Текст книги "Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию"

Глава 3
24 недели, три дня и три часа до запуска

Несколько инженеров Apple беспокоились из-за Android уже не первый месяц; они знали, насколько ревниво относится Google к iPhone. Однако Джобс верил в партнерство Apple и Google и в свои отношения со Шмидтом и основателями Google Брином и Пейджем. Что еще более важно, в начале 2007 года Android казался для Apple меньшей из проблем. iPhone должен был выйти на рынок через шесть месяцев, и Apple предпочитала тратить каждый час на подготовку к этому.

Тот факт, что презентация Джобса прошла безукоризненно, стал для многих огромным облегчением. На самом деле это было великолепное зрелище. Apple взяла почти не работающий прототип iPhone и с помощью ловких рук инженеров заставила миллионы людей тут же захотеть его купить. Однако что могло бы случиться 29 июня, когда многие из этих потребителей выстроились бы перед магазинами Apple, чтобы купить аппарат? Разумеется, они ждали, что их iPhone будет работать так же безукоризненно, как показывал Джобс на сцене. Однако все, что имелось у Apple сейчас, в январе, – это несколько десятков прототипов, лично отобранных на азиатской фабрике руководителями Apple и привезенных в ручном багаже. Прототипы просто не пережили бы обычной почтовой отправки, не говоря уже о постоянной работе в течение дня. По словам Борчерса: «Нам нужно было быстро понять, как производить iPhone в огромных количествах». Любой может сделать сотню экземпляров чего угодно. Выпускать миллионы – это совсем иная задача. «К примеру, как обеспечить качество производства и тестирования антенны? Мы должны были проверить каждый телефон, сходящий со сборочной линии, поскольку в производстве имелись слишком большие допуски, влиявшие на качество радиосигнала». Apple настолько сильно не хотела оставлять ничего на волю случая, что создала специальный зал для тестирования в штаб-квартире компании. «Затем мы пригласили к себе представителей Foxconn (производственного партнера Apple в Азии) и сказали: “Повторите тестирование пятьсот раз или сколько вам требуется, но мы должны получить результат”».

Дело не ограничивалось тем, чтобы навести порядок на производстве и создать правильно работающие комплектующие. Отнюдь не идеальными были и ключевые свойства iPhone. Память телефона и его виртуальная клавиатура (и без того одно из самых противоречивых свойств) работали довольно некорректно. Прикосновение к «E» – самой частоиспользуемой букве английского алфавита – зачастую приводило к тому, что другие кнопки начинали перемещаться по клавиатуре. Вместо того чтобы появляться сразу после нажатия, буквы возникали после раздражающей паузы. CEO Microsoft Стив Баллмер, как и многие другие, заявил о том, что iPhone – ущербный продукт, поскольку у него нет физической клавиатуры. Беспокоились и руководители Apple. Им было неудобно пользоваться этой клавиатурой. «Всех напрягало прикосновение, не приводившее к физической обратной связи», – говорил один из них. Однако Джобс был непреклонен. «Стив рассказал о своей логике во время презентации на сцене. Как только у вас появляются зафиксированные клавиши, это значит, что они не могут работать для всех приложений. Хуже того, вы сразу же теряете половину пространства экрана. Потому все понимали, насколько важно исполнить его просьбу – от этого зависела судьба всего проекта».

Apple требовалось перестроить и экран дисплея iPhone. Хотя Джобс заявил, что он должен быть стеклянным, а не пластиковым, и даже нашел предыдущей осенью источник материала, дело не ограничивалось заменой одного экрана на другой. Компания Corning исправно поставляла стекло, но это был лишь один из множества шагов, необходимых для создания работающего тачскрина. Для корректно функционирования предстояло вставить мультитач-сенсоры в стекло, а не просто присоединить их к нему. Однако этот процесс в стекле совсем не был похож на работу с пластиком.

