилизации неких ресурсов, необходимо просто сделать первый шаг в направлении её решения незамедлительно.

Например, что должен сделать директор завода, узнавший, что одна из несущих колонн его корпуса дала трещину? Он тотчас же назначает совещание с компетентными представителями всех служб для принятия решения. Другими словами, если вы не знаете сами, что делать с проблемой, то всегда найдутся те, кто сможет вас просветить. Таким образом, первый шаг – принятие решения и разработка некого плана действий. Далее, директор может договориться, чтобы на следующее утро была произведена точная оценка риска обрушения сторонними специалистами, найти подрядную организацию, способную исправить ситуацию, принять решение по финансовой стороне решения этой проблемы и т. д. Вариантов развития событий может существовать достаточно много. Основной смысл – мгновенная реакция на возникающую проблему.

Выработав в себе привычку решать проблемы по мере поступления, вы не только будете экономить своё время, но и сможете избежать одну из важнейших психологических ловушек при решении проблем – страха перед возникшей проблемой. Этот страх является одной из наиболее распространённых причин восприятия проблемы как чего-то ужасного и препятствующего перестройке мышления. Явно этот страх может не проявляться. Механизм его действия следующий: человек, сталкиваясь с новой проблемой, не знает пути её решения, и именно эта неизведанность порождает подсознательный страх возможного провала, невозможности решения, усугубления ситуации. Каждый знает, что неопределённость вызывает у человека состояние дискомфорта, это подсознательный страх неудачи, который присутствует в каждом человеке в той или иной степени. Как его воспринимать и как с ним справляться – личное дело каждого. Так вот, начав решать проблему незамедлительно, вы наносите опережающий удар по страху, не позволяя ему укрепиться и развиться в вашем сознании. Такая полезная привычка, как незамедлительное решение проблем, является первым правилом перехода к новому мышлению, восприятию проблем как возможностей.

2. Используйте аффирмации[9]9
  Аффирмации (с лат. affirmatio – подтверждение) – краткая фраза, содержащая вербальную формулу, которая при многократном повторении закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона и стимулируя положительные перемены.


[Закрыть].

Под этим новомодным определением понимается большой набор упражнений и приёмов, способствующих переключению вашего мышления в позитивное направление. Прежде всего, чтобы что-то получить или чего-то добиться, нужно в это поверить, то есть убедить себя, что вы действительно так думаете.

Приведу сразу пример из собственного опыта. Для переключения и поддержания собственного мышления в положительном направлении, я всегда использовал следующую аффирмацию: «Проблемы – возможности для улучшения». Я повторял её каждое утро, приходя на работу перед началом (либо продолжением) решения каких-либо проблем. Более того, передо мной всегда находилась надпись аналогичного содержания, которая не позволяла мне забыть об этом. При работе с группами по улучшениям, для поднятия морального духа и придания нужного направления коллективному мышлению мной так же применялась соответствующая визуальная агитация: «Проблемы – возможности для улучшений».

Сама формулировка «Проблемы – возможности…» уже уравнивает эти два понятия, что придаёт позитивный окрас отрицательному понятию «проблема». А визуальное представление вынуждает превращать простое предложение из четырёх слов в эффективную, положительную и полезную аффирмацию, которая будет усваиваться вашим сознанием через зрительный канал восприятия информации в несколько раз быстрее.

Следующий шаг к тому, чтобы действительно поверить в то, что проблемы – это возможности, тоже относится к аффирмациям, только имеет небольшие отличия. Давно уже доказано, что положительный настрой каждое утро увеличивает продуктивность, уровень морального духа человека и делает его заметно счастливее. Так вот, ежедневная привычка представлять предстоящие в течение дня достижения, как они происходят, с какой лёгкостью и какое удовольствие от этого вы получаете, непередаваемым образом способствует формированию нужного нам мышления. Достижение в данном случае – это положительная интерпретация решения проблем.

Таким образом, приучив себя каждое утро представлять и проговаривать свои достижения в положительной их интерпретации, вы значительно облегчите себе день, постепенно научитесь получать удовольствие от решения проблем и поверите, что проблемы – это возможности, а их решения – ваши личные достижения, ступеньки в вашем личном развитии.

Всё вышеперечисленное работает также применительно к группам и подчинённым. Проговаривайте с ними нужные вам установки и поправляйте их, услышав негативные и разрушающие, смещайте фокус внимания в нужную вам сторону. В случае работы с группами по улучшениям или для мотивирования подчинённых этот принцип можно использовать, задавая правильные вопросы. Какие достижения вы совершите сегодня? Какие победы вы запланировали? На сколько ступенек в личном развитии вы подниметесь сегодня? Обратите внимание, что такие формулировки ограничивают отвечающего и заставляют его задуматься, используя положительные, целенаправленные и необходимые, для формирования нужного направления мышления слова.

