Текст книги "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию"

Медленно ухудшающееся положение дел в компании плюс ассоциация подхода или приема с успехом плюс причинно-следственная неопределенность образуют нечестивую троицу, которая позволяет плохим практикам распространяться и сохраняться, несмотря на негативные последствия, вызываемые ими.

Такие практики – замаскированные убийцы. Поскольку их последствия малозаметны и проявляют себя медленно, вы можете не осознавать, что подход или прием, который вы начали применять много лет назад, приводит к пересыханию вашего инновационного трубопровода, к снижению мотивации у ваших сотрудников или к их неготовности заниматься решением серьезных задач, а также к разочарованию ваших клиентов.

Именно поэтому крайне важно своевременно выявлять плохие практики и устранять их, о чем более подробно рассказывается во втором разделе этой книги. Если вы это сделаете, то сможете открыть для себя новые пути, ведущие к росту и инновациям, и одновременно в ходе этого процесса активизировать свой бизнес.

Раздел II
Как избавиться от вредных привычек

Глава 4
История о газетах большого формата

В течение длительного времени, вероятно, гораздо дольше, чем я готов в этом признаться, меня озадачивал один вопрос: почему газеты печатают такими огромными. Я не мог понять, почему для них были выбраны тонкие широкоформатные листы, делающие газеты такими большими, из-за чего порой их трудно читать.

Я не уверен, что точно помню, когда именно у меня появился этот источник постоянного раздражения, однако мой хороший друг Хенк-Ян Бруил вспоминает, что еще во время нашей учебы в университете в Тилбурге в Нидерландах мы уже обсуждали с ним этот вопрос. В то время мы часто пили кофе и вели разговоры в подвале нашего учебного заведения (в ходе такой беседы мой друг, помнится, выкуривал одну или две самокрутки – сигареты, которые он делал сам), стараясь справиться с похмельем, возникавшим после вечерних посиделок в «Полли Магу» или в другом городском баре. По словам Бруила, однажды, когда мы коротали время между занятиями, я начал жаловаться, что листать и складывать газетные листы очень неудобно, особенно по сравнению с журналами – похожим источником информации для ежедневного чтения.

Моя зацикленность на этой особенности газет продолжалась на протяжении нескольких лет. После того как я защитил докторскую диссертацию по экономике бизнеса, я начал консультировать топ-менеджеров из Perscombinatie Meulenhoff (PCM) – крупнейшего голландского газетного холдинга того времени. PCM тогда принадлежали все ведущие голландские газеты, кроме Telegraaf, и издатели всех ее газет, как и большинства других газет в мире, отдавали предпочтение широкоформатным листам. Поскольку у меня появилась возможность напрямую пообщаться с руководителями этой отрасли, я у них спросил, почему они не печатают свою продукцию в меньшем формате. Так как мои собеседники были ветеранами периодической печати, я надеялся, что хотя бы кто-то из них даст логичное объяснение. Вместо этого они вопросительно взглянули на меня и сказали: «Фрик, посмотри на то, что происходит у нас. Любая газета высокого качества, выпускаемая в мире, печатается в большом формате. Читатели просто не хотели бы получать газеты небольшого размера».

Я помнил этот разговор в течение долгих лет. Должно быть, какая-то причина для выпуска газет в большом формате все-таки была, полагал я. В конце концов я для себя решил, что этой причиной были расходы: печатать газеты на больших листах, должно быть, дешевле, чем на маленьких.

Спустя некоторое время после этого я стал старшим преподавателем учебного курса стратегического и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса и одновременно консультировал нескольких руководителей самой английской и левой по духу газеты The Guardian и ее воскресного приложения Observer. Поэтому я воспользовался возможностью узнать, насколько верной является моя догадка, что выбор размера страниц зависит от экономических показателей, и попросил этих руководителей пояснить свою точку зрения по этому вопросу. Они, к моему удивлению, заявили, что затраты не имеют никакого отношения к размеру. Более того, заверили они меня, на самом деле печатать газеты на больших листах бумаги даже дороже, чем на небольших. Но, как и их коллеги из PCM, они не знали, почему в их отрасли был выбран большой формат.

Вскоре после этого разговора я решил, что все-таки нужно докопаться до первопричин и выяснить, почему появился большой формат газет. Я спросил других специалистов из Guardian и их коллег из других газет, но постоянно получал примерно один и тот же ответ, который можно свести к формулировке: «Такой формат был всегда». При этом мои собеседники обычно недоуменно пожимали плечами.

Не удовлетворившись таким ответом, я упрямо продолжал свои поиски и попросил двух ассистентов присоединиться к моему расследованию. Они опросили еще больше людей из Times, Financial Times и Wall Street Journal Europe, но везде получали почти один и тот же ответ: «Не знаю. Так было всегда».

Но и на этот раз такой ответ меня не удовлетворил. Я был убежден, что для выбора большого формата все-таки была какая-то причина, и поэтому отправил моих помощников в Британскую библиотеку, чтобы они там изучили старые книги, документы и газеты. Однажды утром они пришли ко мне и сказали, что обнаружили, что практика печати газет на листах большого формата началась в Лондоне в 1712 г. Как выяснилось, в тот год английское правительство начало облагать налогами газетные компании, исходя из количества газетных страниц. Из-за этого издатели газет стали печатать их на более крупных листах бумаги, что позволило им сократить количество страниц и соответственно размер налогов.

