Текст книги "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса"

Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).

Рис. 4.6

Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.

Рис. 4.7

Проследить взаимное влияние по уровням управления таких показателей можно путём отображения в виде взаимовлияющего друг на друга дерева показателей. В таком виде и при такой структуре, зная потенциал изменения каждого показателя и возможности повлиять на него, постановка целей для руководителей любого уровня существенно упрощается. Основной момент, который следует помнить, – это то, что руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для влияния на него.

Как проще поддерживать постоянную информированность персонала?

В настоящей книге невозможно было обойти эту тему. Практика показала, что информирование персонала гораздо проще и эффективней осуществлять с применением визуальных средств. Как уже неоднократно говорилось, персоналу необходима информация о том, как и в каком направлении развивается предприятие, какие цели перед ним стоят, как их достижение отразится на благосостоянии работников. Всю эту информацию можно представить визуально. Наглядное изображение стратегии развития, плановых значений показателей, планируемых мероприятий, реализация которых непременно отразится на условиях работы, смогут помочь в этом. Информирование и вовлечение персонала создаёт ощущение участия в принадлежности к результатам работы всей организации. Любой работник должен чувствовать свою сопричастность к общему большому делу. Если токарь 3-го разряда понимает, что он изготавливает ответственную часть автомобиля или станка, его отношение к работе будет совершенно иным. То, что основной объём информации (около 83 %) человек получает через органы зрения, уже давно доказано учёными. Почему, проводя собрание с работниками, не фиксировать основную информацию (планы, решения, цели) на ватмане или маркерной доске? Почему нельзя поместить информацию о ходе производства и работе организации в месте наибольшего скопления или движения работников? Почему нельзя визуализировать основные критические моменты выполнения какой-либо операции во избежание ошибок, разместив их вблизи соответствующего рабочего места? Разумеется, всё это можно сделать, не затрачивая средств и значительного объёма времени. А что если постараться и выработать привычку визуального представления информации?

Я ни в коем случае не предлагаю свести всё информирование и общение с персоналом к представлению всей информации визуально и периодическому её обновлению. Нельзя недооценивать работу непосредственного руководителя с персоналом. Помощь в решении проблем, реализации улучшений, донесение обратной связи – очень важная задача руководителя. Визуализация же в данном случае помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую ему информацию, а при случае поможет вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее. А если информация используется в повседневной деятельности, то она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время. Человеческая память устроена таким образом, что информация в любом случае со временем забывается.

По графику (см. рисунок 4.8) можно проследить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени, без присутствия какого-либо подкрепления, она забывается, что демонстрирует первая кривая. Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т. е., когда работник периодически возвращается к нужной информации и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Рис. 4.8

Ещё одно преимущество визуального представления информации – снижение вероятности неверной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Ещё один доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Так, если я скажу вам «тумбочка», вряд ли каждый из вас представит именно такую тумбочку, которую я имел в виду, сто человек могут представить, а затем описать сто разных тумбочек. Если я попрошу вас через месяц вспомнить слово, которое я вам сказал, вы, безусловно, вспомните «тумбочку», однако как изменится её описание? Вы не сможете описать в точности такую же тумбочку, как месяцем ранее. Это происходит потому, что мы не видели тумбочку, нашему мозгу просто не нужны были эти детали, и ему пришлось воссоздавать её образ заново. Другими словами, информация искажается как при передаче (формулировка, интерпретация слов и т. д.), так и со временем. Визуальное представление в виде рисунка или схемы помогает всем однозначно интерпретировать одну и ту же информацию. В случае наличия каких-либо ошибок в содержании самой информации, её визуальное представление значительно повышает скорость и вероятность их обнаружения и, как следствие, исправления.

Отправная точка для улучшений

Не вдаваясь в очевидные преимущества культуры непрерывного совершенствования в организации, ответим на наиболее актуальные вопросы. В первую очередь в современных организациях остро стоит вопрос сохранения и накопления опыта предыдущих достижений. Из своего опыта работы руководителем в производстве я могу вспомнить множество примеров, в той или иной степени описывающих эту проблему. Мне часто встречались случаи, когда одни и те же улучшения реализовывались через какой-либо промежуток времени, когда мало кто помнил, что это уже было. Анализируя такие ситуации, можно сделать определённые выводы и понять их причины. В большинстве случаев, реализовав какое-либо улучшение и получив первые видимые результаты, дальнейшая работа приостанавливалась. Появлялась подсознательная уверенность в завершённости улучшения, которая в совокупности с высокой загрузкой, т. е. наличием множества других дел, укреплялась, первые видимые результаты фиксировались, и об улучшении просто забывали. Результат никто не отслеживал и, разумеется, нигде не фиксировал. Со временем, конечно, улучшение возвращалось в исходное состояние.

