Текст книги "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию"

Нечестивая троица

К пагубной управленческой практике сохранения плохих подходов и приемов приводят три ключевых условия, проявляющие себя в той или иной комбинации одновременно.

1. Подход и прием ассоциируются с успехом (об этом вкратце было упомянуто выше).

2. В отрасли существует причинно-следственная неопределенность.

3. Скорость распространения подхода или приема оказывается выше скорости отказа от него.

Давайте рассмотрим каждое из этих условий, снова вернувшись к примеру клиник IVF.

Условие 1. Ассоциация с успехом

Чтобы плохой подход или прием закрепился и стал популярным, он должен каким-то образом ассоциироваться с успехом. Это обычно происходит, когда организация видит высокие краткосрочные результаты, появившиеся после его внедрения, как это имело место в случае отбора пациентов клиниками IVF.

Многие фирмы, работающие в отрасли IVF, упорно и в течение длительного времени полагали, что селекция на входе очень полезна, так как ее внедрение привело к увеличению показателя успешности лечения. Тогда почему же это благое намерение через какое-то время породило сбои? Все просто. После того когда стало видно, что показатель успешности лечения у конкурентов, перешедших на этот вариант, вырос, указанный подход стали практиковать все больше и больше клиник. Они все были убеждены, что он окажется для них полезным. Следовательно, одним из факторов, приводящих к тому, что плохой подход или прием начинает ассоциироваться, хотя и ошибочно, с ситуацией, которая воспринимается как выигрышная, – краткосрочный успех, причем даже в том случае, когда негативные долгосрочные последствия его перевешивают.

Существуют различные варианты, при которых вредная практика может ассоциироваться с успехом, и повышение краткосрочной эффективности – лишь один из них. Остальные будут рассмотрены в следующей главе.

Условие 2. Причинно-следственная неопределенность

Второе условие, при котором плохая или неоптимальная практика продолжает сохраняться в организации, – причинно-следственная неопределенность. Под этим термином понимается следующее. Люди, работающие в отрасли, не могут полностью понимать, какими на самом деле будут долгосрочные последствия при применении того или иного приема либо подхода.

Развитие событий именно по такому сценарию мы наблюдаем и в клиниках IVF. Ситуация, при которой клиника оказалась в трудном положении, может быть совершенно понятной и трактуемой однозначно, и для руководства этой организации может быть вполне очевидным, что показатель успешности лечения заметно не растет и что клиника не является достаточно инновационной. Но вот добиться правильного понимания причинно-следственной зависимости, приведшей к такому положению дел, гораздо труднее, и эта неопределенность не позволяет разобраться в том, что негативное влияние на долгосрочный успех организации (следствие) оказывает практика селекции на входе (причина). Это объясняется тем, что процесс экстракорпорального оплодотворения не относится к числу простых: даже в стандартных случаях семь из десяти лечений оказываются неудачными. Свой вклад в появление неоднозначного толкования происходящего вносит и тот факт, что негативные последствия, которыми в данном случае является отсутствие в клинике возможностей для обучения и осуществления инноваций, по своей природе относятся к категории расплывчатых – «мягких и пушистых» – факторов, которые в отличие от «жестких», т. е. предельно конкретных, нельзя отразить в электронной таблице, а затем, нажав «Enter», проанализировать. В ходе управленческого анализа «мягкие и пушистые» составляющие (такие как инновации, обучение, люди) часто понятны лишь поверхностно, хотя для долгосрочного успеха организаций они очень важны. Плохой подход или прием приводит к усилению причинно-следственной неопределенности: в этом случае ей легче сохраняться.

Условие 3. Более высокая скорость распространения подхода или приема по сравнению со скоростью отказа от него

Третьим условием, способствующим процветанию вредного подхода и приема, является его обязательная простота: он должен быть настолько очевидным, чтобы организации в отрасли, причем и те, которые действуют в ней уже давно, и те, которые только начинают в ней работать, могли его легко адаптировать под свои нужды. Обратите внимание на интересную особенность: вредный подход или прием вряд ли может быть сложным. Сложные методы распространяются всегда с трудом, а, как и в случае с вирусами, которые должны быстро переходить от одного человека к другому, чтобы выжить, вредные подходы и приемы должны легко переходить от одной компании к другой.

В отрасли IVF селекцию на входе понять и согласиться с ее введением легко: она предусматривает отслеживание лишь некоторых простых демографических данных пациентки (например, возраст), изучение справочной информации (например, насколько часто в прошлом подобное лечение пациентки оказывалось неудачным) и проведение пакета стандартных тестов (например, состояния овариального резерва, т. е. яичников). Из-за этого другие клиники могут легко заимствовать этот подход, в результате чего плохая практика воспроизводится в очередной раз.

К быстрому распространению подобных подходов и приемов приводят и другие факторы, в том числе отраслевые характеристики, такие как однородность предоставляемых услуг и количество фирм, действующих в отрасли (как это имеет место в клиниках экстракорпорального оплодотворения), однако только их влияния недостаточно; также необходимо, чтобы скорость внедрения нового подхода или приема была выше скорости ухудшения показателей деятельности переходящих на него фирм. Подумайте о следующей аналогии: вирус может выживать только в том случае, если он распространяется быстрее, чем происходит гибель тех людей, в организмах которых он начинает жить, т. е. он должен успеть перебраться в организмы других людей до того, как его нынешний носитель умрет. Сказанное справедливо и в отношении организаций. Смертельно опасный вирус, который убивает почти мгновенно, не может выжить, потому что он погибнет вместе со своим хозяином до того, как сможет заразить кого-либо еще. Это же верно и в отношении вредных подходов и приемов: они никогда не бывают высокотоксичными. Если бы переход на негативную практику приводил бы к тому, что воспользовавшаяся ею компания с самого начала стала очень сильно отставать от конкурентов, такой бы подход или прием быстро перестал бы применяться, т. е. прекратил бы свое существование вместе с этой компанией. На самом деле вредные практики гораздо коварнее: они ослабляют компанию понемногу, постепенно в течение длительного времени подтачивая ее корни.

Чтобы вредные практики могли существовать, должно быть соблюдено каждое из трех рассмотренных условий. Результаты их совместного воздействия действительно оказываются плачевными, потому что пагубные практики в этом случае сохраняются дольше, распространяются в отрасли все шире и шире и приводят к все большему ослабеванию применяющих их компаний.

Нужно отметить, что эти условия встречаются довольно часто и широко. В долгосрочной перспективе используемые подходы и приемы приводят нередко совсем к другим последствиям, чем в краткосрочной, и есть много других причин, из-за которых практика может ошибочно ассоциироваться с успехом. Причинно-следственная неопределенность – обычное явление в большинстве тех отраслей, где изменения происходят почти непрерывно и где на конечные показатели деятельности могут влиять многие факторы. Свой вклад в общую картину также вносят переход сотрудников из одной организации в другую, заимствование подходов и приемов у других участников отрасли, принятие решений на основе бенч-маркинговых исследований, приглашение консультантов и других специалистов со стороны. Все это является для отрасли скорее правилом, чем исключением, и способствует более активному распространению различных подходов и приемов. Из-за этого плохие практики оказываются не только широко распространенными, но и часто доминирующими.

Здесь можно найти возможности

Прежде чем мы перейдем к первому разделу книги, я хочу еще раз вернуться к одному важному моменту. Да, некоторые передовые методы оказываются вредными и неэффективными, о чем я буду продолжать говорить и дальше, подробно их описывая. Да, полный отказ от них приведет к устранению вызванных ими вредных последствий и неэффективности. Но главное, на что я хочу обратить ваше внимание, здесь другое: устранение плохих практик может открыть новые возможности для роста и инноваций и активизировать ваш бизнес. Именно этой возможности и посвящена эта книга.

Авиакомпании с низкими затратами (также называемые лоукостерами), такие как, например, Southwest, привлекают новых потребителей, многие из которых могли бы в противном случае отправиться в поездку на машине, поезде или автобусе, отказавшись от питания в полете и некоторых других удобств, которые традиционные авиакомпании, убежденные в том, что пассажиры хотят их получать, продолжают предоставлять. Можно сказать, что, убрав из своей практики вредные практики, если преднамеренно воспользоваться такой тавтологией, Southwest и некоторые другие бюджетные авиаперевозчики смогли привлечь новых клиентов, для которых в первую очередь важна низкая цена перелета.

Во втором разделе особенно и на протяжении всей книги время от времени будут рассмотрены и другие примеры, в том числе будет проведен разбор того, как издательство Independent увеличило свой тираж, начав печатать свою газету в меньшем формате. Будут также представлены компании, не только отказавшиеся от доминирующих практик, но и сделавшие этот подход основной частью своей бизнес-модели. Так, создатели гостиничной сети citizensM перестали предлагать своим гостям значительную часть атрибутов, характерных для отелей среднего класса, а Eden McCallum, консалтинговая фирма в области управления, смогла привлечь лучших специалистов, нанимая всех своих консультантов под каждый конкретный проект из числа фрилансеров.

В третьем разделе я разбираю более долгосрочную стратегию построения организаций, которые стремятся постоянно изменяться и обновляться, благодаря чему в них резко сокращаются возможности для возникновения плохих практик и усиления их пагубного влияния.

Но прежде всего в первом разделе я хочу вернуться к истокам плохих приемов управления и более подробно разобрать три условия, которые приводят к их распространению и сохранению.

Раздел I
Почему вредные подходы и приемы доминируют

Глава 1
Мы все жаждем успеха

В 1945 г., в конце Второй мировой войны, в Японии экономики фактически не существовало. Промышленные зоны были разрушены почти во всех крупных городах, транспортные сети были серьезно повреждены, четверть национального богатства Японии была уничтожена, более 2 млн человек трудоспособного возраста погибли. Население страны в течение следующего десятилетия испытывало большие трудности и страдания.

Однако к 1960-м гг. экономика Японии начала стремительно и неукротимо расти. Благодаря феномену, получившему известность как «экономическое чудо» Японии, эта страна быстро стала второй по величине экономикой в мире. Если в 1965 г. валовой внутренний продукт Японии составлял около 90 млрд долл. США, то к 1980 г. он превысил 1 трлн долл. Большая часть этого роста была достигнута за счет экспорта. Например, японские производители автомобилей в ходе соперничества оттеснили на вторые роли традиционные западные бренды, в том числе и на их внутренних рынках. Марки таких японских автомобилей, как Toyota, Honda и Mitsubishi, оказались не только более доступными для потребителей, но и значительно более высокого качества. Американские производители автомобилей, как, впрочем, и другие участники этой отрасли, стремились узнать, как японским компаниям удалось вырваться вперед.

В значительной степени их успех может быть объяснен применением набора новых методов управления, в совокупности называемых всеобщим управлением качеством (далее TQM – от англ. total quality management).

В 1950-х гг. американцы Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран отправились в Японию, чтобы прочитать там лекции по управлению качеством. Оказалось, что их взгляды по этому вопросу совпали с мнением местного специалиста в этой области Каоры Исикавы. TQM – те подходы и приемы, которые пропагандировали эти ученые, – стало широко распространенной практикой, предписывающей, каким образом вся деятельность организации должна быть направлена на обеспечение высокого качества, причем постоянно подчеркивалось, что эти усилия должны идти в организации не только сверху вниз, от руководства к подчиненным, но и в пределах всего жизненного цикла продукта, от самого его начала до конца (см. врезку «Основные компоненты TQM»).

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ TQM

Вовлеченность работников

Если в большинстве компаний производственный процесс организовывали и контролировали руководители и инженеры, в то время как от сотрудников ожидалось лишь выполнение порученных им задач, то при использовании TQM предусматривается гораздо более активное участие обычных работников в организации процесса.

Ответственность руководства

Главной задачей руководства высшего уровня было создание среды, в которой рабочие чувствовали бы себя в безопасности и могли бы улучшать функционирование организации. Менеджеры должны исключить все организационные системы, из-за которых у персонала может возникнуть чувство страха, например наказание за плохие показатели работы, или системы оценки, по результатам которых происходит явное и видное всем ранжирование персонала.

Внутренняя мотивация

Считается, что при использовании TQM у сотрудников есть внутренняя мотивация, побуждающая их ответственно выполнять свои задачи, в результате чего они получают удовольствие от достигаемых показателей и поэтому они лучше мотивированы на то, чтобы вносить свой вклад в процветание организации. Включение в общий набор этой составляющей привело, например, к тому, что организации стали полагаться на самоуправляемые рабочие группы, получающие гораздо больше полномочий для самостоятельных действий.

Комплексные функциональные решения

Поскольку организации являются системами, в которых действуют взаимозависимые части, TQM предусматривало создание специализированных межфункциональных команд, формируемых на определенный срок для решения конкретной задачи. Такие команды могли идентифицировать и решать проблемы качества. В то же время существовали и другие межфункциональные команды, действующие на постоянной основе, которые отвечали за совершенствование процессов в долгосрочной перспективе.

Решения, принимаемые на основе получаемого опыта

Анализировать и контролировать процессы должны рядовые сотрудники, непосредственно занимающиеся процессами. TQM также предусматривало систематический сбор данных, их статистическую обработку и принятие необходимых решений, тестирование решений в ходе экспериментов, проводимых для решения проблем и улучшения процесса, а не действия, в первую очередь основанные на впечатлениях и предположениях, как это практиковалось в прошлом.

Непрерывное совершенствование

Однако прежде всего организации должны постоянно собирать и анализировать данные, чтобы повышать точность выводов, помогать консенсусному принятию решений и способствовать выдаче прогнозов, вырабатываемых на основе прошлых данных. С точки зрения сторонников TQM, улучшение качества следует рассматривать как нескончаемый квест, в котором должны участвовать все сотрудники организации.

Отношения с потребителями и поставщиками

И наконец, считалось, что улучшение качества должно распространяться за пределы организации и определяться требованиями потребителей. Кроме того, компании должны устанавливать долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, а не участвовать в сделках с ними на разовой основе. Таким образом, TQM представляет собой комплексный подход к управлению, в котором в организации участвуют все заинтересованные стороны.

В целом, реализация TQM требует долгосрочного, осуществляемого совместно и согласованно комплексного подхода к ведению бизнеса. Чтобы добиться успеха, организациям необходимо постоянно совершенствовать свои процессы и предоставлять высококачественные продукты и услуги, полезные их потребителям. Поступая таким образом, они будут, с одной стороны, наращивать масштабы своего бизнеса и увеличивать свою долю рынка, а с другой, объединять сотрудников вокруг общей цели и добиваться удовлетворения их своей работой и обеспечивать безопасность их труда. Все это через какое-то время приведет к повышению доходов организации.

И действительно, многонациональные компании Японии, которые стали применять TQM, в течение длительного времени продолжали расти и процветать.

Поэтому неудивительно, что американские компании, многие из которых сталкивались с сокращением своей рыночной доли, стремились копировать деятельность своих японских конкурентов, использовавших TQM, чтобы также добиться успеха. К этому же подходу, который становился все более распространенным, обратились и консалтинговые фирмы, начавшие предлагать своим заказчикам семинары и программы по изучению TQM. Их логика была проста: если это сработало в Японии, почему это не должно сработать и в Соединенных Штатах?

TQM стало очень популярным в 1980-х и начале 1990-х гг., но через какое-то время появилась одна проблема: американские компании, которые его приняли, не добились таких же больших успехов, как и их японские конкуренты.

Западные компании столкнулись с трудностями, потому что созданные ими копии TQM оказались несовершенными. Они часто использовали только самые заметные, только очевидные составляющие этого подхода или формировали межфункциональные команды и предоставляли их членам возможность получать информацию об уровнях качества, но не смогли создать организационный климат, необходимый для того, чтобы сотрудники чувствовали себя в полной безопасности при подаче предложений по улучшению и их реализации. Они отменили контроль процессов в их конце, но не смогли добиться формирования в масштабах всей организации у персонала чувства ответственности за ошибки. Топ-менеджеры также полагали, что они могут передавать реализацию подхода TQM на аутсорсинг консультантам, не понимая, что необходимо и их личное активное участие, так как оно свидетельствует о том, что управление качеством является ключевой задачей для всей организации. Таким образом, поскольку получившаяся при таком варианте исполнения копия TQM оказалась несовершенной и лишенной нюансов и сложных частей ее оригинала, она в лучшем случае стала бесполезной, а в худшем даже вредной.

Копирование успешной практики управления – очень сложная задача. Как утверждали профессоры Сидни Винтер из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете и Габриэль Сулански из французской бизнес-школы INSEAD, организационные практики, особенно те, которые приводят к достижению конкурентного преимущества, часто очень сложны[4]4
  Winter S. G., Szulanski G. Replication as Strategy // Organization Science. 2001. 12: 730–743.


[Закрыть]. Они состоят из нескольких компонентов, часть из которых материальна (например, технологии и процедуры), другие, причем многие, нематериальны и неосязаемы (например, организационная культура и неформальные сети), и все они тесным образом переплетаются друг с другом. Все эти составляющие, которые создавались и совершенствовались на протяжении многих лет, часто настолько сложны, что компании, которые их используют, не совсем уверены в том, что они до конца знают и понимают, как они работают. Поэтому неудивительно, что при попытке заимствования западными фирмами японского опыта у них возникли ошибки. Во многом это произошло потому, что они взяли за образец очень сложную систему, но применили ее в более упрощенном варианте.

Кроме того, западные последователи добавили в систему новые функции, часть из которых противоречила духу TQM. Как выяснили профессоры Ричард Хакман из Гарвардского университета и Рут Вагман из Колумбийского университета, большинство американских организаций добавили системы оценки эффективности деятельности и финансового вознаграждения, чтобы поощрять сотрудников за достижение целей, связанных с качеством[5]5
  Hackman J. R., Wageman R. Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues // Administrative Science Quarterly. 1995. 40: 309–342.


[Закрыть]. Хотя вознаграждения и стимулы являются обычным подходом, применяемым во многих организациях, они не соответствуют философии TQM, и сам Деминг открыто заявлял, что введение в общий подход таких составляющих является контрпродуктивным.

Описанная выше картина сложившегося положения дел очень распространена. В попытке дублировать тот или иной лучший подход либо прием компании заканчивают тем, что трансформируют его сложный вариант в более упрощенную версию, которая им кажется намного более привлекательной и более простой для копирования, а когда подобная трансформация переносится с одной компании на другую дальше, изначально копируемый подход или прием становится все менее и менее полезным, а в конечном счете он вообще наносит вред.

Разумеется, американские менеджеры вовсе не преднамеренно переходили к внедрению вредной практики; они искренне пытались улучшить свои организации. Они делали то, что часто делают менеджеры: они изучали другие организации в отрасли, чтобы узнать, благодаря чему некоторые из них хорошо работают. И поскольку TQM очень успешно применялось в Японии, были все основания попытаться продублировать этот подход и у себя.

Однако американские менеджеры в конце концов, как и все мы, стали жертвами успеха. Они слепо переняли практику, ориентируясь лишь на конечные высокие результаты, но взяли ее без обеспечивающего ей успех фундамента, плохо ее реализовали, а затем проглядели и те негативные последствия, которые возникли из-за неправильного применения изначально хорошего подхода.

К сожалению, плохое копирование – это лишь один из многих способов, при выборе которого практика, ассоциирующаяся с успехом, может завести организацию в тупик. Поэтому давайте познакомимся и с некоторыми другими.