Хотя потом после отмены указанного налогового положения эта практика не имела никакого экономического смысла, большинство газетных компаний продолжали использовать широкоформатные листы, на сей раз руководствуясь убеждением, которое никто, впрочем, не проверял, что читатели не захотят читать в меньших форматах.

В этом случае снова наглядно видно, как хорошая практика превращается в плохую: по прошествии времени условия изменились, но все продолжают применять эту практику, потому что уже не помнят, почему перешли к ней в свое время. Но у этой истории счастливый конец. Пока я работал с руководителями Guardian, Independent стало выпускать свою газету в другом формате, который был в полтора раза меньше первоначального, что через какое-то время привело к увеличению ее тиража.

Наконец-то у кого-то хватило смелости плыть против течения.

Справедливости ради нужно сказать, что Independent было нечего терять. Поскольку издательство было на грани банкротства, его не беспокоил вопрос о том, что новшество может не понравиться читателям, который так волновал их конкурентов. Оказавшаяся в тяжелейшем положении, его управленческая команда была готова попробовать что угодно.

К этому времени, правда, уже был прецедент. Metro – бесплатная газета, распространяемая в крупных городах по всему миру среди пассажиров, – еще раньше перешла на меньший, журнального размера, формат выпуска и быстро стала популярной у лондонцев (включая меня). Редактор Independent Саймон Келнер обратил внимание на успех Metro, и, хотя эта газета не относилась к числу лучших вроде Independent, Guardian или Times, он решил также попробовать поработать в меньшем формате. Но вначале они провели эксперимент.

Начиная с сентября 2003 г. Келнер стал публиковать Independent в двух форматах, предложив эти варианты на небольшой территории к северо-западу от Манчестера: один в традиционном широкоформатном, другой в компактной версии, ровно в полтора раза меньшей по размеру. Во всем остальном газеты были идентичны: тот же самый печатный материал, те же обозреватели, одинаковые фотографии, одни и те же точки распространения, одно и то же время распространения, одинаковая цена, т. е. все остальные параметры совпадали. Когда читателям были предложены эти варианты, оказалось, что им больше нравится меньший формат. За время проведения эксперимента компактных газет было продано в три раза больше, чем традиционных.

Такая популярность нового подхода тут же побудила Келнера предложить газету в небольшом формате и в Лондоне. 7 октября 2003 г. на лондонском рынке можно было купить Independent в двух форматах, и результат здесь оказался точно таким же, как и в Манчестере: в соперничестве «малыш» опередил «верзилу». Благодаря этому успеху всего за октябрь общий тираж газеты вырос на 7,5 %, хотя компактное издание предлагалось лишь в Лондоне и Манчестере. Спустя месяц Келнер решил расширить масштабы нового предложения и охватить им всю Великобританию. К маю – намного раньше, чем первоначально предполагалось, – газета вообще перестала выходить в прежнем, большом, формате. В последующие годы тираж Independent увеличивался на 20 % в год, что было действительно серьезным достижением на в целом сокращающемся газетном рынке.

Читателям очень понравилась газета меньшего размера, причем не только пассажирам местного транспорта на севере Манчестера и Лондона. Вот что по этому поводу мне сказал один из руководителей Guardian: «Вначале появилось предположение, что газеты меньшего формата интересны только для таких пассажиров. Но затем мы обнаружили, что и те люди, которые никуда регулярно не ездят, предпочитают журнальный вариант».

Самое главное здесь то, что редакторы и руководители Independent наконец-то увидели очевидное, то, что большой формат является плохой практикой.

Отказавшись от него, они создали новый источник роста, который их конкуренты, застрявшие в прошлом, не смогли разглядеть.

Рассказ о газетах большого формата порождает самые разные идеи о том, как неэффективные практики появляются на свет, а затем продолжают применяться в течение длительного времени. Но, что еще более важно, он очень наглядно показывает, что выявление и искоренение вредных приемов могут привести к созданию отличного источника инноваций.

Это может означать предложение на рынке новых товаров и услуг или появление нового свойства у уже существующего продукта, как это произошло после выпуска газеты небольшого формата, а также свидетельствовать не только о «ранении ветеранов в битве», но и об их «смерти» вроде полного отказа от практики гарантированного выкупа непроданных книг в книгоиздательской отрасли. Кроме того, новшества могут проявить себя в виде изменения способа ведения вашего бизнеса, возможно, даже перехода на новые отношения с вашими поставщиками, чего ваши клиенты и заказчики могут даже вначале не заметить (или не должны этого сделать), например переход на аутсорсинг.

Вполне вероятно, это может означать и создание новой бизнес-модели. Как будет показано в следующих двух главах, citizenM (гостиничная сеть) и Eden McCallum (консалтинговая фирма в области управления) сделали устранение плохих практик центральной частью своих бизнес-моделей.

Если говорить более конкретно, citizenM отказалась от многих привычных атрибутов, характерных для отелей среднего класса, а Eden McCallum смогла привлечь лучших специалистов, нанимая всех своих консультантов под каждый конкретный проект из числа фрилансеров, т. е. приглашая их на внештатной основе. Хотя обе компании были новыми участниками на своих рынках, их учредители были ветеранами в соответствующих отраслях, и поэтому хорошо знали о существующих там плохих практиках и воспользовались своими знаниями для создания чего-то нового и уникального. