Текст книги "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию"

Менеджеры часто применяют плохие практики неосознанно, что нередко бывает, когда они пытаются сравнивать свои организации с другими компаниями из тех же отраслей.

Я все время наблюдаю это в своей собственной организации, Лондонской школе бизнеса. К примеру, всякий раз, когда происходит обсуждение учебной программы МВА, декан или старший администратор заявляют: «Давайте проведем бенчмаркинг». Это означает: «Давайте посмотрим, что делают другие (а затем сделаем то же самое)». Результатом такого бенчмаркинга обычно бывает составление списка из десяти наших основных конкурентов, других ведущих бизнес-школ мира (например, Гарварда, INSEAD, Уортона и т. д.), из которых, скажем, семь используют одинаковую структуру учебного курса. После этого кто-то из авторитетных специалистов говорит: «Знаете, нам следует все сделать так же», а остальные присутствующие на заседании кивают головой в знак согласия. Это прекрасный способ распространения плохой практики.

Никто не должен делать что-то за нас, чтобы потом мы считали, что полученный таким образом результат является хорошим. Иногда такое, конечно, возможно, но только если этим занимаются лучшие исполнители. Такой вариант объясняется тем, что все мы склонны уделять самое пристальное внимание наиболее успешным организациям в нашей отрасли, и только им. Например, несколько лет назад всякий раз, когда General Electric (GE) начинала использовать какой-то новый подход или прием (например, Шесть сигм), многие компании были готовы сразу же начать ей подражать. Как и многие люди, руководители этих организаций были непоколебимо уверены, что руководители GE все хорошо знают: «Конечно, раз они это делают, то все должно быть хорошо, потому что благодаря этому они столь успешны».

Действительно, исследования подтвердили, что организации склонны подражать действиям других компаний, которые выделяются своими успехами, и поступают таким образом даже тогда, когда ясно, что истинной причиной высоких результатов компании-лидера является вовсе не недавно начавшая использоваться в ней новая практика[6]6
  Haunschild P. R., Miner A. S. Modes of Interorganizational Imitation: The Effects of Outcome Salience and Uncertainty // Administrative Science Quarterly. 1997. 42: 472–500; Haveman H. A. Follow the Leader: Mimetic Isomorphism and Entry into New Markets // Administrative Science Quarterly. 1993. 38: 593–627.


[Закрыть].

Свой вклад в такое слепое копирование вносят и СМИ. Журналисты обычно пишут прежде всего о лучших компаниях, показывающих самые высокие результаты, берут интервью у их президентов и генеральных директоров и гораздо реже общаются с руководством организаций, чьи показатели деятельности являются заурядными.

По общему признанию, то же самое происходит и в бизнес-школах: мы изучаем бизнес-кейсы о лучших компаниях, тех, которые относятся к категории «голубых фишек», и игнорируем менее привлекательные организации среднего уровня.

В ходе одного эксперимента, который я провел в Лондонской бизнес-школе совместно с моим бывшим аспирантом Ху Ли (теперь он старший преподаватель в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине), мы заметили, что сосредоточение внимания на «лучшем» – очень типичное свойство, присущее многим людям.

Мы с Ли попросили испытуемых ознакомиться с файлом, содержащим информацию о тысяче компаний, где были собраны данные за 10 лет о деятельности каждой из них и оценки, полученные ими на протяжении всего этого времени. В своей работе компании прибегали к одной из трех стратегий, которые мы в обобщенном виде обозначили просто – A, B и C (чтобы у испытуемых изначально не было бы предпочтения в пользу безусловного выбора одной из них). Мы отображали эту информацию на экране компьютера, чтобы можно было незаметно для респондентов использовать технологию слежения за их глазами: мы хотели выяснить, на что они обращают больше всего внимания. Затем мы задавали участникам простой вопрос: какая стратегия, по их мнению, в среднем ведет к максимально высоким результатам деятельности?

