Текст книги "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию"

Эффект, обнаруженный Рейтцигом и Вагнером в области патентования, в равной мере проявляет себя и во многих других видах деятельности: решение упростить процесс и снизить затраты может иметь нежелательные последствия для какой-то другой функции, выполняемой в компании в другом месте. Причинно-следственные связи в значительной степени неизвестны и часто невозможны для отслеживания, количественного оценивания и измерения (а если и возможны, то для этого нужно слишком много времени), из-за чего компании не учатся на своих ошибках.

Еще более тревожно другое: даже когда компания замечает, что что-то идет не так, скажем, что она неэффективно защищает свои патенты, она обычно не отказывается от прежнего варианта выполнения процесса. Почему? Потому, что связь между причиной и следствием является слишком неоднозначной. Например, компании, которые передавали процесс подачи заявки на выдачу патента на аутсорсинг, не могли видеть, что практика, к которой они прибегли, вероятно, много лет назад, очень сильно ограничивает их возможности по защите своих патентных прав. Здесь слишком много неясных и неявных зависимостей.

Причинно-следственная неопределенность существует из-за того, что отношения между различными частями организации сложны и многогранны, из чего следует, что на конечный результат (например, эффективность защиты патента) влияют многие переменные, причем совершенно по-разному, и к тому же некоторые из них проявляют себя с задержками во времени.

Другая проблема заключается в том, что долгосрочные последствия процесса нередко являются неопределенными и абстрактными, тогда как его краткосрочные выгоды в полной мере понятными и проявляющими себя безотлагательно. Например, компании, которые передавали некоторые части своих патентных процессов на аутсорсинг, могут не до конца понимать, как это их решение приводит к менее глубокому пониманию ситуации у конкурентов и их инновационных усилий, что, в свою очередь, ухудшает их возможности правильно реагировать на действия соперников. Сказанное, кстати, проявилось и в деятельности клиник IVF: в краткосрочной перспективе им было непонятно, что отказ от трудных случаев приводит к значительному ухудшению контактов между различными специалистами, участвующими в лечении пациенток, снижению объема и глубины неявного знания об условиях, имеющих отношение к лечению, и общему дефициту инноваций. Почему? Потому что и обучение, и неявные знания, и модели общения – это расплывчатые, трудные для понимания понятия.

Как следствие, плохая практика продолжает сохраняться и дальше.

Когда Мэри Беннер готовила свою докторскую (PhD) диссертацию в бизнес-школе при Колумбийском университете (позже она стала профессором в Уортоновской бизнес-школе), она решила серьезно изучить организационную практику, с которой сама столкнулась в те годы, когда работала менеджером в Honeywell – корпорации, производящей электронные системы управления и автоматизации. Этой практикой была ISO 9000 – так называемая система управления процессами. Такая система выдает рекомендации и предлагает компании подходы, чтобы с их помощью она могла составить схему своих внутренних процессов и улучшить их, обеспечивая поддержку этим усилиям со стороны всех подразделений организации. Основное внимание при использовании этого подхода уделяется уменьшению разброса параметров выполняемых процессов при одновременном достижении постоянных улучшений, позволяющих добиваться повышения эффективности и степени удовлетворенности потребителей. (Здесь и далее под потребителями понимаются все самые разные получатели товаров и услуг, т. е. клиенты, заказчики, покупатели, пассажиры, пациенты и др. – Прим. пер.) Другими словами, как и TQM, и Шесть сигм, ISO 9000 была разработана для повышения качества и эффективности, достигаемого за счет стандартизации лучших практик, которые применяются в организации.

В 1990-х гг., когда Беннер работала в Honeywell, ISO 9000 была на пике популярности. Вот что по этому поводу она говорила: «В течение многих лет консультанты по вопросам управления и многие ученые заявляли компаниям, что те должны «документировать все, что они делают, и делать то, что они документируют». Другими словами, утверждалось, что им следует неуклонно добиваться жесткой регламентации своих процессов, что позволит сократить расходы и улучшить качество. ISO 9000, по словам специалистов, на самом деле хорошо работает, и действительно многие компании благодаря ей добились повышения эффективности и снижения числа совершаемых ошибок. Поэтому понятно, что у этой системы появилось множество нетерпеливых последователей, стремящихся как можно быстрее адаптировать ее у себя, и специализировавшихся на ней консультантов, которые громогласно расхваливали ее огромные преимущества.

