Текст книги "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса"

Таблица 3.7

Оценку лучше проводить группой экспертов, либо, при физически отдалённом расположении экспертов друг относительно друга провести несколько отдельных оценок и обобщить результаты. В случае значительного расхождения во мнениях экспертов, рекомендуется применить метод голосования, либо воспользоваться усреднёнными результатами. Такой способ позволит снизить степень влияния субъективного мнения и вероятность ошибок.

Следующий предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 3.8).

Вы вносите все коренные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, в матрицу, а затем попарно сравниваете каждую коренную причину, задавая себе вопрос: «Какая из них больше влияет на появление проблемы?» Таким образом, задавая себе этот вопрос столько раз, сколько клеток получилось в вашей матрице, вы получите итоговый результат в виде некоего рейтинга коренных причин, с указанием «победившей» причины. Как видно из примера (см. таблицу 3.8), коренная причина с большим влиянием выделяется жирным шрифтом. Итоговый результат равен количеству выделенных цифр, соответствующих каждой коренной причине. Например, в нашем случае коренная причина № 1 победила в 5-и сравнениях, а коренная причина № 2 – в 4-х.

Данные методы основаны на субъективной или, как принято называть, экспертной оценке, поэтому не стоит до сотых долей вычислять влияние, вероятность и перебирать все возможные ситуации, сравнивая коренные причины. В любом случае, бороться вам придётся не с одной коренной причиной, попавшей на вершину рейтинга, а с несколькими, наиболее значимыми, поэтому для верной работы инструмента достаточно 80-и процентной точности.

Таблица 3.8

На основании итоговых рейтингов составляется перечень коренных причин в виде последовательности для устранения. Воспользовавшись принципом Парето (80 % причин обусловлено 20 % следствий и наоборот), можно откинуть 80 % коренных причин, которые по итогам проведённого анализа составляют 20 % от суммы показателя (при работе с таблицей отбора), либо от суммы итоговых значений (при работе с матрицей сравнения).

Наконец вы выбрали коренные причины и уверены, что именно они являются главными источниками проблем. Это укрепит вашу уверенность в необходимости борьбы именно с ними.

Что такое культура решения проблем?

Важной составляющей культуры решения проблем является подтверждение устранения коренной причины. Часто бывает так, что это упускается из виду. Чтобы быть уверенными, что проблема решена навсегда, необходимо подтвердить это. Как это сделать?

Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть проблему можно измерить каким-либо показателем, а её размер – размером отклонения этого показателя от стандартного значения. Таким образом, отслеживая некоторое время соответствующий показатель, мы можем либо убедиться, что проблема решена, либо понять, что явилось причиной отклонения и возврата проблемы.

Взглянув на этот вопрос с иной стороны, следует отметить, что решение любой проблемы – это воздействие на систему, которая в результате существования проблемы выведена из равновесного состояния[12]12
  Закон равновесия (одна из формулировок): «во Вселенной все находится в равновесии, и, если что-то выводит ее из этого состояния, она тотчас старается вернуться в равновесие».


[Закрыть]. Любое воздействие на систему может отразиться на ней самым неожиданным образом. Вспомните, как бывало: решив одну проблему, вы обнаруживали, что появилась новая в другом месте в результате решения первой. Предвидеть всё невозможно, поэтому отслеживание результатов в течение некоторого времени позволит быстро среагировать на разного рода неожиданности и вовремя внести корректировки.

Применительно к поведению людей, решение проблемы может оказаться изменением их привычных действий или изменением их поведения, что является ещё одной причиной пристального отслеживания результатов и своевременного внесения корректировок.

Именно по приведённым выше причинам многие организации, внедряющие lean и практикующие постоянное решение проблем, отслеживают каждую решённую проблему, не снимая её с контроля, до получения подтверждения её решения.