Можете ли вы вспомнить такие примеры из вашего опыта работы?

Теперь давайте рассмотрим, что же можно сделать в такой ситуации, и как решение проблем и реализация улучшений должны работать в идеале. Как зафиксировать решение проблемы и реализованное улучшение так, чтобы на него можно было опереться для дальнейшего развития?

Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.

В первом, пессимистическом, но распространённом варианте развития событий, мы дали соответствующие указания, подсчитали примерные затраты, которые теперь будут экономиться, отпраздновали удачное решение проблемы и переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих 10, подсчитает сэкономленное время работы транспортировщика, отпразднует удачное решение проблемы и переключится на другие важные дела. И так может продолжаться до бесконечности.

Во втором, оптимистическом, но менее распространённом варианте, решение проблемы вместе с определением коренной причины предполагало оценку того, что в настоящее время эффективнее: дополнительно загружать транспортировщика, т. к. ему необходимо совершать большее количество рейсов, либо терпеть издержки по браку, связанные с этим. Как правило, первый вариант является выгоднее и предпочтительнее. Далее, после реализации улучшения, что в данном случае означает инструктаж транспортировщиков о перевозке 6 штук комплектующих вместо 10, руководитель и команда собираются и принимают решение, как сделать так, чтобы решение проблемы не вернулось в первоначальное состояние. В данном случае рассматриваются вопросы такие вопросы: «Какие нормативные документы в предприятии регламентируют работу транспортировщика?», «Где зафиксировано количество перевозимых комплектующих?», «Как новый транспортировщик узнаёт о том, сколько комплектующих необходимо перевозить?» В случае наличия каких-либо промежуточных звеньев между производством и транспортировщиком, например, работника, комплектующего тары для перевозки, то же самое проводится применительно к нему.

Таким образом, команда понимает, что наиболее разумным будет изменить соответствующим образом имеющуюся нормативную документацию, обучить персонал совершённым изменениям, их причинам и преимуществам, а также отследить в течение некоторого времени результаты улучшений и возможные возникающие в связи с этим проблемы. Дополнительно в большинстве случаев можно визуализировать изменения, поместив визуальную памятку с указанием о комплектации необходимого количества комплектующих. Важно обратить внимание не просто на сохранение информации об изменениях, а на фиксирование причин этого. Например, «во избежание брака при транспортировке укладку производить по 6 штук комплектующих в тару». Что произойдёт при таком варианте развития событий? Новый руководитель, транспортировщик, комплектовщик и т. д., почерпнув информацию из изменённой нормативной документации и визуализации, будет понимать причины транспортировки меньшим количеством и, как следствие, осознавать ответственность и исполнять эти требования. Решения же по улучшению работы транспортировщика в таком случае могут кардинально отличаться. Они уже, учитывая предыдущий опыт, будут направлены, к примеру, на изменение способа укладки комплектующих, изменение вида тары и т. п.

Приведённый пример иллюстрирует важность сохранения предыдущих достижений, истории причин и следствий, во избежание повторения одних и тех же ошибок в дальнейшем.

Вероятность успеха значительно возрастает, если при решении какой-либо проблемы руководитель опирается на опыт предыдущих достижений, знает и понимает текущую ситуацию, которая должна быть улучшена в качественном и количественном эквиваленте. То же самое можно сказать и об улучшениях: измеренная и изученная ситуация (как следствие, стабильная) имеет гораздо больше шансов на удачное улучшение. Другими словами, актуальность наличия некой отправной точки для улучшений является не просто необходимой, а неотъемлемой частью непрерывного совершенствования.

Согласно принципам lean, такой отправной точкой является стандарт в широком смысле его понимания. Короткая формулировка очень проста: стандарт – это то, как должно быть. Это может относиться к расположению инструмента и оборудования, последовательности действий работника или операций процесса, цветовой маркировке и ко всему остальному. Пока мы упомянули о двух важных функциях стандарта: стандарт как средство сохранения и накопления опыта и стандарт как отправная точка для улучшений. Стандарт позволяет зафиксировать решение проблемы или результат улучшения на определённом уровне и препятствует возврату ситуации в привычное состояние. Если иначе взглянуть на уже знакомый рисунок (см. рисунок 4.9), можно понять, что возникла проблема по отклонению текущей ситуации от стандарта. Мы видим, как должно быть и как происходит на самом деле. Во-вторых, для того, чтобы улучшить что-либо, мы опираемся на существующий стандарт, понимаем, как должно быть, и знаем, что есть возможность сделать лучше.

Рис. 4.9

Многие слышали выражение «чтобы не откатиться назад, необходимо постоянно двигаться вперёд». В случае оптимального метода работы качественный и понятный стандарт препятствует таким откатам.

Более подробно понимание стандарта с точки зрения lean мы рассмотрим в разделе 5.

Как выработать привычку непрерывно улучшать?

Мы уже выяснили, что культура непрерывного совершенствования – это повторяемые работниками действия. Мы знаем, что эти действия должны быть направлены на достижение поставленных организацией целей, а работники должны быть мотивированы. Как известно, все повторяемые действия со временем превращаются в привычку[14]14
  Привычка (с англ. habit) – сложившийся способ поведения, осуществление которого в определённой ситуации приобретает для индивида характер потребности, которые «побуждают совершать какие-нибудь действия, поступки».


[Закрыть]. Существует масса определений этому явлению. Но если меня просят объяснить, что такое привычка, я говорю, что это любые повторяющиеся действия человека, осуществляемые автоматически. У каждого можно найти множество различных привычек, хороших и не очень, полезных и вредных, помогающих достигать поставленные цели и удаляющих от них. Нас интересует избавление от отрицательных привычек и выработка положительных.

Существует теория, согласно которой привычка вырабатывается не менее чем за двадцать один день, т. е. если повторять в течение этого времени одни и те же действия, то постепенно они войдут в привычку. Разумеется, проще соотнести эту теорию с зарядкой по утрам или режимом сна. Достаточно сложно представить, как можно выработать привычку к непрерывным улучшениям. Вряд ли это возможно осуществить в такой постановке вопроса. Работника необходимо приучать не к непрерывным улучшениям как таковым, а к поиску возможностей для улучшений, раскрытию потенциала в том, что его окружает. Результатом должна стать не в чистом виде привычка, а поворот мышления в направлении непрерывного совершенствования. Как можно стимулировать у ваших работников постоянный поиск улучшений и потенциала в их работе?

Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?

Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.

Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.

В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.

Поощрение идей можно также отнести к вовлечению работников. Ваша команда и работники должны быть наделены правом пробовать. Необходимо помнить, что «не ошибается только тот, кто ничего не делает», а все достижения человечества возникли в результате многочисленных проб и работы над ошибками. Плохо работает не тот, кто ошибается, а тот, кто не пробует. Откажитесь от принципа «не сломано – не трогай», улучшайте мелкими шагами. Планируйте, пробуйте, проверяйте результаты.

В-четвёртых, мотивация персонала в любой возможной форме. Главное – не «переборщить», мотивации тоже бывает много. Задача руководителя в данном случае – понять, на что ориентирован его коллектив. Ни в коем случае не стоит понимать под мотивацией только денежные вознаграждения. Вы можете и должны в первую очередь применять множество нематериальных и мало затратных способов мотивации. Различные конкурсы, улучшение условий труда, сокращение трудозатрат в процессе работы могут направить ваш коллектив к достижению целей, необходимых организации. Но для выбора способа необходимо определить потребность коллектива, на что он направлен в своей деятельности, что ему нужно, ради чего он готов эффективней трудиться и совершенствоваться.

В-пятых, обмен опытом. Коллектив любой организации (отделы, бюро, рабочие бригады) должны обмениваться между собой опытом. Положительные результаты, полученные в одном месте организации, могут быть прекрасно применимы и в другом месте с аналогичными процессами, рабочими местами и т. п. Зачем тратить время и ресурсы для разработки и внедрения новых идей, если есть лучший опыт, который можно перенять и адаптировать под себя? Обмен опытом внутри коллектива – это его развитие в целом и развитие его наиболее слабых звеньев в частности. Это сравнение курса: в том ли направлении мы развиваемся, полезен ли данный опыт для нас, как мы можем применить его и т. д. Вопрос обмена опытом стоит достаточно серьёзно в крупных организациях, где может производиться одна работа, изобретаться один и тот же велосипед, только разного цвета, разными подразделениями, службами и т. д. То, как организовать необходимый обмен опытом, будет зависеть от устройства и специфики организации. Однако, при желании, можно придумать и реализовать множество простых и незатратных идей, начиная с простых собраний и обмена мыслями в коллективе, визуализации лучших решений, лучшего опыта и заканчивая периодическим посещением соседних служб и отделов организации.

На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?

Среди множества правил, которыми руководствуются в настоящее время специалисты, профессионально занимающиеся lean, можно выделить несколько основных, применяемых вне зависимости от ситуации. Речь пойдет не только о формировании культуры непрерывного совершенствования, но и о подходе lean в целом, об отношении к любой работе.

a) Принцип Go, Look, See (Иди, смотри, заметь). Чтобы совершенствоваться, необходимо знать проблемы в лицо и владеть актуальной фактической информацией о ситуации. Такую информацию можно получить в месте создания ценности, ведь лучше всего всё увидеть своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано, какие результаты будут получены. Если возникла проблема, вы идёте к месту её выявления и выясняете её причины. Если вы – руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст» вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения. Привычка руководителя никогда не полагаться на слова других, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько возможно, принимать решения на основании достоверной информации, может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и всей организации.

b) Принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т. п. Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта, можно верить в него или нет. Однако вспомним, что в своё время команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно, в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых, по отдельности, являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работе, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и уровень квалификации самой команды возрастает и выравнивается. Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за необъективности, нехватки или недостоверности данных. Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений. Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб, в так называемых межфункциональных проектах. Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т. п., однако при работе в команде видение становится единым, а результат – превосходящим все ожидания.

c) Принцип «Заказчик – Поставщик». Чтобы совершенствоваться, необходимо понимать, в каком направлении это делать. Знание целей организации, несомненно, способствует этому, однако на уровне основного, создающего ценность процесса, цели предприятия настолько разветвляются, что их бывает сложно сопоставить со своей текущей деятельностью. Например, цель предприятия по увеличению прибыли на 10 % для одной из бригад фрезеровочного участка механообрабатывающего производства может состоять из множества показателей: выполнения месячного плана, соблюдения показателей качества и выполнения множества отдельных задач. На этом уровне детализации применение принципа «Заказчик – Поставщик» особенно важно. Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах определённых работ. В данном случае подразумевается внутренний Заказчик, т. е. следующая стадия процесса (см. рисунок 4.10). Поставщик – тот, кто поставляет, т. е. предыдущая стадия процесса. Например, одна операция по отношению к следующей будет являться Поставщиком, а по отношению к предыдущей – Заказчиком.

Рис. 4.10

Сам принцип заключается в понимании того, кто является вашим Заказчиком, что именно, когда и в каком количестве это необходимо вашим заказчикам. А своевременное и качественное удовлетворение потребностей[15]15
  Пирамида Маслоу (пирамида потребностей) – название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации – теорию иерархии потребностей.


[Закрыть] Заказчика с соблюдением определённого норматива издержек, наряду с целями организации, являются направлениями работы и непрерывного совершенствования. Нужно поставить себя на место Заказчика, понять, что ему требуется и после ответить на вопросы:

– Кто заинтересован в первую очередь в результатах моего труда?

– Что именно интересует его в моей работе?

– В чём ценность моей работы для Заказчика?

– Как и в чём можно измерить эту ценность?

– Как я понимаю, что полностью удовлетворил потребности Заказчика?

И прочие вопросы подобного смысла.

Необходимо помнить, что основное направление любых работ должно быть направлено на удовлетворение потребностей Заказчика, а также вырабатывать аналогичное отношение у своей команды и подчинённых. Только так эта работа будет приносить максимальную пользу в организации.

Существует много отдельных принципов, которые различные организации в разной форме встраивают в работу своих организаций. Мы не будем выделять их отдельно, а лишь подчеркнём, что перечисленные нами принципы – далеко не полный перечень. Принцип – «не принимай брак, не производи брак, не передавай брак» – может являться частью культуры непрерывного совершенствования организации. Формируя соответственное отношение к своим процессам у каждого работника, существенно повышается общий уровень ответственности, что, в свою очередь, отражается на ключевых показателях процесса: возрастает уровень годных изделий, производительность и т. д. Такой принцип, как «остановка в случае возникновения проблемы», означающий прекращение любой деятельности при возникновении проблемы (с оборудованием, качеством и т. п.), сформированный у работников, позволит существенно снизить потери. Как известно, самая безвредная из семи видов потерь – это ожидание. Когда вы ждёте, вы не производите брака, не совершаете ошибок и ничего не сможете сломать. Поэтому для процессов с часто возникающими проблемами применение этого принципа сослужит хорошую службу. Например, имея большие проблемы с качеством, работник, к которому поступило бракованное изделие, руководствуясь принципом «остановки в случае возникновения проблемы», остановится и подаст сигнал о возникновении проблемы своему руководителю. До принятия контрмер для предотвращения распространения проблемы и указания руководителя работник будет ожидать.

Таким образом, в зависимости от специфики каждого процесса, его состояния, стабильности и объёма возникающих проблем, необходимо делать акцент на различные принципы, однако необходимо помнить, что ни один из них не может навредить вашей организации. Можно, а в большинстве случаев нужно, применять их все, пропитывая ими культуру вашей организации.

Какие решения можно предложить для организации непрерывного совершенствования?

Большинство современных западных организаций вряд ли когда-либо задавались таким вопросом. Жёсткая конкуренция заставляет применять наиболее совершенные, известные в настоящее время методы, способы и приёмы ведения бизнеса. Но непрерывное совершенствование не существует как отдельное понятие, оно считается естественной необходимостью развития организации. Любой руководитель знает, что его работа – это совершенствование закреплённого за ним процесса, а любой работник знает о своих преимуществах и возможностях для совершенствования.