Никто не будет спорить, что, на самом деле, преобразование мышления при всей своей простоте – дело не из лёгких. Оно требует постоянного внимания и работы, как над самим собой, так и со своими подчинёнными и рабочей командой.

Напрашивается очередной вопрос: в чём разница между обычным и lean мышлением? Ответить на него также сложно, как объяснить восприятие одного и того же предмета, действия или метода разными людьми. Попробуйте представить стол.

А теперь давайте поделимся своими описаниями с окружающими и задумаемся о том, что если даже такой простой предмет, как стол, каждый представляет и описывает по-своему (тёмный, светлый, большой, маленький, кухонный, письменный и т. д.), то что уже говорить о различных способах мышления? Всё же попробуем охарактеризовать lean мышление, обобщив наиболее важные его признаки. О первом признаке мы уже говорили – это восприятие проблем как возможностей. Второй признак, который можно выделить, – это мышление по принципу «ценность-потеря», т. е. восприятие любых действий, операций и процессов, как создающих, так и не создающих ценность. Lean мышление рассматривает любую работу с точки зрения её ценности и, соответственно, первые вопросы, которые задаёт человек, обладающий lean мышлением, это – «В чём ценность этой работы?», «Что в этих действиях добавляет ценность?» и подобные этим. Концентрация на ценности, как уже отмечалось, позволяет отсечь и устранить потери. Третий признак вытекает из второго и заключается в мышлении по принципу «Заказчик-Поставщик». Т. е., любая работа предназначена для конкретного Заказчика, который является её потребителем и заинтересованным лицом в её результатах, для которого эта работа содержит определённую ценность. Этот принцип не зависит от того, чем является конкретная работа – товаром или услугой. И, разумеется, чтобы ответить на вопрос «В чём ценность?», необходимо знать, для кого создаётся эта ценность, т. е. кто является Заказчиком. Четвёртым признаком lean мышления является принцип использования достоверной, полученной в месте создания ценности, информации. Если возникает проблема, мы идём на место её обнаружения и, используя факты, полученные собственными органами чувств, в непосредственной близости к источнику её возникновения, принимаем решение об устранении этой проблемы. Этот принцип позволяет избежать ошибок, связанных с неточностью получаемой информации, её искажениями и утерей. Необходимо помнить, что не существует неправильных решений, есть лишь недостаток качества и количества информации, на основании которой принимается это решение. По-другому этот принцип называется Go, Look, See (с английского «иди, смотри, заметь»), который более подробно описан в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1].

Можно выделить также остальные принципы, применяемые различными организациями в том или ином сочетании и отличающие lean мышление от традиционного. Их историю можно проследить с создания 12-и принципов Уильяма Эдвардса Деминга[10]10
  Уильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – доктор физико-математических наук, один из создателей японского «чуда», основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Почетный профессор 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет.


[Закрыть], перенятых компанией Тойота, распространённых по всему миру и разросшихся в направлении количества и разнообразия трактовок. Со временем многие из них перетекли в принципы лидерства, производительности и некоторых направлений бизнеса, однако суть многих из них сохраняется по сей день. Один из таких принципов в различных трактовках и переводах звучит так: «стандартизация» или «нет стандарта – нет улучшения». Я не просто так привёл в пример именно этот принцип, так как книга посвящена «стандартизованной работе» как методу lean, и понимание данного принципа является важной частью для применения этого метода. Подробно данный принцип будет разъяснён далее. Здесь отметим, что каждая конкретная организация, внедряющая принципы и методы lean, в зависимости от специфики своих процессов, а также культуры, выбирает наиболее подходящие для себя принципы и следует им. Поэтому, если и можно встретить несколько организаций с одинаково сформулированными принципами, то их трактовки будут существенно различаться. Я надеюсь, после прочтения данной книги, вы получите достаточное представление не только о мышлении lean, но и посмотрите на многие вещи по-другому.

Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?

Остаётся ещё один вопрос: «Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?»

Вероятно, каждый встречался с такой ситуацией, когда решённая не так давно проблема появлялась снова. Мне во времена работы в производственной сфере постоянно приходилось встречаться с подобными ситуациями. Самое интересное в этой ситуации то, что для повторного решения проблемы принимаются если не точно такие же, то аналогичные решения. Не правда ли, странно? Я и сам так делал. Человек, столкнувшись с проблемой в очередной раз, уже не чувствует страха перед неизвестностью. Он знает, что её можно решить, знает, как это сделать, в каком направлении двигаться. В такой ситуации он чувствует только небольшое раздражение от её повторного появления и вынужденного повторного приложения усилий. Но если человек по каким-либо причинам не полностью решает возникшую проблему (например, из-за отсутствия достаточного количества времени, полномочий или материальных ресурсов), то у него подсознательно формируется убеждение о том, что проблему решить нельзя, следовательно, это просто часть его повседневной работы. Вспомните сами, именно так и происходит во всех организациях. К проблемам, которые человек не может решить сразу, но которые не «убивают» его, он приспосабливается и со временем перестает замечать их.

