Текст книги "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию"

Фрик Вермюлен
Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию

FREEK VERMEULEN

BREAKING BAD HABITS

DEFY INDUSTRY NORMS AND REINVIGORATE YOUR BUSINESS

Original work copyright © 2017 Freek Vermeulen

Опубликовано по договоренности с Harvard Business Review Press (США) через Агентство Александра Корженевского (Россия). © Лаборатория знаний, 2020

* * *

Учредителям, руководителям и менеджерам было бы полезно прочесть эту книгу.

The Huffington Post

В этой увлекательной книге Фрик Вермюлен раскрывает один из самых больших грехов менеджеров: лучшие практики. Автор предлагает противоядие от устаревших методов и инструменты, способные заменить их более инновационными альтернативами. Важная книга для любого менеджера, стремящегося улучшить работу своей компании.

Мортен Хансон, автор книги «Коллаборация»

С помощью увлекательных историй, основанных на реальных исследованиях, Фрик Вермюлен дает урок о том, как важно оторваться от старых привычек, чтобы открыть новые пути роста и инноваций.

Ранжей Гулати, Джейми и Джозефина Чуа Тиампо, профессоры Гарвардской школы бизнеса

Обязательно к прочтению лидерами, особенно теми, кто успешен и еще не видит необходимости в изменениях.

Френк ван Оэрс, управляющий партнер Vorwerk & Co. KG, председатель наблюдательного совета Wessanen NV

Предисловие

Организации – отличное изобретение.

Мне они очень нравятся, и не только потому, что я зарабатываю на жизнь их изучением, но и потому, что они на самом деле являются своего рода строительными блоками, из которых создается вся человеческая жизнь.

Организации произвели и производят на свет – либо напрямую, либо косвенно – почти все, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни, что мы едим, что носим и что видим вокруг себя. Именно благодаря им появились те вещи, которые никто в одиночку создать бы просто не смог. Да что там создать! Никто даже представить себе не смог бы, что можно добиться таких впечатляющих результатов.

Нужно специально отметить, что для деятельности организаций характерно наличие большого числа применяемых практик – привычных для них приемов и подходов (далее термины «практики», «подходы», «приемы», «способы», а в некоторых случаях и другие слова будут применяться как синонимы), используемых при совершении тех или иных действий, и что эти практики иногда являются неэффективными и увязшими в бюрократическом болоте, из-за чего мы порой очень сильно раздражаемся.

Иногда такие неэффективные практики и стратегии применяются все более широко и сохраняются на протяжении десятилетий и даже дольше. В этом отношении они похожи на вирусы, встречающиеся в живой природе. Подобные подходы и приемы часто начинают жить собственной жизнью и продолжают применяться, несмотря на то что добиваться оптимальных результатов тем компаниям, которые в свое время взяли их на вооружение, они больше не позволяют. Конечно, в этой области не все так плохо: умные менеджеры могут целенаправленно выявлять неоптимальные практики и сначала избавляться от их негативных свойств, а затем и превращать их в полезный инструмент, позволяющий заниматься обновлениями и инновациями. Именно об этом и рассказывается в данной книге.

Введение: плодородная почва

Несколько лет назад в Лондоне я разговаривал с одним врачом, который работал в клинике экстракорпорального оплодотворения (далее будем для краткости называть такие лечебные заведения клиниками IVF – от in vitro fertilization). После того как мой собеседник рассказал мне о своей области деятельности и о текущем положении дел в ней в Соединенном Королевстве, он энергично начал обсуждать тему, которую и он, и его коллеги, работающие в этой отрасли, образно называют «Турнирной таблицей» или «Рейтингом» – веб-сайтом, принадлежащим правительственному органу, где любой желающий может получить информацию обо всех клиниках IVF, работающих в Великобритании. Данные об их деятельности составляет и ежегодно публикует Комитет по вопросам оплодотворения и эмбриологии человека (Human Fertilisation and Embryology Authority). Поскольку на сайте указывается информация об успехах каждой клиники, люди начали рассматривать эти сведения как рейтинг таких медицинских заведений.

Данный сайт был замечательной попыткой сделать работу клиник IVF более прозрачной, что, в свою очередь, должно было повлиять на поведение потребителей. Так как большинство таких клиник в Великобритании являются частными (хотя существует и множество клиник Национальной службы здравоохранения) и процедура получения пациентками необходимых услуг дорого стоит, идея заключалась в том, чтобы помочь всем заинтересованным лицам через Интернет получить необходимую информацию и сделать более обоснованный выбор требующихся им медицинских услуг.

Еще более полезным был тот факт, что в основе сообщаемых показателей успешности предоставляемых услуг лежали объективные данные. Во многих видах бизнеса вы можете обсуждать, следует ли считать тот или иной результат «успешным» или «в какой-то степени неудачным». Однако для клиник IVF такой расплывчатый подход неприемлем. Процент рождений, полученных благодаря лечению, является конкретным показателем: либо пациенткам удалось забеременеть, либо нет.

Поэтому «Рейтинг», как задумывалось при его создании, должен был стать полезным инструментом и для пациенток, и для клиник. Лучшие клиники должны вознаграждаться за высокие показатели успешного лечения, а пациентки – иметь возможность знать, какие специалисты-практики являются лучшими. Однако, как оказалось, возникла одна проблема, которую разработчики этого инструмента, действовавшие с самими благими намерениями, упустили из виду.

Показатель успешности деятельности клиники зависит не только от того, насколько квалифицированно в ней осуществляются процедуры IVF, но и от качественного состояния пациентов, т. е. в данном случае от тех женщин, которые приходят в нее для получения медицинских услуг. Физиологически некоторые женщины реагируют на процедуры IVF лучше, чем другие, и поэтому показатель успеха в клинике в значительной степени зависит от возраста, здоровья и фертильности женщин, приходящих в нее в качестве пациенток. Поэтому в «Рейтинге», помимо мастерства врачей, себя проявляет и политика, проводимая клиникой. Например, у клиники, предоставляющей свои услуги только женщинам в возрасте чуть старше 20 лет, которые фертильны и никогда прежде не проходили лечение in vitro и имеют достаточно много «свежих» яйцеклеток, т. е., как говорят в этой отрасли, «заготовлены» недавно, показатели успешности лечения будут высокими. В то же время у клиники, оказывающей услуги и женщинам в возрасте 40 лет, которые в прошлом уже безуспешно пробовали лечение in vitro и имеют лишь ограниченный запас яйцеклеток, оставшихся в морозильнике после предыдущих процедур, показатели успешности будут, вполне вероятно, более низкими.

Из-за этого появилась проблема. Поскольку показатели успешности измерялись и очень активно публиковались, что, как было известно, влияло на поведение пациенток, некоторые клиники начали менять критерии отбора женщин, желающих пройти у них лечение, чтобы сделать свой рейтинг максимально высоким. Они стали прибегать к практике, которую я называю селекцией на входе[1]1
  На нидерландском, родном языке автора это словосочетание звучит как selectieaandepoort.


[Закрыть]: они намеренно стараются заниматься преимущественно более простыми случаями, вероятность успешного лечения которых существенно выше, и избегают более сложных. Такой подход в отрасли стал считаться лучшим – передовым, образцовым.

Хотя селекция на входе привела к краткосрочному резкому и значительному улучшению результатов, этот подход в целом оказался не очень хорошим для всех участников процесса. Врачи и администраторы клиник почувствовали, что они оказались в подвешенном состоянии: сделав ставку на экономические показатели, они потеряли многое в профессиональном росте. Как мне сказал один врач: «Если при выполнении работы вашей мотивацией является оказание помощи пациентам или расширение своего научного горизонта, то тогда вам надо уходить в другую клинику, ту, которая готова работать с самыми разными пациентами. В таких медицинских учреждениях вы можете заниматься лечением трудных пациентов и в ходе этого научиться многому новому. Но если вы решите пойти по этому пути, – продолжил он, – вы можете, вполне вероятно, оказаться в коммерчески невыгодном положении».

При таком подходе к отбору клиентов проигрывают и пациентки, особенно те, которые считаются трудными. Например, женщина в возрасте 30 лет, изучив «Рейтинг», скорее всего, выберет клинику с высокими показателями успешности, не зная, что эта клиника не будет заинтересована в том, чтобы заниматься ею как пациенткой. Более того, эта женщина, скорее всего, не захочет обращаться в клинику с низким показателем успешности, хотя именно это медицинское учреждение, скорее всего, специализируется на сложных случаях, вроде ее.

Это всего лишь одна типичная ситуация, которую можно внести в учебник, свидетельствующая о том, как благие намерения оборачиваются во вред. В разбираемом здесь примере чиновники хотели иметь численные показатели деятельности клиник IVF, но полученные и используемые ими данные оказались несовершенными и не давали точной картины того, насколько на самом деле успешно действует та или иная клиника, и того, что фактически хотят знать потребители услуг таких медицинских учреждений. Поэтому, как это часто бывает, когда чиновники начали измерять какие-то вещи, клиники начали оптимизировать некоторые параметры (показатели успешности), а не реально значимые результаты (показатели их работы со всеми случаями).

Неудивительно, что эта система оказала негативное воздействие и на пациентов, и на те клиники, которые не практиковали селекцию на входе. Причем самой большой жертвой такого подхода оказалась сторона, которая меньше всего этого ожидала, – «рационально» действующие клиники.

В ходе изучения с моей коллегой Михаэлой Стэн деятельности клиник IVF мы обнаружили, что описанный выше подход на основе селекции нанес, вероятно, наибольший вред тем лечебным учреждениям, которые брались лишь за простые случаи. Да-да, вы все правильно прочитали. После первоначального всплеска показателя успешности клиники, которые пытались обхитрить систему, в конечном счете стали показывать более плохие результаты, чем их конкуренты, этически подходившие к своей работе.

Почему? Все дело в кривой обучения.

Обучение в процессе работы

Исследователям области менеджмента хорошо известен один феномен – кривая обучения. Она отражает закономерность, свидетельствующую, что в ходе своей деятельности организации в значительной степени улучшают производимую ими продукцию, какой бы она ни была, причем это происходит у них автоматически. Например, по мере того как Boeing выпускала все больше и больше самолетов модели 737, с течением времени процесс их производства становился все более простым и дешевым. Исследователи изучили такие кривые обучения во многих отраслях. Я видел полученные ими результаты, относящиеся к самолетам, автомобилям, бутылкам, пицце и другим самым разным продуктам. Как мы со Стэн установили в ходе нашего анализа, кривая обучения имеет место и в клиниках IVF[2]2
  Stan M., Vermeulen F. Selection at the Gate: Difficult Cases, Spillovers, and Organizational Learning // Organization Science. May-June 2013. 24, no. 3: 796–812.


[Закрыть].

На рис. В.1 показаны кривые обучения для клиник, которые лечили пациенток с благоприятным прогнозом на успешный результат (такая кривая помечена надписью «Строгая селекция на входе»), и для клиник, готовых заниматься и теми пациентками, чьи прогнозы на успешное лечение являются неутешительными (кривая «Слабая селекция на входе»). На вертикальной оси представлен показатель успешности лечения, на горизонтальной – число пациентов, прошедших лечение в клинике, что эквивалентно опыту, накапливаемому клиниками в ходе своей работы.

Рис. В.1. Влияние селекции на входе

Как видно из приведенных графиков, в левой части рисунка клиники, принимающие и тех пациенток, чьи прогнозы на успешное лечение не были хорошими, вначале показывали, о чем говорилось выше, гораздо более низкие результаты, чем клиники, которые прежде всего делали ставку на предоставление услуг пациенткам с благоприятными прогнозами на успешность лечения.

Однако нетрудно заметить, что селекция на входе привела к появлению еще одного последствия, в значительной степени повлиявшего на деятельность клиник, последствия, которого участники этого процесса совсем не ожидали: показатель успешности лечения у клиник, прибегающих к строгой селекции на входе, с накоплением опыта сначала рос очень незначительно, а потом вообще замер, о чем свидетельствует, как видно на рисунке, их график, ставший почти горизонтальным.

И наоборот, клиники, которые лечили большое количество пациенток с плохими прогнозами, с увеличением их числа показывали все более и более высокие результаты, что подтверждает круто поднимающаяся их кривая обучения. Она настолько резко пошла вверх, что примерно через год после начала использования селекционной практики графики успешности лечения для обоих видов клиник пересеклись, а затем клиники, лечившие довольно много пациенток с плохими прогнозами, начали демонстрировать более высокие показатели успеха, чем клиники, чьи руководители считали, что они поступают разумно, принимая на лечение только пациенток с хорошими прогнозами. Итог практикуемых подходов: клиники, которые были готовы оказывать услуги пациенткам с плохими прогнозами, в конечном счете значительно улучшили свои показатели успешности лечения, несмотря на то что у многих их пациенток прогнозы на достижение успешных результатов были плохими.

Разумеется, в итоге хорошие парни выиграли.

Клиники многому учатся, когда занимаются лечением женщин с плохими прогнозами. Выяснив, к примеру, как можно помочь женщинам, у которых сложная этиология, мешающая им забеременеть, врачи таких медицинских учреждений получают более глубокие знания, их специалисты лучше взаимодействуют друг с другом в ходе лечения, в таких случаях чаще и более активно применяются новые, инновационные процедуры. Преодолев трудности, возникающие при лечении сложных случаев, врачи начинают использовать новые идеи и для улучшения лечения при стандартных ситуациях, когда никаких осложнений нет.

Клиники, отбирающие для себя «удобных» пациеток, не являются чем-то особенным или аномалией. В каждой отрасли есть организации, которые вредят сами себе из-за применения лучших, как считается, подходов, которыми они в свое время начали пользоваться и продолжают это делать и теперь.

Во всем этом есть и хорошая новость, о которой я расскажу в данной книге. Вот она, если ее сформулировать предельно кратко: подобные подходы, считающиеся лучшими, можно идентифицировать, а затем от них отказаться. Поступая таким образом, вы можете уменьшить вред, узнать больше и устранить неэффективные участки. Еще более важно: избавляясь от плохих подходов и переставая слепо следовать тому, что делают ваши конкуренты, вы можете добиться конкурентного преимущества и создать приносящий прибыль источник обновлений и инноваций.

В последующих главах книги этот вопрос обсуждается более подробно. Но сначала давайте рассмотрим, как возникают вредные практики, почему они сохраняются и как они негативно влияют на ваш бизнес, порой незаметно, но всегда пагубно для него.

Лучшие вредные подходы и приемы

Каждая организация в своей работе прибегает к ряду подходов и приемов, которые считаются лучшими, т. е. к тем формальным или неформальным правилам поведения, которые ее сотрудники изучили и используют на протяжении многих лет. К ним, к примеру, относятся формализованные методы управления, такие как ISO 9000, всеобщее управление качеством, Шесть сигм; особенности организационной культуры, в частности практика продолжительных часов работы во многих подразделениях корпоративных финансов в банковской отрасли, и разные подходы к выбору стратегических вариантов, в том числе к определению того, какие виды деятельности следует выполнять, а какие нет.

В некоторых случаях лучшие практики в полной мере соответствуют их названиям. Они делают наши организации более динамичными, более эффективными и более конкурентоспособными. Например, использование ключевых показателей эффективности, которые компания систематически собирает, анализирует и доводит до исполнителей в виде набора показателей эффективности, действительно помогает ей повысить свою производительность. Разумеется, полезной практикой является и принятие решений о продвижении сотрудников на основе их заслуг, так как этот вариант гораздо лучше того, когда предпочтение отдается в первую очередь тем, кто дольше работает в компании. Точно так же вероятность успешной интеграции поглощенной организации возрастает, если при этом проводится оценивание культурной составляющей. Лишь немногие специалисты не согласятся с утверждением, что перечисленные выше примеры представляют собой хорошие методы управления.

Но такое бывает не всегда. Некоторые считающиеся передовыми практики фактически являются неэффективными, некоторые вообще бестолковыми, а некоторые даже вредными. Медицинский персонал и администраторы очень стараются добиться более высокого показателя успешности. Финансовые и консалтинговые фирмы по-прежнему требуют от своих сотрудников работать в течение длительного времени, причем даже тогда, когда это требование приводит к снижению производительности труда персонала, возникающему из-за физического перенапряжения и психологического переутомления. Многие фармацевтические компании по-прежнему тратят миллиарды на продвижение своих основных фирменных лекарственных средств при помощи проведения акций прямых продаж, хотя этот подход доказал свою неэффективность при его практическом применении[3]3
  Mizik N., Jacobson R. Are Physicians ”Easy Marks“? Quantifying the Effects of Detailing and Sampling on New Prescriptions // Management Science. December 2004. 50, no. 12: 1704–1715.


[Закрыть]. Такие так называемые передовые методы и многочисленные им подобные другие подходы мешают организациям создавать новые источники инноваций.

Примеры подозрительных, плохих подходов найти несложно. Все, что вам для этого нужно сделать, – более внимательно присмотреться к тому, что происходит в вашей собственной организации. Возможно, именно таким образом ваш отдел кадров обрабатывает документы, где зафиксированы результаты труда персонала, или в вашей компании всегда одинаково, сложившимся образом происходит «дележка» бюджета и распределение средств. Вполне вероятно, у вас применяется система бонусов, на основе которой в вашей компании оценивают проектные предложения, или сохраняется какой-то другой процесс, хотя он является слишком громоздким либо явно устарелым.

Конечно, менеджеры вовсе не преднамеренно (за редким исключением) разрабатывают и применяют вредные подходы. Разумеется, бывают менеджеры, действующие в корыстных интересах, которые вредят организации, однако, говоря о рассматриваемом здесь вопросе, я хотел бы специально подчеркнуть, что гораздо чаще что-то плохое в организациях возникает из-за действий добросовестно работающих менеджеров, которые совершенно не хотели негативного развития событий. Это, если вы обдумаете сказанное, является более тревожным фактом. Если все объяснялось бы лишь нерадивостью или корыстью, было бы нетрудно уволить руководителей клиник IVF, которые неразумно или злонамеренно стали применять на практике селекцию на входе. Но фактически все происходило совсем не так. Руководители этих медицинских учреждений искренне полагали, что то, что они делают, является коммерчески обоснованным. И так и было… вначале.

Из-за кратковременных выгод, которые быстро появились и были очень наглядны и убедительны, практика селекции на входе стала применяться в отрасли все более широко. Стоило только одной клинике начать это делать, как вскоре стало считаться, что именно такой подход приводит к успеху, в результате чего этому примеру последовали и многие другие клиники. А поскольку они не предвидели негативных долгосрочных последствий, продолжали пользоваться этим подходом и дальше.

Первая причина, по которой организации прибегают к плохим практикам, состоит в том, что мы склонны верить широко признаваемому утверждению, что в управлении доминирует дарвиновский стиль. Мы уверены, что конкуренция заставит организации отказаться от плохих подходов и поддержит лучшие. Поэтому мы считаем, что наиболее успешно действующие фирмы используют, конечно, лучшие методы управления, а компании с низкими результатами к ним, наоборот, не прибегают. И, поскольку такие передовые подходы помогают, как мы начинаем думать, компаниям работать лучше, именно поэтому они процветают и выживают и постепенно становятся лидерами в своих отраслях.

Однако события не всегда развиваются в соответствии с таким сценарием. Великие компании не являются непогрешимыми: они ошибаются, как и другие, и применяемые в них процессы и стратегии могут быть столь же неэффективными и вредными, как и у их менее успешных конкурентов.

Вторая причина, по которой организации прибегают к плохим подходам, заключается в том, что их использование нередко позволяет им считать, что они действуют правильно, т. е., как это называют социологи, специализирующиеся в области экономики, повышают у них чувство легитимности: считается, что компании обязаны брать на вооружение подходы, которые относятся к категории лучших, или продолжать пользоваться ими, потому что они являются отраслевой нормой, и, если они решат игнорировать такие подходы, инвесторы и партнеры отнесутся к этому негативно.

Например, несмотря на те оговорки, к которым прибегают сети розничной торговли, когда ссылаются на имеющиеся культурные различия, конкуренцию с местными организациями и проблемы с поставщиками, они могут испытывать внешнее давление, побуждающее их выходить на китайский рынок, потому что все их конкуренты это уже сделали, и поэтому этот выход считается неизбежным. Именно по этой же причине производитель шампанского может организовать выполнение своих операций в одной из давно существующих деревень Шампани, а не вблизи Парижа. Именно по этой же причине фирма, занимающаяся управленческим консалтингом, предпочитает использовать традиционную структуру партнерства вместо более прогрессивной модели. Несмотря на то что выбираемые варианты могут быть менее экономически обоснованными, они считаются в силу сложившихся традиций обязательными. Имидж в этом случае будет более положительным, чего не всегда скажешь о результатах бизнеса.

Третья причина сложившегося положения дел проста: мы застряли в своего рода колее, из которой не стремимся выбраться. Порой мы продолжаем использовать плохие подходы и приемы только потому, что в наших организациях ими пользовались всегда. Мы упорно держимся за прошлое и не желаем его серьезно переосмыслить. В большинстве случаев такие подходы и приемы вначале, когда они только начинали применяться, вовсе не были плохими, но со временем, когда либо организация становится другой, либо меняется среда, в которой она конкурирует с другими, прежние практики становятся неприемлемыми. Но никто их не подвергает сомнению, потому что мы обычно считаем их применение в течение многих лет верным признаком того, что они по-прежнему успешно у нас работают.

Плохие подходы и приемы не порождали бы серьезных проблем, если бы наши организации умели быстро меняться и адаптироваться. Но в реальной жизни этого не происходит. После того как плохой подход или прием начинает применяться в организации, его трудно идентифицировать как плохой, и поэтому от него редко затем отказываются. Более того, подобно вирусам, он начинает распространяться и на другие организации.

Как это происходит?