Наблюдая за движениями глаз испытуемых, мы заметили, что люди обычно начинали с изучения всего содержимого файла; они подробно рассматривали отдельные компании, их финансовые показатели и стратегии, которых они придерживались. Однако через некоторое время – как правило, не более чем через две минуты – они отказались от попытки оценить каждую отдельную компанию: их было слишком много. После этого они переходили к одному простому действию: просматривали файл, обращая внимание всего на один конкретный параметр в деятельности разных компаний – место компании в общем рейтинге из тысячи участников, составленном на основе итогового показателя их деятельности. Как только они замечали компанию с таким высоким показателем, они останавливались и переходили к более подробному оцениванию ее данных, а также внимательно изучали, какую стратегию (A, B или C) реализует эта компания. К концу просмотра файла участники получали достаточно много информации и на ее основе принимали решение. Подавляющее большинство из них пришли к выводу, что наилучшей является стратегия В.

Однако они ошибались: в среднем выбор стратегии В приводил к значительному снижению финансовых показателей. Но только в среднем.

Почему же большинство людей в этом эксперименте совершали ошибку? Из-за одной простой манипуляции, к которой мы прибегли и которая регулярно случается в реальности: различные стратегии (A, B и C) приводят, помимо прочего, и к разным диапазонам разброса показателя деятельности фирмы.

Показатели деятельности компаний, выбравших стратегию A или C, были распределены довольно равномерно: большинство таких компаний работали довольно хорошо, хотя были и такие, которые немного отставали от средних показателей, и такие (их было относительно немного), которые в значительной степени опережали остальных.

И наоборот, показатели деятельности компаний, реализующих стратегию B, различались гораздо больше. Большинство из них показывали низкие результаты, а некоторые вообще очень плохие, но довольно многие из таких компаний действительно добивались очень хороших уровней в общем рейтинге и были одними из лучших в отрасли.

Так почему же участники нашего эксперимента пришли к ошибочному выводу, что в среднем стратегия В позволяет добиваться лучших результатов (хотя на самом деле они являются худшими)? Потому, что наших респондентов привлекли компании с лучшими показателями. Поскольку большинство наиболее успешных компаний руководствовались стратегией B, участники эксперимента пришли к выводу, что эта стратегия, должно быть, является лучшей для всех. Но они были неправы. Эти компании-лидеры были лишь исключениями из правила (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Разброс оценок, вызванный предвзятым отношением

Мы получили подтверждение влияния указанной тенденции, выявленной экспериментально, и в реальном мире, когда опросили участников китайской фармацевтической отрасли, которые рассказали нам, что компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, превзошли тех, которые в период с 1991 по 2000 г. (первое десятилетие приватизации в отрасли) этим направлением не занимались. Однако, когда мы проанализировали реальные цифры, правильный вывод оказался прямо противоположным. Но, как и с компаниями, которые в нашем эксперименте выбрали стратегию B, разброс результатов у компаний, занимавшихся разработкой новых продуктов, был намного более широким, настолько широким, что несколько лидеров в этой отрасли действительно были такими разработчиками. Когда мы попросили собеседников обосновать свои ответы, они в качестве довода указали на наиболее эффективные компании в своей отрасли.

Как и участники описанного эксперимента, наши собеседники упускали из виду тот факт, что большинство компаний, прибегавших к стратегии развития новых продуктов, показывали результаты ниже среднего по отрасли. Наши респонденты, как и все мы, внимание уделяли исключительно немногим лидерам с наилучшими результатами.

Подходы и приемы не распространяются самостоятельно. Когда организация рассматривает возможность адаптации конкретной новой практики, за ней часто стоит тот или иной ее активный сторонник из этой организации, убежденный, что такая адаптация будет полезной. Поэтому такой человек активно пытается убедить других людей в организации в преимуществах продвигаемого им подхода или приема.

Для этого сторонник часто приглашает специалиста или даже двух из других организаций, у которых есть опыт работы с предлагаемой практикой, чтобы они рассказали о ней его коллегам. Излишне говорить, что в этом случае никогда не приглашаются люди из организации, где продвигаемая практика оказалась полностью неудачной. Наоборот, сторонник делает все возможное, чтобы приглашенные выступающие были такими же энтузиастами применения рассматриваемого подхода или приема, как и он, и так же активно его продвигали. Как выявил в своем знаменитом исследовании профессор Марк Збаракки, это одна из причин, благодаря которой TQM распространялось так быстро: приглашавшиеся из других компаний выступающие преувеличивали его преимущества и лишь мельком отмечали случаи, когда оно не работало[7]7
  Zbaracki M. J. The Rhetoric and Reality of Total Quality Management // Administrative Science Quarterly. 1998. 43: 602–636.


[Закрыть].

После первого этапа принятия решения об адаптации подхода или приема компания переходит к следующему – его опробованию, которое обычно происходит в небольшом числе их подразделений. После испытательного периода внутренний поборник новой практики приглашает представителей из некоторых этих подразделений, чтобы те рассказали о своем опыте работы с новинкой представителям тех подразделений фирмы, которые еще к ней не перешли. Внутренние поборники действуют, как и в случае с распространением TQM, так же, как и приглашенные выступающие со стороны, что в значительной степени способствует укреплению и распространению мифа.

Поскольку в ходе подобных информационных совещаний новый подход или прием с самого начала преподается как способствующий достижению успеха, распространение вредоносной практики происходит быстро, а искоренить ее становится все труднее. Так как утверждается, что новый подход или прием в других организациях творит чудеса, никто не подвергает его успех сомнению. Если в ходе его применения и возникает какая-то проблема, менеджеры считают, что в этом виновата не новая практика, а особенности ее реализации в конкретном месте. Поэтому новый подход или прием по-прежнему ассоциируется с успехом и выживает.

После того как новый подход или прием адаптирован и тут же приносит результаты, его ассоциация с успехом упрочивается еще больше. Мы уже видели это на примере клиник IVF: реальные краткосрочные выгоды (более высокие места в рейтинге и повышение престижа) могут способствовать усилению ассоциации конкретной практики (в данном случае селекции на входе) с успехом. Однако в долгосрочной перспективе последствия ее принятия могут быть отрицательными.

Я часто удивляюсь тому, что такое развитие событий для многих является неожиданным. Ведь все хорошо понимают, что краткосрочные эффекты часто отличаются от долгосрочных последствий. На этом построена вся философия инвестирования: мы соглашаемся терпеть кратковременную потерю (поскольку расстаемся с деньгами) в обмен на значительную долгосрочную прибыль (к нам возвращается гораздо больше денег). Правда, часто это работает и в обратном порядке: небольшие кратковременные выгоды могут завершиться огромными долговременными проблемами.

Я твердо убежден, что всякий раз, когда организация решает, следует ли принять конкретную новую практику, стратегию или процесс, ей сначала следует получить ответ на прямой вопрос: «Какими могут быть последствия в долгосрочной перспективе?». После этого она должна хорошо проанализировать эти долгосрочные последствия, потому что они, конечно, могут кардинально отличаться от краткосрочных.

Последний фактор также может быть самым важным, поскольку, как я подозреваю, он является наиболее распространенным. Это перенос практики из другого контекста или другого времени, в условиях которых она оказалась удачной, в другую ситуацию. В этом случае подход или прием начинал применяться, разумеется, не как вредный, но по прошествии времени, когда обстоятельства изменились, он стал неуместным. Однако из-за его первоначальной ассоциации с успехом никто от такого подхода или приема не отказывается, и им продолжают пользоваться.

Многие из способов, при помощи которых компании осуществляют свое организационное структурирование и создают свои формальные и неформальные процессы и системы, корнями уходят в прошлое: кто-то в какой-то момент решил, что они будут работать лучше всего. Подход или прием начинает применяться, укореняется, а затем сохраняется в течение многих лет, а то и десятилетий.

Такое развитие событий не обязательно является плохим, если обстоятельства не меняются, но у среды, в которой функционирует бизнес, есть одна не всегда приятная особенность: на самом деле она постоянно меняется. Из-за этого лучший способ выполнения какой-то функции или решения какой-то задачи в прошлом не обязательно является лучшим в настоящее время. Но зачастую компании, а то и целые отрасли, адаптируются к переменам слишком медленно.

Познакомьтесь, например, с гарантией обратного выкупа продукции в книгоиздании. В 1930-х гг. во времена Великой депрессии в США многие книжные магазины, в основном небольшие, независимые, перестали покупать книги у издателей, чтобы затем продавать их на местах. Чтобы сохранить продажи, издательство Simon & Schuster стало предоставлять книготорговцам гарантию: оно брало на себя обязательство принимать обратно любые непроданные книги и оплачивать все связанные с этим издержки; владельцы магазинов должны были платить только за проданные книги. Практика оказалась успешной, потому что она позволила Simon & Schuster продолжать продавать книги в условиях, когда у его прямых посредников было мало денег. Вскоре этому примеру последовали и другие книгоиздатели, и в конечном счете эта практика стала обычной для всей отрасли. Предоставление этой гарантии сохраняется и по сей день. По этому поводу исполнительный директор издательства Beacon Press заявил: «Эта практика является, как складывается впечатление, постоянной составляющей американского издательского и книготоргового рынка».

Однако в настоящее время, когда времена изменились и книжные магазины теперь организованы в виде больших сетевых структур, таких как Waterstones или Barnes & Noble-buyback, гарантия обратного выкупа порождает огромную неэффективность, которая вовсе не является обязательной.

В сложившейся ситуации издателям приходится нести риски и затраты, связанные с печатью книг, а также оплачивать логистику возврата и переработку непроданных экземпляров. В этих условиях у книготорговцев сравнительно мало стимулов для повышения точности прогнозирования продаж, но поскольку именно они заказывают количество книг, издатели лишены необходимой рыночной информации, которая позволила бы им оптимизировать планирование своего производства. Все это привело к созданию крайне неэффективной системы. Тем не менее, практика гарантийного обратного выкупа сохраняется, потому что так делают все и, как уже считается, всегда так делали. Да, эта практика в свое время была полезной, но то время давно прошло.

Я не сомневаюсь, что в каждой отрасли и в каждой организации сохраняются подходы или приемы, применение которых когда-то было в полной мере обоснованным, но которые продолжают сохраняться и сейчас, хотя обстоятельства изменились. Сохранение какой-то практики, которая в свое время была полезной, часто очень сильно способствует тому, чтобы такая практика на когнитивном уровне продолжала ассоциироваться с успехом, несмотря на то, что в настоящее время она стала вредной. В то же время, о чем будет сказано далее, такая ситуация может предложить поистине превосходные возможности для инноваций.

Перечисленные выше причины являются основными. Именно из-за них вредные практики продолжают ассоциироваться с успехом, что объясняет, почему организации могут склоняться к принятию того или иного подхода, несмотря на негативные последствия, которые наступят в будущем. Однако, с точки зрения теории, причины, побуждающие что-то принять, не обязательно являются причинами, побуждающими принятое сохранять и дальше.

Мы надеемся, что вы теперь убедились, что организации иногда бывают настроены на адаптацию плохих подходов или приемов. Но почему бы им просто через какое-то время не отказаться от них? Вас это не удивляет? Однако, может быть, лучше этот вопрос сформулировать по-другому. Почему организации не учатся, анализируя развитие событий у себя или у коллег, и не отказываются от плохой практики после накопления некоторого опыта, полученного после ее применения у себя, почему они не выбирают другие стратегии бизнеса, которые им подходят больше?

На этот вопрос можно дать очень короткий ответ: это очень сложно сделать. Плохие практики сохраняются в обстоятельствах, в которых их трудно обнаружить, особенно в режиме реального времени. Это утверждение позволяет нам логически перейти к следующему условию – причинно-следственной неопределенности.

Глава 2
Причинно-следственная неопределенность

Мой бывший коллега по работе в Лондонской школе бизнеса Маркус Рейтциг серьезно занимался изучением патентов. Честно говоря, я вовсе не разделял его увлечение этой тематикой, но однажды Маркус обнаружил факты, которые меня действительно заинтриговали. Вместе со своим соавтором Стефаном Вагнером он заметил, что все больше компаний предпочитают передавать некоторые работы по патентованию, а именно подачу заявки на выдачу патента и обеспечение принудительной защиты патентных прав на аутсорсинг[8]8
  Reitzig M., Wagner S. The Hidden Costs of Outsourcing: Evidence from Patent Data // Strategic Management Journal. 2010. 31, no. 11: 1183–1201.


[Закрыть]. Как вы, вероятно, знаете, компании, занимающиеся НИОКР, обычно пытаются защитить свои изобретения при помощи патентования. Как только они получают патент, им зачастую приходится отстаивать свои права, иногда прибегая для этого как к упреждающим судебным тяжбам, чтобы не допустить использования кем-то другим своей интеллектуальной собственности, так и к юридической защите своих прав в тех случаях, когда эти права уже оказались нарушенными. Эти различные виды деятельности – подача заявки на выдачу патента и обеспечение принудительной защиты патентных прав – являются настолько специализированными, что их выполнением в организации обычно занимаются различные подразделения.

Рейтциг обратил внимание на то, что компании все чаще подачу заявки на выдачу патента передают на аутсорсинг другим организациям, специализированным юридическим фирмам, что позволяет им, с одной стороны, сократить расходы, а с другой – повысить эффективность. Одним из важнейших видов деятельности, осуществляемых при подаче заявки на выдачу патента, является идентификация «известного до даты приоритета заявленного изобретения уровня техники», определяющего ограничительную часть формулы изобретения, которая охватывает любые возможные доказательства, доступные общественности, того, что данное изобретение уже, может быть, является известным. Если компания передает на аутсорсинг весь процесс подачи заявки на выдачу патента, она фактически передает и проведение указанной идентификации и интерпретации предшествующего уровня техники внешней стороне. Это, как оказалось, приводит к некоторым непредвиденным последствиям; главным образом это мешает компаниям получать знания о конкурентах, связанные с технологиями, что может приводить к нарушению авторских прав. Рейтциг высказал опасение, что неполучение таких знаний может оказаться критически важным упущением в будущем.

Рейтциг и Вагнер проанализировали 183 932 заявки на патент, поданные 504 разными компаниями. Они изучили те компании, которые передали процесс подачи заявки на выдачу патента на аутсорсинг, и провели статистическое их сравнение с теми компаниями, которые продолжали самостоятельно выполнять оба указанных вида деятельности. Ученые установили, что компании, которые сами занимались подачей своих заявок, намного лучше идентифицировали потенциальных конкурентов в области интересующих их технологий с точки зрения их сильных и слабых сторон и делали это быстрее по времени. Это позволило таким компаниям проактивно и успешно атаковать своих конкурентов. Те же компании, которые передавали подачу заявки на выдачу патента специалистам из аутсорсинговой организации, сталкивались с тем, что после получения патента им было намного труднее добиваться соблюдения своих патентных прав. Из-за этого их показатели успешности в конечном счете оказывались более низкими. Следовательно, передача одной части цепочки создания ценности на аутсорсинг, благодаря чему компании удавалось снизить затраты на эту часть общего процесса, в итоге приводила, причем неожиданно, к возникновению серьезных проблем в другой части цепочки создания ценности.

Компании, прибегавшие к аутсорсингу, ожидали совсем не такого конечного результата.