Так почему же проблема возвращается снова? Здесь стоит остановиться на различных причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:

видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;

первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, после устранения которой проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при проблеме «не заводится автомобиль»;

коренную причину – являющуюся источником первых двух, после устранения которойпроблема уже никогда не появится.

Некачественная резьба на болте натяжителя ремня генератора является прекрасным примером коренной причины. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет подзаряжаться. Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет.

С точки зрения lean проблема возвращается снова потому, что не устранена коренная причина возникновения проблемы. Это может произойти по различным причинам: из-за неверного определения или неправильной расстановки приоритетов при работе с проблемами и их причинами, либо из-за отсутствия работы в данном направлении в связи с нехваткой времени, средств, мотивации персонала и т. д.

Для определения коренной причины необходимо приложить определенные усилия. Всё зависит, разумеется, от сложности самой проблемы. Возможно, решение лежит на поверхности. Большинство реальных проблем, как правило, достаточно запутаны и могут иметь несколько коренных причин, в той или иной степени влияющих друг на друга. Умение правильно выбрать проблему, а также расставить приоритеты при её решении играет огромную роль в недопущении возникновения проблемы в будущем. Расстановка приоритетов и методы ранжирования (выстраивания по рангу по определённому признаку) подробно описаны в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1], поэтому мы не будем подробно здесь на этом останавливаться.

Чтобы быть уверенным, что проблема не вернётся, необходимо правильно определить коренную причину, оперативно устранить, а результат работ отслеживать и подтверждать.

Как найти коренную причину возникновения проблемы?

Одним из визуальных методов нахождения коренной причины проблем является построение причинно-следственной блок-схемы, отражающей все возможные причины и факторы, влияющие друг на друга.

Наиболее простым методом определения коренной причины является метод «Пять почему», заключающийся в задавании одноимённого вопроса пять раз до выяснения коренной причины. Алгоритм работы этого метода достаточно прост, мы не будем здесь на нем останавливаться. Рассмотрим подробнее метод определения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы. По своей сути он аналогичен методу построения причинно-следственных блок-схем, однако имеет свои нюансы.

Общий алгоритм нахождения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5

Вначале строится сама диаграмма Исикавы, которую называют диаграммой «рыбьего скелета». В качестве наполнения диаграммы используются все возможные причины возникновения той или иной проблемы. Для удобства структура диаграммы, как видно из рисунка 3.6, предусматривает пять основных направлений причин: персонал, технология, материал, измерение и оборудование. Это позволяет структурировать выработку причин и ничего не забыть. Так же структура диаграммы, наряду с основной осью (позвоночником), имеет ответвления 1-го, 2-го и т. д. порядка, которые, в свою очередь, помогают структурировать все возможные причины по уровням и по влиянию друг на друга. Заполнение диаграммы не должно прекращаться до полного исчерпывания возможных причин, пусть даже вы считаете, что какая-то причина имеет очень маленькую вероятность появления или влияния на возникновение проблемы. Некоторые причины возможно и необходимо будет расшить на более мелкие (коренные) причины. Так, например, при исследовании проблемы с не заводящейся машиной, одна из предполагаемых причин, отражённых на диаграмме Исикавы, заключалась бы в аккумуляторе. Она могла быть сформулирована как «проблема с аккумулятором», «разрядка аккумулятора» и т. п. В таком случае следовало бы обратить внимание и исследовать с помощью «5 почему» эту причину, расписав вместо одной видимой причины несколько вариантов коренных причин. Стремясь решить проблему, необходимо всегда стремиться работать не с видимыми, а с коренными причинами.

Рис. 3.6

Все возможные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, необходимо пронумеровать для удобства дальнейшего использования.

Далее предлагается два способа выбора коренных причин, наиболее значительно влияющих на возникновение проблемы. Именно эти коренные причины и подлежат устранению для устранения самой проблемы.

Начнём с таблицы отбора (рис. 3.7), при помощи которой отбирается наиболее значимая коренная причина. Инструмент основан на принципе FMEA[11]11
  FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) – методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.


[Закрыть] анализа. В таблицу заносятся все возможные причины (коренные причины), отражённые на диаграмме Исикавы. Далее оценивается от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин).