Текст книги "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса"

Для среднестатистической российской организации дела обстоят не столь оптимистично. Опытные руководители знакомы с советских времён с научной организацией труда, многие организации реализуют различные проекты, модернизируют и улучшают свои процессы. Тем не менее, понятие непрерывного совершенствования либо не существует ввиду отсутствия осознания его необходимости, либо существует как приложение, не связанное с основной деятельностью. В работе руководителя нельзя отделять непрерывное совершенствование (совершенствование в целом) от повседневной работы. Улучшения должны являться частью постоянной работы руководителя. Поэтому вопрос решений, направленных на организацию непрерывного совершенствования, является актуальным в настоящее время.

Не будем рассуждать на о том, зачем совершенствоваться. Если вы решили это делать всерьёз, то осознаёте эту необходимость. Теперь важно, чтобы её осознала ваша команда, работники и остальной персонал вашей организации.

Не менее важно понимание персонала, что его ценят и прислушиваются к нему, ведь только в этом случае от него можно ожидать шагов в направлении непрерывного совершенствования. Руководитель должен осознавать то, что основной потенциал для реализации улучшений находится в его работниках, в тех, кто непосредственно участвует в создании ценности. Никто не предложит идеи лучше по совершенствованию процесса, чем тот человек, который работает в нём, ввиду накопленного опыта и знаний. Вытянуть идеи и предложения из такого работника бывает достаточно сложно. Во-первых, несмотря на наличие опыта, знаний и практических навыков работы в определённом процессе, побочным эффектом всегда является «замыленность глаз». Этот эффект проявляется в том, что человек, постоянно выполняя одну и ту же последовательность действий и работая в одном и том же процессе, каждый раз в одинаковом направлении, со временем делает это автоматически. Задача руководителя в таком случае заключается в ориентировании и подталкивании человека в нужном направлении, высвобождая потенциал работника, пользуясь его опытом и показывая ему новые возможности, которые можно реализовать.

Таким образом, упрощённую схему формирования культуры непрерывного совершенствования и повышения эффективности во всех сферах деятельности можно представить следующим образом (см. рисунок 4.11).

Рис. 4.11

Цели, спускаемые менеджментом сверху, и система распределения целей среди руководителей организации направляют работу организации в целом и задают курс направления непрерывного совершенствования. Мелкие и средние предложения работников, реализация небольших проектов нижним уровнем управления с участием работников с другой стороны являются движущей силой, связывающей основной, создающий ценность процесс, со стратегией организации. Другими словами, поощрение работников на подачу предложений и формулирование идей, при достаточном их обучении и информировании, является основной составляющей, формирующей культуру непрерывного совершенствования.

Начать формировать такую культуру можно с подачи работниками предложений о том, как они могут улучшить свой труд, операции и рабочие места. Для этого можно разместить большие листы бумаги на участках (либо что-нибудь другое) для записи их идей. Не забудьте карандаш или маркер. Не стоит обольщаться и думать, что работники сразу бросятся заполнять предложенный им лист. Обратите внимание, что тот промежуток времени, который потребуется работникам для того, чтобы начать выдавать предложения, напрямую характеризует культуру данного коллектива. Длинный промежуток времени, как правило, несколько дней или недель, характеризует консервативный и устоявшийся коллектив, где преобладает недоверие к руководству и отсутствие веры в возможные перемены. Такой коллектив не обязательно должен обладать крайне низкой лояльностью, уровень её может находиться примерно на среднем уровне. Работа руководителя с таким коллективом либо не ведётся вовсе, либо ведётся крайне неудовлетворительно. Противоположные суждения относятся к коллективу с коротким временем подачи предложений. Этот коллектив знает, что руководство его слышит, либо может его услышать. Не стоит требовать подписи идей и предложений, анонимность – гарантия большего их количества. Страх перед реакцией коллектива, ошибки в формулировке, возможное отягощение работы своим коллегам и многое другое может помешать выражать свои идеи. Необходимо избавляться от всех подобных мелких препятствий. Очередным мелким препятствием, как показывает практика, становится проблема в самом формулировании предложения по улучшению. Не будем искать объясняющих это причин, достаточно множество фактов из практики, подтверждающих это. В таких случаях формирование культуры непрерывного совершенствования можно начинать не с записи предложений и идей, а с фиксирования проблем, мешающих текущей деятельности. Человеку бывает сложно порой предложить какое-либо решение, однако не нужно иметь учёную степень, чтобы выразить то, что не нравится и мешает.

Таким образом, упрощая работникам задачу, мы усложняем её для руководителей, но, в то же время, предоставляем им большое пространство для маневрирования. Как известно, каждую проблему можно решить множеством способов. Руководители могут применять более удобные для них методы решения, менее затратные, ориентированные на цели и долгосрочную перспективу.

Как работает система подачи и реализации предложений?

Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрении работников и обеспечении обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.

Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.

Рассмотрим наиболее распространённый пример работы подобной системы. Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30 %, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает. За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т. п.). В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.

Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы, сразу же передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т. е. потенциально влекут появление брака, противоречащие технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности, являющиеся угрозой безопасности организации и её работникам, отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты-эффект (см. рисунок 4.12).

Рис. 4.12

Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника. Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат), выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информации для принятия таких решений. Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели, долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности и наличия ресурсов.

Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в улучшенное состояние. Затем бригадир разрабатывает новый стандарт планировки, который завершает улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.

На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработной платы, где обсчитывается эффективность его реализации, начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения. Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям, либо по суммарному экономическому эффекту руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией, все руководители обязаны делиться ею и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы системы подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней. Так что представленный пример ни в коем случае не является идеальным вариантом организации системы подачи и реализации предложений.

Почему так важна обратная связь?

Важный момент, на который стоит обратить внимание, это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчас реализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, – категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести. Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.

Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!

Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.

Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.

Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи. Помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.

Подводя итог

Вспомним перечисленные ранее основные методы и способы, помогающие развить в организации культуру непрерывного совершенствования. Целеполагание сверху и распределение целей по всем уровням организации позволяет задать курс организации. Подача и реализация предложений снизу является движущей силой и энергией, высвобождающейся от работников, имеющих нескончаемый потенциал для совершенствования. Проектная деятельность, структура которой подобна описанной выше системе подачи и реализации предложений, реализует более крупные задачи на уровне руководителей среднего звена, как вовлекая работников основного процесса, так и взаимодействуя по горизонтали через работу межфункциональных групп. Мотивация руководителей на основе ключевых показателей процесса, совместно с амбициозными задачами, поставленными перед ними, позволяет вовлекать их в процесс непрерывных улучшений, не разделяя общую деятельность на «основную» и «дополнительную».

Разумеется, можно продолжить этот список различных приёмов, применяющихся в настоящее время, но здесь отражены наиболее важные и зарекомендовавшие себя с точки зрения автора способы и методы. Все они в совокупности позволяют сформировать культуру непрерывного совершенствования в организации. Вы можете искать и применять другие решения, которые подходят вашей организации. Всё в ваших руках!

5. Стандарт и методы работы на основе стандартов

Если в настоящее время на большинстве предприятий России спросить, «что такое стандарт в вашем понимании», ответы будут отличаться не сильно, а первым, что придёт в голову, будет ГОСТ[16]16
  ГОСТ (Государственный стандарт) – основная категория стандартов в СССР, сегодня межгосударственный стандарт. Принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС). В настоящее время являются нормативными неправовыми актами.


[Закрыть]. Это не удивительно, ведь даже понятие качества в большинстве случаев ассоциируется с этой аббревиатурой. Современные стандарты, например, ГОСТ ИСО 16949[17]17
  ГОСТ ИСО 16949 – Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части (Quality management systems). Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations).


[Закрыть], уже интегрируются с основными принципами lean. И кто знает, возможно, когда выйдет эта книга, уже появится первый ГОСТ по Бережливому производству.

Для того чтобы перейти к подробному описанию метода «стандартизованной работы», нам необходимо поговорить о том, что является стандартом с точки зрения lean.

Все приготовления к внедрению «стандартизованной работы», в том числе и преобразование культуры и климата в организации в нужном направлении, базируются на постулатах lean, описанных в данном разделе.

Как уже говорилось выше, стандарт – это то, как должно быть. Речь может идти о значении определённого показателя, последовательности действий, расположении оборудования и многом другом. Чтобы разобрать механизм работы стандарта и взглянуть на этот вопрос с точки зрения lean, обратимся к распространённой наглядной схеме, отображающей работу стандарта (см. рисунок 5.1). Возможно, кто-то из читателей, перерабатывая информацию о lean, уже сталкивался с этим рисунком.

Рис. 5.1

Любое улучшение представляется как работа, для совершения которой необходимо затратить определённые усилия. Не зря в народе есть поговорка «дела идут в гору». Обычно это изображается в виде наклонной плоскости, по которой, по мере реализации определённых улучшений, катится «колесо улучшений». Нет смысла говорить о том, в какую сторону проще катиться колесу. На практике это является выбором руководителя, равно как и скорость, с которой «колесо улучшений» будет катиться. Так как совершенству нет предела, наклонная плоскость условно не имеет конца и начала, а «колесо улучшений» изображается в начале плоскости. Всем прекрасно известно, что после реализации улучшения, когда мы катнули наше колесо ещё на один оборот вверх по плоскости, всё вернется в исходное состояние, если оставить ситуацию без внимания: не проследить, не стабилизировать и не стандартизировать. Более того, по закону инерции[18]18
  Закон инерции – один из основных законов механики, согласно которому при отсутствии внешних воздействий (сил) или когда действующие силы взаимно уравновешены, тело сохраняет неизменным состояние своего движения или покоя относительно инерциальной системы отсчёта.


[Закрыть] положение вещей, как правило, становится хуже, чем было до улучшения. Возможно, в связи с такими неграмотными улучшениями появилась поговорка «не сломано – не трогай». Но повторим ещё раз: это не lean подход. Чтобы избежать такой ситуации и не превратить все наши усилия, направленные на реализацию какого-либо улучшения, в «сизифов труд»[19]19
  Сизиф (точнее Сисиф) – древнегреческий строитель и царь Коринфа после смерти, приговорённый богами вкатывать на гору тяжёлый камень, который, едва достигнув вершины, каждый раз скатывался вниз. Отсюда выражения: «сизифов труд», «сизифов камень», означающие тяжёлую, бесконечную и безрезультатную работу и муки.


[Закрыть], любое улучшение должно быть стандартизировано. Графически стандарт изображается в виде некой опоры, препятствующей возврату ситуации в начальное состояние. Качество стандарта напрямую влияет на его способность удержать «колесо улучшений» и не позволить ему откатиться назад.

Процесс постоянных непрерывных улучшений представляет собой систематическое приложение усилий, направленных в определённом направлении, для улучшения, с последующим закреплением и стандартизацией результатов (см. рисунок 5.2). Согласно данной концепции, улучшения должны совершаться небольшими шагами. Нельзя сразу взять и загнать «колесо улучшений» на самый верх плоскости. Залог успеха заключается в небольших шагах, т. е. дроблении крупных кусков работы на более мелкие, постепенном их улучшении, отслеживании результатов и их стандартизации.

Рис. 5.2

Что представляет собой «колесо улучшений»?

В основе «колеса улучшений» лежит цикл PDCA, о котором в настоящее время существует множество доступной информации. Другое название цикла PDCA – цикл Деминга-Шухарта[20]20
  Уолтер Эндрю Шухарт (18.03.1891 – 11.03.1967) – всемирно известный американский учёный и консультант по теории управления качеством.


[Закрыть]. Логичность и работоспособность этого цикла зарекомендовали себя повсеместно. Поэтому в настоящее время лучшие западные и восточные наработки объединяются в единые методики, распространяемые по всему миру, так же, как и методика, представленная в настоящей книге.

В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

– Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо мы формулируем идею об улучшении чего-либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем). Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема, реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения), расставляются приоритеты для решения наиболее важных, влияющих на достижение цели, задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

– Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

– Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, в предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен, либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

– Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится «внедряй», «стандартизируй», но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» ы является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т. д.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как, получив первые видимые результаты, у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.

Существует ещё один из вариантов цикла, называемый SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Единственное отличие заключается в первой стадии (вместо «планируй» – «стандартизируй»), который применим для неизвестных, нестабильных и не стандартизированных ситуаций. Говоря проще, чтобы что-то улучшить, необходимо понять, что мы улучшаем, поэтому, вначале должен появиться стандарт текущей ситуации, характеризующей её, как есть сейчас. Ситуацию необходимо стабилизировать, что означает, что мы не должны иметь существенных разбросов в показателях, характеризующих ситуацию, в разные моменты времени. Для этого ситуация должна быть описана в стандарте и отслеживаться.

Как связан стандарт и стабильность?

В настоящей книге мы уже не раз сталкивались с таким понятием, как стабильность процесса, а также говорили о том, что улучшать можно только стабильный процесс, а после улучшения его обязательно надо стандартизировать. Рассмотрим вопрос немного подробней. Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров процесса от их среднего значения (вариабельность).

Например, показатели качества являются стабильными, если мы их можем предсказать, спрогнозировать, когда они не отклоняются существенно от их среднего значения.

В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5 %, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям – в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и т. д. Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, делающие процесс нестабильным, мы не обязательно улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров. Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его. Для этого применяется цикл SDCA, который предполагает стандартизацию существующего состояния перед его улучшением. Чтобы стабилизировать процесс, необходимо понимать, какие значения должны иметь параметры этого процесса, для чего их необходимо отразить в стандарте. Какая бы ни была нестабильная ситуация, её стандартизация сама по себе снижает вариабельность. Выполнение мероприятий, проверка и воздействие ещё больше стабилизируют процесс, после чего уже можно планировать и реализовывать дальнейшие улучшения. Данная схема работы приводится на рисунке 5.3, из которого видна разница в подходах между циклами SDCA и PDCA, а также механизм их работы. Прежде чем реализуется улучшение, процесс должен быть стабилизирован, а стабилизированный процесс – это процесс, измеряемый определёнными параметрами, отражёнными в стандарте, не имеющий от него отклонений.

Рис. 5.3

Откуда появился стандарт?

Мы начнём с появления самого понятия. Первым понятие «стандарт» ввёл американский инженер, основоположник научной организации труда (НОТ) и менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжёлого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путём тщательного изучения и проектирования приёмов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда, отдыха и других мер. Первые данные по результатам замеров времени выполнения операций фиксировались им вплоть до секунд, а передвижения – вплоть до миллиметров. Это были первые случаи такого подхода к организации труда, впоследствии этот подход получил широкое распространение по всему миру как «научная организация труда».

Научная организация труда – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм труда, в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Сама по себе НОТ в настоящей книге нас не интересует, о ней вы можете более подробно узнать в трудах Ф. Тейлора, А.К. Гастева и В.И. Ленина. Нас же интересует развитие стандарта после его первого появления на свет.