Стекло тяжелее пластика, поэтому инженерам Apple был нужен более крепкий клей, чтобы удерживать конструкцию на месте. Им пришлось изменить алгоритм функционирования всех кнопок, поскольку теперь они должны были работать на более жестком материале (стекло не гнется так же, как пластик). Кроме того, им предстояло снова сбалансировать устройство, чтобы учесть различия в весе экрана. «Все это было невероятно сложным делом, – рассказывал один из руководителей, вовлеченных в процесс. – В конечном итоге Джеффу Вильямсу (главе производственного подразделения Apple) удалось найти в Китае машину для резки стекла, которая помогла нам решить эту проблему».

И, наконец, Apple пришлось сделать собственный протокол тестирования звонков, соответствующий стандартам работы сети AT&T. Обычно производители отдают эту работу на откуп операторам, однако Apple хотела иметь собственные данные на случай жалоб на качество звонков через iPhone. Она просчитала, что AT&T могла бы обвинить в проблемах со звонками iPhone, хотя чаще всего подобное происходило из-за неполадок в самой сети. Поэтому, по словам Борчерса, Apple хотела подстраховаться. «Мы загрузили несколько телефонов и компьютеров в мой Volkswagen Jetta и начали нарезать круги по городу в поисках мертвых зон», – рассказывал Шуво Чаттерджи. Телефоны были запрограммированы на автоматический набор определенных номеров с четко заданным интервалом, а результаты измерялись с помощью компьютеров.

«В наши дни у Apple для этого имеется специальный процесс и даже специальные грузовики, но в те времена мы занимались тестированием с использованием всего, что подворачивалось под руку, – рассказывал Чаттерджи. – Иногда нам просто говорили, что у Скотта Форстолла сорвался звонок, и нам требовалось выяснить, в чем была причина. Мы ездили вокруг его дома и определяли, нет ли там мертвой зоны. Это же случалось и у Стива. Пару раз нам пришлось нарезать вокруг их домов так много кругов, что мы начали беспокоиться, не вызовут ли соседи полицию».

В конечном итоге Борчерсу пришлось взять на себя координирование и управлять решением большинства из этих проблем. Он, как глава маркетинга iPhone, вместе со своей командой представлял собой, в сущности, менеджера проектов iPhone, помогавшего Джобсу координировать и редактировать работу различных команд перед созданием общего маркетингового плана. Он и его команда были инженерами – у Борчерса имелась степень бакалавра в области машиностроения, полученная в Стэнфорде, и степень магистра из MIT – однако чаще всего им приходилось разъяснять сложные инженерные проблемы простым языком. Если доступное объяснение специфики того или иного свойства не представлялось возможным, Борчерс спрашивал, почему это так важно для проекта в целом. «Мы помогли разобраться с общей ДНК продукта, помогли ее развить, а потом перевели ее в сообщение, с которым продукты выходили на рынок, – рассказывал он. – Поэтому мы принимали самое активное участие в определении конечного набора свойств и внешнего вида телефона».

Многие потребители связывали Борчерса с первым iPhone не меньше, чем Джобса, поскольку тот снимался в ставшей популярной видеоинструкции. Прежде никто еще не видел устройства, подобного iPhone, поэтому Apple хотела убедиться в том, что новые пользователи не будут чувствовать себя сбитыми с толку телефоном с единственной физической кнопкой, кроме клавиш включения, звука и отключения звонка. Борчерс планировал, что в рамках маркетинговой подготовки к запуску Джобс снимется в 30-минутном видео, во всех деталях демонстрировавшем потребителям, как нужно использовать iPhone. Однако в последний момент Джобс предложил Борчерсу сделать это самому. «Мы выстроили студию для Стива на первом этаже здания № 1, чтобы он мог спускаться туда из своего офиса на четвертом этаже, сниматься, а затем вновь возвращаться к своим делам. Однако, думаю, что он понял, как это помещает его работе. Так что я провел месяц в репетициях, проходивших дважды в день, и постоянно облачался в одну из черных водолазок в стиле Стива». Сейчас одна из этих водолазок висит в пластиковой рамочке на стене офиса Борчерса в Opus Capital – компании, занимающейся венчурным финансированием, к которой он присоединился после ухода из Apple в 2009 году. «Другие такие водолазки было довольно сложно найти, и поэтому мы использовали прищепки, чтобы подогнать их под мой рост, поскольку я значительно ниже Стива».

Борчерс оказался в Apple после трех лет работы в Nike и четырех – в Nokia в период, когда та была основным производителем мобильных телефонов в мире. Он присоединился к Apple в 2004 году, чтобы помочь в предложении iPod автопроизводителям типа BMW и создать ряд аксессуаров совместно с компаниями наподобие его бывшего работодателя – Nike. Когда Apple решила в конце 2004 года заняться iPhone, он стал одним из первых менеджеров, привлеченных к работе в проекте. Он был хорошо известен старшим руководителям компании, отчасти потому, что уже проходил ряд собеседований в Apple в 2002 году, однако тогда Джобс решил выбрать внутреннего кандидата. «Я помню, как сидел в конференц-зале, затем туда вошел Стив, взглянул на мое резюме и спросил: “Почему вы считаете, что вообще подходите для такой работы?” Через десять минут он сказал: “Я услышал все, что мне нужно”. И тогда я подумал: “Ну, хорошо. По крайней мере, я смог поздороваться за руку с самим Стивом”».

Тот отказ обернулся благословением. Через год Борчерс заступил на более низкую позицию, заслужил в течение года доверие Джобса и естественным образом перешел к работе над проектом iPhone из-за своего прошлого опыта в Nokia. «Именно поэтому в конце 2004 года я стал одним из первых сотрудников, занявшихся маркетингом для проекта iPhone».

Работа Борчерса позволила ему значительно лучше понять все аспекты проекта iPhone. Однако при этом в возрасте 47 лет ему выпала значительно большая ответственность, чем когда-либо ранее в жизни. Он был ключевым игроком на каждой публичной презентации, которую Apple делала для iPhone. Он помогал в создании многих слайдов для Джобса. И у него было право голоса во всех вопросах рекламы и PR, связанных с устройством. Это также означало, что к моменту окончания Macworld 2007 Борчерс устал больше, чем мог себе представить.

Он был одним из менеджеров, отвечавших за все, что делала Apple на Macworld, и, когда ему не нужно было проводить по 20 с лишним часов в день в выставочном центре (включая выходные), он садился за руль и ехал 40 миль от Сан-Франциско до своего дома в Плезантоне. В предыдущий вторник он привез в выставочный центр в багажнике своей Acura два десятка демонстрационных образцов iPhone, упакованных в пластик и надежно размещенных в двух контейнерах, которые обычно используются для перевозки вина. За ним следовала машина секьюрити Apple. Борчерс беспокоился о том, что случилось бы с его карьерой, если бы машина вдруг перевернулась или попала в аварию. Другие телефоны отсутствовали, поэтому, если бы автомобиль упал в канаву или загорелся, на презентации было бы нечего показывать. «Я заехал в подземный этаж Москоне-центра, а затем собственноручно отнес коробки в специальную комнату, где несколько инженеров ждали меня, чтобы распаковать телефоны и провести очередное, чуть ли не шестьдесят пятое тестирование за день».

В промежутках между этими нервными поездками Борчерс контролировал то, как выглядит и как именно выставляется каждый iPhone на Macworld. Он отвечал за поддержание графика репетиций, за присутствие правильных людей и наличие оборудования, а также за обеспечение должных мер безопасности, не позволявших допустить утечку хотя бы одной фотографии нового телефона. Он был настолько занят, что ему даже не удалось посмотреть презентацию Джобса вживую. Пока Джобс говорил, Борчерс размещал телефоны во вращавшихся прозрачных плексигласовых коробках на этажах выставки и проверял, чтобы у каждого из демонстраторов, нанятых Apple для мероприятия, имелся свой аппарат.

Только наутро после завершения выставки, вернувшись домой в Плезантон, Борчерс понял, насколько долгими были эти шесть дней. Ночь перед вторничной презентацией он провел в гостинице в Сан-Франциско, расположенной на той же улице, что и Москоне-центр, однако забыл выписаться из нее и даже оставил все свои вещи в номере.

Подготовка iPhone к продаже была не единственной проблемой, с которой столкнулись инженеры Apple в начале 2007 года. Для того чтобы приведение iPhone в товарный вид прошло нормально, Джобс заставил соревноваться между собой двух своих «звездных менеджеров» – Скотта Форстолла и Тони Фаделла, – желая увидеть, у кого из них получится лучший результат. И теперь последствия двухлетней борьбы начинали распространяться по всей корпорации. Это оказалась поистине отвратительная война, полная обвинений в саботаже и коварных ударов в спину, настраивавшая людей против бывших друзей. После нее у многих сотрудников осталось впечатление, что Apple больше не напоминает компанию, в которую они когда-то пришли на работу. Вместо того чтобы быть контркультурным бунтарем, компания превратилась в бездушную машину по извлечению прибыли, корпорацию с внутренней политикой в стиле IBM. На протяжении многих лет Apple боролась за выживание, а ее ресурсы порой истощались настолько, что она оказывалась на грани банкротства – как это было после возвращения Джобса в 1997 году. Компании удалось многому научиться с точки зрения хитрости и ловкости. Однако большинство сотрудников, работавших на Apple в 2007 году, не застали прежние времена. Хотя формально Apple и была основана в 1976 году, но для большинства казалось очевидным, что ее проблемы присущи скорее компании с десяти-, а не с тридцатилетней историей. За период с 2002 по 2007 год количество сотрудников Apple удвоилось и достигло 20 тысяч. Хотя некоторые считают, что именно напряжение в отношениях с Форстоллом вынудило Фаделла уйти в отставку тремя годами позже, сам Фаделл это опровергает. По его словам, они с женой, возглавлявшей кадровую службу компании, ушли, чтобы проводить больше времени с детьми (невзирая на все уговоры Джобса). Как бы то ни было, но новый проект позволил бизнесу Apple подняться на недоступные ранее высоты. Помимо того что iPhone превратился в культурную икону, он один сегодня приносит Apple больше доходов, чем зарабатывает вся Microsoft Corporation. Именно благодаря этим телефонам Apple стала самой дорогой компанией в мире.

Однако Форстолл был настолько агрессивным в своих попытках победить Фаделла, что это пугало многих людей.[41]41
  Adam Satariano, Peter Burrows, and Brad Stone, «Scott Forstall, the Sorcerer’s Apprentice at Apple», Bloomberg Businessweek, 12 ноября 2011 года; Jessica Lessin, «An Apple Exit over Maps», Wall Street Journal, 29 октября 2012 года.


[Закрыть] Сотрудники задавались вопросом, на что он готов пойти, чтобы оказаться впереди. Со временем CEO компании Тим Кук вышиб Форстолла из Apple (в 2012 году). Однако в 2007 году казалось, что этот человек останется в компании навсегда, а после того как его определили руководить работой по созданию всего программного обеспечения для iPhone, Apple покинуло много талантливых людей. Оставшиеся же могли своими глазами наблюдать, как проявляются неприкрытые амбиции Форстолла. Даже его сторонники признавали, что перед своим уходом он превратился в типичного «сложного босса» – человека, приписывающего себе заслуги подчиненных и всегда готового обрушиться на них за свои собственные ошибки. Когда Джобс был еще жив, Форстолл сводил коллег с ума своей критикой в стиле «Стиву бы это не понравилось», и он не делал тайны из своего желания стать со временем CEO Apple. В 2011 году издание Bloomberg Businessweek сообщило о том, что главный дизайнер Джонни Айв и начальник технологического подразделения Боб Мэнсфилд относились к Форстоллу с таким сильным подозрением, что отказывались встречаться с ним, если на мероприятии не присутствовал также CEO Тим Кук. Мне доводилось слышать, что подобным образом вел себя и глава iTunes Эдди Кью.

Мало кого шокировало, что Джобс стравливал двух руководителей – это вполне соответствовало его стилю управления а-ля Макиавелли. Однако самым удивительным было то, что Джобс позволил этой драке затянуться и повлиять на столь большое количество людей в Apple.

«Это было невероятно разрушительным, – рассказывал один менеджер. – Я думаю, что Стив чувствовал бы себя вполне комфортно во времена Древнего Рима, когда людей бросали на растерзание львам. Он натравливал их (Фаделла и Форстолла) друг на друга. Сначала любимчиком был Тони, затем Форстолл, затем снова Тони, затем опять Форстолл. Это превратилось в настоящий цирк. Помните Spy vs. Spy (комикс в журнале Mad 1960-х годов, в котором белый шпион – Соединенные Штаты – сражался против черного – Советского Союза)? Это было бы столь же комично, если бы мы не потратили на противостояние так много времени». Примечательно, что такое же сравнение привела и другая руководительница компании. «Впервые увидев фильм “Гладиатор” в 2007 году, я сказала своему мужу: “Что-то мне это напоминает”», – поведала она. (Для своей книги я не брал интервью у Форстолла. Фаделл же не стеснялся в высказывании своих взглядов. После того как Apple вышибла Форстолла, Фаделл заявил в интервью BBC: «Скотт получил то, чего долго заслуживал».[42]42
  Leo Kelion, «Tony Fadell: From iPod father to thermostat start-up», BBC News, 29 ноября 2012 года.


[Закрыть])

Немало сотрудников Apple верило, что противостояние не было справедливым. Фаделл разбирался в оборудовании, Форстолл – в программах. Это давало последнему изначальное преимущество, поскольку многие считали, что Джобс гораздо сильнее заинтересован в программном обеспечении и промышленном дизайне продукта Apple, чем в его внутренностях. Однако пока битва продолжалась, мало кто понимал, чем она закончится.

Гриньон на своем опыте знает, насколько отвратительным было это противостояние между Форстоллом и Фаделлом. Он оказался между двух огней, и его принялись разрывать на части, как кусочек ириски. Еще до начала работы над iPhone Гриньон почувствовал невероятное напряжение между двумя руководителями. В 2004 году Форстолл попытался не позволить Гриньону перейти в подразделение Фаделла. Гриньон проработал на Форстолла три года, создавая продукты Dashboard и iChat. Он считал, что они двое – вполне искренние друзья. К примеру, они вместе занимались скалолазанием на выходных. Однако, когда Фаделл предложил ему лучшие возможности внутри Apple, Форстолл сделал все, что было в его силах, чтобы блокировать переход. Сначала он сказал Гриньону, что поддерживает его решение о переходе. Но затем Форстолл отправился к самому Джобсу, чтобы не позволить этому случиться. «Он поднял настолько большую шумиху, что Стиву пришлось вмешаться в процесс моего перехода. Он посадил Форстолла (и некоторых других руководителей) за стол и жестко сказал ему: «Хорошо, ты можешь оставить Энди у себя, но только в порядке исключения».

После этого больше никто не мог перейти из отдела по разработке программного обеспечения (под руководством Форстолла) в отдел, создававший iPod (под руководством Фаделла). И вот тогда между ними началась серьезная вражда».

Противостояние напоминало религиозные войны. В начале работы над iPhone Форстолл сформировал секретную организацию. Она была настолько таинственной, что до какого-то момента никто не знал, известно ли о ней Фаделлу. Сидя в своем офисе на втором этаже IL 2 кампуса Apple, Форстолл начал собирать под свое крыло лучших инженеров со всей компании и создавать закрытые зоны по всему зданию. «Если вы посещали работу по выходным, то наблюдали, как строители возводят какие-то новые стены, двери и все остальное, – и к понедельнику появлялась новая закрытая зона. Мне никогда не доводилось видеть, чтобы в офисе так быстро строили стены. Сейчас это даже кажется комичным, – рассказывал Шуво Чаттерджи. – В процессе непрекращающихся перестановок некоторым из нас приходилось переезжать каждые два месяца. Какое-то время я держал все свои вещи в коробках: мне казалось, что, как только я их открою, мне придется тут же вновь перебираться в другое место».

«Здание превратилось в лабиринт, – рассказывал Нитин Ганатра. – Когда вы открывали одну дверь, предыдущая сразу же закрывалась за вашей спиной. Чем-то это напоминало мне оружейный завод Сары Винчестер».

Официально проект iPhone находился в ведении Фаделла. Он управлял работой подразделения iPod, и всем казалось вполне естественным начать работу над iPhone с того, чтобы взять существующее устройство и просто его улучшить. У Форстолла была иная, более рискованная идея: «ужать» программное обеспечение компьютеров Mac и заставить его работать на телефоне. «Мы все предполагали, что iPhone будет использовать версию программы, разработанную нами для P1 (вариации iPod OS, созданной для первого прототипа), – рассказывал один из инженеров Фаделла, работавших над iPhone. – Однако параллельно с нами Форстолл и его команда разрабатывали версию OS X для телефона. Мы об этом ничего не знали».

Джобс хотел, чтобы OS X работала на iPhone, но не был уверен в том, что такое возможно. Когда же Форстоллу удалось это сделать, последний заполучил контроль над проектом iPhone. «В Apple нет человека, одинаково хорошо разбирающегося и в оборудовании, и в программах, – сказал еще один инженер-разработчик iPhone. – Вокруг этого случалось множество стычек в истории компании. Ребята, занимающиеся оборудованием, думают, что знают о программах достаточно много. А программисты думают, что разбираются в оборудовании. Однако Стив не хотел выслушивать постоянные споры подчиненных. Поэтому, когда Скотт сказал: “Эй, Стив, у Тони есть отличная команда программистов, и я хочу ее заполучить”, Стив отозвался: “Ну, конечно. Ты отвечаешь за программы. Они пишут программы и поэтому должны быть в твоем подразделении”». Ко времени начала продаж iPhone в середине 2007 года Форстолл контролировал множество инженеров и программистов. А когда Apple через несколько месяцев выпустила iPod Touch, Форстолл стал контролировать и его.

Фаделл ушел и открыл компанию Nest, занявшуюся выпуском простых в работе и изящных термостатов. И неудивительно, ведь этот продукт обладает всей дизайнерской и программной красотой, присущей продуктам Apple. Nest – один из самых популярных новых проектов в Кремниевой долине. Однако сторонники и противники Фаделла до сих пор говорят о его вражде с Форстоллом как о текущих событиях.

Фаделл был любимчиком Apple после возвращения Джобса в компанию.[43]43
  Steven Levy, «The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture, and Coolness» (New York: Simon & Schuster, 2006).


[Закрыть] В возрасте 32 лет он пришел туда, зная лишь, что его ждет работа над каким-то секретным проектом. Четыре года спустя, став линейным руководителем, отвечавшим за iPod, он превратился в одного из самых влиятельных людей в Apple. К осени 2006 года iPod приносил Apple 40 % выручки, составлявшей 19 миллиардов долларов. А доля рынка этого продукта – более 70 % – казалась совершенно недостижимой. Apple продавала и много компьютеров Mac, однако их доля на рынке персональных компьютеров была менее 10 %. Успех iPod еще раз превратил Джобса в икону бизнеса.

Фаделл оказался именно тем, в ком нуждалась Apple в 2001 году. Он был молод, дерзок и умен. Он уже 15 лет занимался созданием передового портативного оборудования в долине. Как-то раз он сказал репортеру, что если бы не открыл для себя компьютеры, то его жизнь закончилась бы в тюрьме. Иногда он появлялся в офисе с обесцвеченными волосами. Он не умел держать язык за зубами в ситуациях, когда сталкивался с нестандартной задачей или необычными идеями. Его первым местом работы после колледжа была компания General Magic. Ее создали в начале 1990-х годов отколовшиеся от Apple Билл Аткинсон и Энди Херцфельд в надежде разработать первые программы, предназначенные исключительно для мобильных устройств. Проект потерпел неудачу, и Фаделл оказался в Philips, гигантском голландском конгломерате, где быстро стал самым молодым руководителем в компании. Он возглавил новую группу, которой удалось разработать несколько ранних образцов наладонников (Velo и Nino), продававшихся с вполне достойным успехом. Эта работа помогла Фаделлу понять всю силу цифровой музыки на портативных устройствах.

Фаделл готовился открыть собственный бизнес, когда ему позвонил глава департамента оборудования Apple Джон Рубинштейн и пригласил принять участие в проекте, детали которого ему не было разрешено разглашать. Если верить книге Стивена Леви «The Perfect Thing» («Превосходная вещь»), Фаделл, оказавшийся в момент этого разговора на горном склоне в Колорадо, тут же проявил заинтересованность. По словам Леви, он с пиететом относился к Apple еще с двенадцатилетнего возраста. Лето 1981 года он провел за разными подработками, пытаясь накопить достаточно денег для покупки Apple II. Через несколько недель после звонка Рубинштейна Фаделл присоединился к Apple, однако сразу же понял, что его пригласили всего лишь как консультанта для помощи в создании первого iPod.

Гриньон и другие утверждают, что взлет Фаделла никогда не нравился Форстоллу. До момента прихода Фаделла внутренний круг Джобса состоял из людей, с которыми он тесно работал с момента своего возвращения в 1997 году, а в некоторых случаях – и с эпохи NeXT (компьютерной компании, которую он основал после своего увольнения из Apple в 1985 году). Форстолл работал с Джобсом дольше, чем любой другой руководитель компании. Он присоединился к NeXT после окончания Стэнфорда в 1992 году. Однако он в течение долгого времени не был частью внутреннего круга Джобса, а Фаделлу это удалось. Фаделл, ровесник Форстолла, рос в корпорации значительно быстрее. Фаделл управлял подразделением iPod, приносившим Apple 40 % доходов. Форстолл отвечал за приложения, поставлявшиеся с Mac, в частности за такие программы, как Address Book, Mail, Safari и Photo Booth.

Однако затем Форстолл и Джобс сблизились. Это произошло примерно в 2003–2004 годах, и коллеги верят, что причиной стало то, что у Форстолла был найден тяжелый желудочный недуг в то же время, когда Джобсу впервые диагностировали рак поджелудочной железы. Джобс, который поначалу попытался излечиться с помощью диеты, смог создать определенный режим питания и для Форстолла (что привело к его выздоровлению). После этого, по словам Гриньона, Форстолл начал все чаще и чаще приходить на собрания старших руководителей вместе с Джобсом. Теоретически Форстолл даже не должен был знать о проекте iPhone, находясь на своей не слишком высокой должности. «Однако как только он оказался в центре дискуссий внутреннего круга, посвященных планам Джобса создать телефон, он тут же начал вклиниваться в процесс», – сказал Гриньон.

Мало кто более не походил друг на друга, чем Форстолл с Фаделлом.[44]44
  Satariano et al., «Scott Forstall».


[Закрыть] Форстолл был обходительным, привлекательным и разделял склонность Джобса к драматическим жестам (в старших классах школы он совмещал изучение компьютерных наук с участием в спектаклях). Даже тогда, по словам соучеников, было ясно, насколько амбициозным человеком он станет. Bloomberg Businessweek за 2011 год сообщает: «Во многих отношениях Форстолл представляет собой мини-Стива. Это напористый менеджер, пристально следящий за каждой деталью. Он, как и Джобс, умеет переводить технический жаргон на нормальный английский язык. Форстолл предпочитает автомобили Mercedes-Benz SL55 AMG серебристого цвета (такие же, что и Джобс), и у него даже есть стандартное облачение для презентаций – черные ботинки, джинсы и черная кофта на молнии».

На протяжении двух лет Форстолл и Фаделл боролись по всем фронтам, порой заставляя Джобса улаживать разногласия даже по мелким вопросам. Нитин Ганатра, работавший на Форстолла, вспоминает один случай, приключившийся в 2006 году, когда Джобсу пришлось решать, какая из двух программ-загрузчиков будет работать на iPhone. Да-да, именно так. Это простейшая инженерная задача. Загрузчик – первый программный элемент, начинающий работать на компьютере. Именно он заставляет процессор найти и запустить диск, на котором находятся все основные программы. «Мы не понимали, почему Стив должен включаться в решение столь простой проблемы. Неужели Скотт и Тони не могли разобраться с этим самостоятельно?»