Однако Беннер довольно скептически относилась к ISO 9000 и ей подобным системам, и поэтому вместе с Майклом Ташменом, своим научным руководителем, помогавшим ей при работе над докторской диссертацией, она решила их изучить. В частности, она заинтересовалась документированием долгосрочных последствий, возникающих при применении систем управления, в частности их влиянием на выпуск фирмой инновационной продукции. Беннер решила проверить одну гипотезу, которую она сформулировала следующим образом: хотя системы управления полезны при стабильной среде ведения бизнеса, когда ключевыми целями являются эффективность и надежность, в более динамичных средах такие системы могут оказаться вредными. Она заявляла: «Если окружающая среда меняется, например, если существующая технология компании приводит к устареванию, так как новые технологии позволяют получать гораздо более высокие результаты, то повышенное внимание в организации к прежнему процессу и возникающее из-за этого влияние на инновации и изменения могут мешать организации правильно реагировать на перемены, происходящие в ее рабочей среде». Иными словами, вы не можете внедрять инновации, всегда делая одно и то же одним и тем же способом.

Беннер провела крупномасштабное исследование влияния ISO 9000 в двух очень различающихся отраслях: лакокрасочной промышленности (относительно стабильной отрасли) и фотографической индустрии (турбулентном, быстро меняющемся бизнесе). Она изучила все нововведения, осуществленные 119 организациями в течение 20 лет, и отметила все случаи, когда эти организации использовали систему ISO 9000. Беннер обнаружила, что в обеих отраслях ISO 9000 отлично справляется с задачей внедрения улучшающих инноваций (т. е. разновидностей того, чем компании уже занимались до этого), однако когда дело доходило до реальных инноваций, позволяющих компании обновляться и адаптироваться к изменяющейся среде, результаты оказывались плачевными[9]9
  Benner M. J., Tushman M. L. Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries // Administrative Science Quarterly. 2002. 47: 676–706; Benner M. J., Tushman M. L. Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited // Academy of Management Review. 2003. 28, no. 2: 238–256.


[Закрыть]. Но ведь именно адаптация позволяет компании продолжать заниматься своим бизнесом.

Однако, несмотря на недостатки, которые выявила Беннер, компании продолжают использовать системы управления процессами, такие как ISO 9000, даже в тех случаях, когда важны инновации и быстрая адаптация. Правда, это происходит только до тех пор, пока «смерть» не разлучает такие организации и применяемые ими системы.

Здесь также в основе проблемы лежит причинно-следственная неопределенность. Людям в этом случае трудно понять связь между причиной (внедрение ISO 9000 или аналогичного процесса управления) и ее следствием (снижение инновационной активности). Одна из причин этого заключается в том, что следствие обычно проявляет себя лишь через несколько лет; внедрение системы управления процессами не приводит сразу же к блокированию инноваций. Временная задержка усложняет понимание того, что вызывает ослабление этой активности. К тому времени, когда положение дел в компании ухудшается, о давнем внедрении соответствующего подхода или приема практически и не вспоминают.

Более того, инновации по своей природе являются расплывчатым, не строго структурированным процессом. Есть много факторов, которые влияют на успех организации в инновационной области, в том числе совокупность профессиональных навыков, культура, применяемые системы и процессы, и все они связаны друг с другом. Этим также объясняется, почему большинство менеджеров в упор не видят тот факт, что одним из важных факторов, приводящих к ухудшению результатов, является их приверженность системе управления.

Даже после того, как специалистам показали зависимость между ISO 9000 и инновациями, им все еще нелегко отказаться от прежних убеждений и согласиться с приведенными аргументами. Как говорила Беннер, «основным препятствием является неготовность людей подвергать сомнению сложившееся мнение об универсальных и считающихся неоспоримыми преимуществах, получаемых якобы при управлении процессами». Когда несколько лет назад она впервые озвучила результаты этого исследования, она столкнулась с большим сопротивлением.

Я также испытывал подобное сопротивление всякий раз, когда ставил под сомнение применение систем управления процессами в тех средах, где важны инновации. Такое случалось, например, на занятиях с руководителями высшего звена, когда я сообщал им о результатах, полученных Беннер. Порой я общался с людьми, которые с готовностью соглашались с моими доводами (по-видимому, потому, что у них самих все время были подозрения в отношении полезности таких систем), но, как правило, были и такие участники наших встреч, которые не могли даже предположить, что ISO 9000, или Шесть сигм, или вообще любая другая система управления процессами, которую они реализовывали во время своей карьеры, может в долгосрочной перспективе привести к негативным последствиям.

Главное, что нужно помнить после этого обсуждения, – то, что универсальные и неоспоримые преимущества, как выразилась по этому поводу Беннер, на самом деле являются воздушными замками: они слишком хороши, чтобы быть правдой. Любой подход или прием, как и большинство всего остального в жизни, обычно приводит как к хорошим, так и к плохим последствиям, и поэтому ориентироваться только на его плюсы и игнорировать возможное существование минусов – путь, гарантированно ведущий к неудаче.

Сказанное выше к тому же усугубляется тем фактом, что даже в тех случаях, когда компании видят вредные последствия применяемых ими плохих практик, в частности ослабление потока инноваций или пассивное обеспечение патентных прав, они нечасто понимают, чем именно вызваны подобные сбои. Из-за этого они не только адаптируют плохие практики, но и продолжают пользоваться ими неоправданно долго и тогда, когда результаты их деятельности ухудшаются.

Упрямый капиталист может заявить, что в таком развитии событий проявляется красота конкуренции и что нам не нужно изучать другие компании, чтобы понять, почему их действия оказались ошибочными, так как конкурентные силы сами избавят рынок от слабых участников и что в ходе этого процесса их губительные практики будут уничтожены. К сожалению, в реальной жизни все происходит необязательно таким образом; вредные практики при всей их губительности могут вести себя умнее, чем хотелось бы, и, как будет показано далее, это свойство проявляет себя в довольно шокирующем примере из антропологии, с которым вы познакомитесь в следующей главе.

Глава 3
Скорость распространения подхода или приема, превышающая скорость отказа от него

Форе – довольно большое племя людей численностью примерно 20 000 человек, проживающее в районе Окапа в горной части Восточного нагорья Папуа-Новой Гвинеи. В XIX в. во многих сообществах и культурах было принято после смерти соплеменников закапывать их тела в землю. Племя форе не стало исключением. Однако в какой-то момент (вероятно, это случилось в конце того столетия) форе начали съедать своих умерших родственников. Антропологи называют такую практику эндоканнибализмом или погребальным людоедством. За этими не самыми широко распространенными терминами стоит странный обычай: после смерти человека его используют в пищу.

Этот новый ритуал появился, как считают антропологи, из-за «чисто гастрономических причин». Голод был реальной проблемой для племени форе, и поэтому каннибализм обеспечивал определенные преимущества. «Творческим» решением проблемы нехватки продовольствия стало съедание умершего родственника вместо практиковавшегося до этого его захоронения в земле.

Насколько я знаю, никакой информации о том, где и когда произошла эта перемена, не существует, но известно, что она начала распространяться, причем довольно быстро, в тех местах во всех южных деревнях. Вскоре на новый ритуал перешли все люди из племени форе. Его преимущества были очевидны, универсальны и однозначны: члены этого племени больше не испытывали чувства голода.

Однако эта практика через какое-то время привела к серьезной проблеме. Поскольку члены племени форе употребляли все части своих умерших родственников, включая мозг, у них постепенно начала развиваться нервная болезнь, которую они называли куру. Усиливающаяся и приводившая к сильным физиологическим и неврологическим негативным последствиям, куру была смертельной; она является разновидностью болезни Крейтцфельдта—Якова (или «коровьего бешенства»). Из-за широкого использования практики людоедства члены племени форе начали умирать десятками, потом сотнями, а в конечном счете и тысячами.

Некро-гастрономическая практика в их местах продолжалась примерно до 1960 г., когда власти Австралии наконец-то положили ей конец (что произошло не потому, что австралийцы понимали, что именно она является причиной названной болезни, а лишь по этическим соображениям: было решено, что такое поведение является слишком жестоким). К тому времени болезнью куру страдало около половины племени форе. Из-за инкубационного периода болезни смертность, вызываемая ею, продолжалась еще около десятилетия, но затем куру постепенно стала встречаться все реже и в конце концов исчезла[10]10
  См., например: Durham W. H. Coevolution: Genes, Culture, and Human Diversity. Palo Alto, CA: Stanford University Press, 1991.


[Закрыть].

Ситуация, в которой оказались члены племени форе, является, очевидно, предельным вариантом возможного развития события и в то же время очень интересна, поэтому она очень сильно озадачила антропологов. Они не поняли, по крайней мере поначалу, почему естественный отбор не привел к отказу от этого явно смертельно опасного ритуала. Мне это также интересно, потому что экономика бизнеса и методы управления работают точно так же. Экономисты и менеджеры исходят из предположения, что методы управления, которые приводят компании к неблагоприятному конкурентному положению, исчезнут сами собой. Но на самом деле такого не происходит.

Антропологи уже давно высказали предположение, что культурные особенности, такие как ритуалы и обычаи, сохраняются, потому что они полезны и обеспечивают получение тех или иных выгод. В то же время, полагали они, в результате конкуренции опасные практики будут исчезать, так как племена, которые ими пользуются, будут постепенно ослабевать и в конце концов перестанут существовать, а вместе с ними исчезнут и пагубные практики. С этой точки зрения ритуалы и обычаи, сохраняющиеся в течение длительного времени, должны приносить племени определенную пользу, так как в противном случае они бы не прижились. И даже если какой-то обычай может показаться глупым или вредным, если вы изучите его достаточно глубоко, скажем, проведя комплексное этнографическое исследование, вы, скорее всего, сможете понять, какие преимущества он приносил.

Иногда такое исследование действительно позволяет докопаться до истины и показать, почему кажущаяся плохой практика на самом деле является полезной. Например, антропологи сначала думали, что практика грудного вскармливания у группы охотников и собирателей из народности кунг-сан, чьи женщины кормили детей грудью очень долго, что приводило к меньшему потомству (поскольку при грудном вскармливании женщины обычно менее фертильны), была контрпродуктивной. Однако затем, приняв во внимание тот факт, что во время дальних переходов женщинам приходилось носить детей на себе, антропологи решили, что эта практика для племени была полезной, потому что меньшее количество детей увеличивало их шансы на выживание.

Правда, не стоит забывать о том, что существуют и аномалии, т. е. бывают обычаи, которые действительно являются вредными и негативно влияют на продолжительность жизни практикующих их людей, что может иногда угрожать выживанию целых племен. Посмотрим правде в глаза: женское обрезание, т. е. частичное или полное удаление внешних женских гениталий, в чистом виде является глупостью, так как никакой выгоды в этом случае нет. То же самое можно сказать и о практиковавшемся в Китае бинтовании ступней женщин, которое их уродовало; ни к каким преимуществам оно не приводило.

Сказанное верно и в отношении практики нанесения татуировки в Полинезии, после которой человек порой умирал. Здесь также можно говорить о полном безрассудстве.

Почему же такие плохие практики со временем не исчезли? Возможно, люди и племена не могли понять собственную глупость, но действительно ли верно утверждение, что с кончиной племени пагубная практика также исчезает? Нет, этого обычно не происходит; некоторые из вредных практик сохранялись на протяжении веков или даже дольше. Некоторые, к сожалению, продолжают существовать и сейчас, в то время, когда пишутся эти строки.

Многие экономисты, менеджеры и политики в равной степени слепо верят в естественный отбор, считая, что он автоматически приведет к исчезновению плохих практик. Но они заблуждаются. Плохие практики распространяются и пусть медленно, но неуклонно наносят ущерб нашим организациям, в чем они похожи на болезнь куру, которая была смертельно опасной для членов племени форе.

Позвольте мне объяснить, как это работает.

Вредоносная практика может выжить, если она действует не спеша. Кроме того, она должна распространяться легко и быстро. Так же как и самые смертоносные вирусы, которые никогда не исчезают полностью и продолжают жить, самые вредные культурные и управленческие практики сами по себе не исчезают.

Если вирус почти мгновенно убивал бы своего хозяина, он сам прекратил бы свое существование вместе с кончиной своей жертвы, потому что жить вне ее он не может (так же как и практика, которая не может существовать вне организации). То же самое можно сказать и о поведенческих практиках, будь то культурных или организационных: они не сохранятся, если быстро уничтожат своего носителя.

Поедание умерших родственников, характерное для племени форе, распространилось быстро, так как его можно было легко копировать. Так что жители соседней деревни могли без труда перейти от погребений к новой похоронной практике: все, что им было нужно в этом случае сделать, – понаблюдать за действиями своих соседей, а затем быть готовыми начать повторять их самим. Таким образом, одним из необходимых условий распространения и сохранения вредной практики является простота ее распространения.

Легкость распространения в значительной степени зависит от особенностей самой практики: она должна быть достаточно простой, чтобы ей можно было быстро начать подражать. Другими словами, пагубная практика редко бывает сложной и трудной для изучения, и поэтому при изучении разбираемого здесь феномена следует в первую очередь присмотреться к простым практикам. Из этого следует, что организации могут легко заимствовать простые практики у других, но это также означает и то, что новым сотрудникам легко адаптироваться к тем подходам и приемам, которые уже давно существуют в организации, и что они быстро перенимают нормы, действующие в отрасли, и начинают сами руководствоваться ими. Эта легкость во многом способствует сохранению вредных практик.

Иногда пагубные практики получают ту или иную поддержку. Например, в отрасли IVF медицинские работники участвуют в одних и тех же конференциях и читают одни и те же журналы, что, впрочем, характерно и для всех других специалистов. К тому же персонал нередко переходит из одной клиники в другую и, подобно тому как при тесных контактах между людьми вирусы становятся более активными, так и плохие практики при таких обменах процветают. Более того, плохие практики часто распространяются через третьих лиц, в качестве которых обычно выступают консультанты, члены совета директоров или бухгалтеры. Например, активным продвижением ISO 9000 занимались различные консалтинговые агентства и при этом была центральная организация, контролировавшая распространение этой системы. То же самое можно сказать и о многочисленных консультантах по вопросам управления, которые продвигали аутсорсинг и способствовали его внедрению. Вот как происходит развитие плохих практик: быстрое распространение, медленная смерть и небольшая помощь со стороны ваших друзей.

Смерть в данном случае происходит мучительно, хотя и медленно, из-за инкубационного периода практики. Пока организация в начале этого периода остается здоровой и, возможно, даже превосходит (в краткосрочной перспективе) своих конкурентов, у ее соперников возникает соблазн ей подражать. Селекция на входе в отрасли IVF вовсе не сразу привела к снижению показателя успешности клиники (совсем наоборот), и может потребоваться несколько лет, в течение которых лишение возможности для обучения (получаемого при лечении сложных случаев) не приведет к снижению эффективности клиники. То же самое можно сказать и об аутсорсинге, и ISO 9000: их применение может привести к негативным последствиям только в долгосрочной перспективе.

Со временем подражать популярному подходу или приему могут начать и другие, после чего такая практика начнет распространяться все шире и шире, и этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока кто-то не поймет, что она является вредной. Мы плохо разбираемся в плохих практиках даже после того, как они распространились и нанесли вред, что в значительной степени объясняется нашей общей непоколебимой убежденностью в эффективности и самодостаточности рынка, способного якобы самостоятельно справляться с проблемами.