Еще одной составляющей культуры решения проблем является мотивация работников на выявление потерь и решение проблем. Она заложена в культуре организации. Идеальная ситуация с точки зрения lean – это осознание каждым руководителем необходимости выявления потерь и решения проблем так, чтобы они больше не появлялись. Важно для руководства отслеживать эффективность при помощи ряда ключевых показателей с определённой периодичностью. Например, имеется ряд проблем, непосредственно влияющих на показатель трудозатрат подразделения (участка, цеха и т. п.). Решая их, руководитель улучшает свой показатель на определённую величину. В зарубежных компаниях цели, которые таким образом берёт на себя руководитель, называются «challenge», что в переводе с английского «вызов», который они бросают сами себе, получая не только моральное удовлетворение от достижения амбициозной цели, но и некий материальный бонус. Особенности мотивации персонала – предмет отдельного разговора. Кстати, вне зависимости от мотивации на выявление потерь или решение проблем, создание такой культуры – одна из главных задач каждого руководителя.

Создание культуры решения проблем можно осуществлять по-разному, однако в любом случае необходимы соответствующие условия, в которых руководитель знает, что такое проблема, зачем её решать, как это сделать, чем измерить её решение и зачем это ему нужно. В определённой организации ответы на эти вопросы могут быть различные, так же, как и методы и приёмы, применяемые для ответа на них. Основываясь на опыте современных организаций, такие условия могут заключать в себе структуру ключевых показателей процесса, взаимно влияющих друг на друга и имеющих определённого «хозяина», того, кто непосредственно влияет на них (создаёт их). Например, показатели качества цеха, процент выхода годного, складывается из аналогичных показателей его составляющих – участков цеха. На показание выхода годного цеха влияет начальник цеха, так как в его цехе руками его работников создаётся (или не создаётся) брак, однако, «хозяином» показатель выхода годного участка № 2 может быть начальник участка № 1, так как брак приходит от работников его участка, т. е. создаёт его он.

Таким образом, отслеживание фактического состояния по определённым показателям, а также установка целей по ним может способствовать созданию культуры решения проблем. Немаловажный нюанс – процесс, измеряемый определёнными ключевыми показателями, должен быть стабилен, т. е. не должно быть больших разбросов в их значениях. Возвращаясь к последнему примеру, если значения выхода годного значительно колеблются, следовательно, вы не можете получить предсказуемый результат, значит, какие-то проблемы в процессе препятствуют этому. Найдите и решите в первую очередь их. Процесс должен выдавать стабильный и предсказуемый результат. Даже если процесс стабильно плохой и результат вас категорически не устраивает, уже можно применять систему показателей. Важным аспектом остаётся обучение руководителей, они должны знать, что является проблемой, а что нет. Это очень важно уметь делать и чувствовать, чтобы не распылить свои силы и ресурсы, занимаясь не тем, чем надо. Так же руководитель должен уметь чётко, лаконично и правильно формулировать проблему, так как от правильной формулировки напрямую зависит её решение. Элементарные знания о том, как можно проанализировать проблему, расставить приоритеты и решить её, отследив результат, тоже должны занимать почётное место в багаже знаний руководителя.

Описанная для примера ситуация идеализирована. Она должна быть неким ориентиром, к которому следует стремиться для формирования культуры решения проблем в вашей организации.

Культура решения проблем состоит из осознания руководителем необходимости системных действий, направленных на решение проблем, измерение и оценку их решения при помощи определённых показателей, а также на мотивацию подчинённых на всё перечисленное.

4. Непрерывное совершенствование

Непрерывное совершенствование и Кайдзен – это одно и то же?

В данной главе от потерь и проблем, всюду окружающих нас, мы плавно переходим к непрерывному совершенствованию. Несмотря на сложность самого словосочетания, его определение простое. А как явление оно распространено не только на производстве и в работе организаций, применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, но и на многих зарубежных предприятиях, которые никогда не слышали этих названий.

Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.

Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит упомянуть для кого-то незнакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает «изменения (кай) к лучшему (дзен)», что часто переводят как «непрерывное совершенствование» (см. рисунок 4.1). Эта философия или практика, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имае «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии» [9], «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [10]. Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это одни из нескольких фундаментальных принципов Кайдзен.