Другой инженер, из команды Фаделла, выражает свое разочарование этой схваткой куда более откровенными словами: «На протяжении двух лет я работал во время Дня благодарения, на Рождество и в Новый год – это были поистине безумные часы, – и мне приходилось тратить их на всякую политическую ерунду».

Несмотря на вражду и давление, вызванное сроками завершения, работа над iPhone – что вполне примечательно – шла по графику, согласно которому продукт должен был появиться в продаже 29 июня.[45]45
  Christina Kinon, «Say What? Mike stolen during live Q&A on Fox», New York Daily News, 30 июня 2007 года; интервью, данное Стивеном Леви FOX News, доступно в Сети по адресу www.youtube.com/watchPv=uayBcHDxfww.


[Закрыть] Когда же он наконец оказался в магазинах в последнюю пятницу месяца, это событие сопровождалось такой шумихой в прессе, как будто Элвис Пресли или Джон Леннон поднялся из мертвых. Команды репортеров постоянно находились в магазинах Apple по всей стране и наблюдали за царившим столпотворением, пока толпы потребителей часами стояли и ждали в очередях на улицах. Во время одного прямого репортажа канала FOX News перед магазином Apple в Нью-Йорке на углу 59-й улицы и 5-й авеню какой-то человек, жаждавший внимания, встал перед камерой и выхватил микрофон из рук репортера Лоры Ингл, перебив ее на полуслове. Это действие показалось многим отрепетированным заранее (хотя таковым и не являлось), поскольку она как раз брала интервью у Стивена Леви из Newsweek – одного из четырех журналистов в мире, получивших телефон для изучения раньше, чем обычные покупатели. Перед тем как незнакомец выхватил у Ингл микрофон, она как раз говорила приглушенным голосом: «Я не хочу создавать шумиху, но у моего собеседника уже есть этот телефон… Нам нужно вести себя осторожно, но не могли бы вы мне его показать?..»

Леви написал об этом через несколько месяцев в своей колонке в Newsweek:[46]46
  Steven Levy, «A Hungry Crowd Smells iPhone, and Pounces», Newsweek, 22 декабря 2007 года.


[Закрыть] «Потрясенные, но не испугавшиеся, мы возобновили интервью. И только потом нам стало страшно. Люди сгрудились вокруг нас. Их пальцы потянулись к устройству, напомнив мне картину Микеланджело. Один из сотрудников компании предложил мне найти телохранителя, хотя бы до начала официальной продажи в шесть часов вечера. Я обошелся без дополнительной защиты, однако произошедшее в тот день удивляет меня и сейчас. На две недели эта штуковина стала столь же важным объектом новостей, как события в Ираке или выходки Пэрис Хилтон».

За первые два дня Apple продала 270 тысяч устройств. В следующие шесть месяцев – еще 3,4 миллиона iPhone, заставив многих считать, что выход этого устройства навсегда изменил отрасль мобильных телефонов.

Сейчас понятно, что выпуск iPhone стал еще более значимым достижением, чем казалось в те времена.[47]47
  Эти два абзаца взяты из финансовой отчетности Apple и различных широкодоступных новостных источников и обзоров.


[Закрыть] Несмотря на все революционные свойства iPhone, многое в нем было плохим. Цена 499 долларов за базовую модель казалась слишком высокой. Практически любой другой аппарат стоил вполовину меньше. Потребители могли свободно менять операторов или отказываться от услуг мобильной связи в любое время в обмен на уплату определенной суммы за iPhone. Пользование другими, более дешевыми телефонами вынуждало потребителей работать с одним оператором и пользоваться его услугами в течение двух лет. Однако стоила ли такая гибкость 250 долларов? Большинство считало, что нет.