Рис. 4.1

В данной книге мы предпочли длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» вместо более глубокого японского понятия «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они являются синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы будем понимать процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов – рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля. В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Как уже было упомянуто выше, многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить простые и известные всем факты о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рынка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.

Чем отличается непрерывное совершенствование от решения проблем?

Это объясняет и изложенное выше суждение, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы, невозможно совершенствоваться, это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике. Прежде чем улучшать процесс, его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что, в свою очередь, нисколько не уменьшает, а, наоборот, значительно увеличивает количество имеющихся проблем.

Отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить графически в виде следующей схемы (см. рисунок 4.2).

Рис. 4.2

Как известно, проблема – отклонение от стандарта, решение проблемы – приведение чего-либо (показателя, ситуации, расположения предметов) к стандарту.

Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится видно, что, решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Что отличает организации, развивающие культуру непрерывного совершенствования?

Из чего же состоит непрерывное совершенствование? Согласно философии Кайдзен, общее благополучие корпорации складывается из мелких улучшений, осуществляемых на рабочих местах, составляющих общую массу улучшений участков, цехов, производств и т. п. Это не только благополучие самой организации в целом, но развитие и совершенствование отдельных её подразделений и рабочих мест.

Таким образом, непрерывное совершенствование своей работы и своего рабочего места ведёт к повышению благосостояния организации в целом и через это к повышению собственного благосостояния. Возвращаясь к признакам lean мышления, непрерывное совершенствование является одним из них, о чём мы сознательно не упомянули в предыдущем разделе, чтобы не забегать вперёд. Его можно сформулировать так: поиск скрытых возможностей во всём и совершенствование.

Давайте представим организацию, руководители которой своевременно и качественно решают возникающие проблемы, принимают и воплощают здравые и качественные предложения по совершенствованию, достигают амбициозных целей и значительных улучшений по основным показателям организации. Персонал активно участвует в генерации идей, формулировании предложений, а также в их практическом воплощении.

Кому-то будет очень тяжело представить такую организацию, кому-то практически невозможно, а кто-то не увидит в этом ничего особенного, ведь так и должна функционировать нормальная современная организация. Что же заставляет коренным образом отличаться одну организацию от другой? Множество различных вариантов ответа на этот вопрос можно объединить одним понятием – культура.

Культура в организации формируется совокупностью мышлений каждого на предприятии, т. е. то, как мы все мыслим и действуем, является направлением для формирования культуры той среды, в которой мы находимся. Это работает и в обратную сторону: среда, в которой мы находимся, напрямую влияет на наше мышление и поступки. Рассматривая формирование культуры в организации подробней, становится видно, что она формируется под воздействием отдельных масс людей, составляющих, как правило, большинство, которое объединяет единое направление мышления (единые цели, убеждения, принципы и т. п.). В свою очередь, в этих отдельных массах людей выделяются особо яркие личности, называемые лидерами, которые объединяют остальных людей. Получается, что основное отличие непрерывно совершенствующейся организации от остальных – это наличие объединённого общими целями и убеждениями в необходимости совершенствования большинства.

Именно уверенность в правильности того, что делаешь, формирует новое мышление и помогает оттачивать навыки. Здесь можно провести параллель с внутренней мотивацией человека, побуждениями, приходящими не извне, а из самого человека.

В части объяснения механизма формирования lean культуры часто приходится прибегать к схеме, представленной на рисунок 4.3, которая немного в упрощённом варианте объясняет вышеизложенное.

Рис. 4.3

Формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение. Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

При чём здесь мотивация?

Психологический механизм работы непрерывного совершенствования достаточно прост, но так как любые совершенствования и изменения требуют приложения волевых усилий, необходимых для выхода человека из комфортного состояния, то здесь не обойтись без внутренних или внешних подкреплений, т. е. без мотивации.

Следует остановиться на понятии внутренней мотивации. Это движущая сила, исходящая изнутри, которая толкает вперед и не позволяет остановиться, это причины, почему человек вкладывает свои усилия во что-либо и действует изо дня в день. Внутреннюю мотивацию можно сравнить с неким внутренним топливом человека, которое подпитывает его и не позволяет остановиться. Внутренняя мотивация питается результатами труда, а если быть точнее – быстрыми и качественными результатами работы. Когда человек видит перед собой результат своей деятельности, который исправно функционирует и приносит пользу, уровень внутренней мотивации существенно возрастает вместе с уверенностью в себе и самооценкой человека. И тем более возрастает, если улучшение повлияло на самого человека, например, облегчило или упростило его труд, повысило уровень комфортности. Можно перечислить множество факторов, повышающих уровень внутренней мотивации, однако следует помнить, что её уровень может быть серьёзно ограничен уровнем внешней мотивации. Сейчас разберём, что это означает.

Внешняя мотивация – это побуждения человека, зависимые от внешней среды (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и т. п.). Этот вид мотивации регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности человека. Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. Так, при внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку, при внутренней мотивации вознаграждением за неё будет являться активность сама по себе.

Представив внешнюю и внутреннюю мотивацию следующим образом (см. рис. 4.4), становится видно, что деятельность человека никогда не ограничивается одним видом мотивации. Можно увеличить уровень внутренней мотивации до определённой степени, побудив человека что-либо делать до тех пор, пока не будет достигнута низкая степень внешней мотивации. Например, достижение целей руководителем и получение от этого удовлетворения сопровождается преодолением огромных трудностей и решением множества проблем, дискомфорт от которых снижает уровень его мотивации. Без применения внешних подкреплений мотивации сложно будет поддерживать нормальную работоспособность продолжительное время.

Рис. 4.4

Следует отметить, что любая мотивация нуждается в подкреплении, т. к. её уровень со временем снижается: чем больше внешний уровень мотивации – тем больше внутренний. Согласно концепции Эдварда Деси (американского профессора психологии) внутренняя и внешняя мотивации должны быть уравновешены и находиться в балансе. Другими словами, если будет преобладать внешняя мотивация, то уровень внутренней постепенно будет снижаться. Поэтому к данному вопросу следует подходить аккуратно и вдумчиво.

Таким образом, формирование нового мышления, необходимого для перехода к культуре непрерывных совершенствований, не может полностью осуществиться только на правильном применении методов и инструментов, даже если это приводит к систематическим успехам. Необходимо создавать условия, в которых оно могло бы развиваться путём повышения внутренней и внешней мотивации.

Какими должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, о какой организации мы говорим. Помните, когда мы представляли идеальную ситуацию на предприятии, у кого-то это не вызвало ни малейшего труда, а кто-то не смог себе такого представить. То же самое происходит и с условиями для развития культуры.

Вначале необходимо оценить текущую ситуацию и понять, каковы условия в настоящий момент времени. Существуют определенные критерии, на которые при развитии культуры непрерывного совершенствования мы можем опереться.

– Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь если не большую, то значительную часть своего времени. Задача непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, «что не место красит человека, а человек – место». С работы непосредственного руководителя (привития правильных установок персоналу) и начинается формирование необходимого мышления.

– Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник, что такое проблема и как её распознать? Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данного и предыдущего условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе, что не может существовать без осознания ими их необходимости.

– Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники пребывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник, и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.

Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того, хорошее это предложение или плохое, взяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе?

– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.

Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:

– заинтересованные руководители;

– выявленные и заинтересованные лидеры;

– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;

– обеспечение условий для обучения и развития;

– поддержание информированности персонала;

– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.

Какова здесь роль лидера?

Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.

Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.

Коротко о целеполагании

Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.

Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).

Рис. 4.5

Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny[13]13
  Time Management (с англ. time management, управление временем, организация времени) – технология организации времени и повышения эффективности его использования.


[Закрыть], путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении будущего моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то очевидно, что для этого через 10 лет уже должен быть определён земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы. В долгосрочных целях это нужно отобразить. Должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т. п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, к примеру, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели на ближайший год могут содержать проведение анализа и разработку бизнес-плана.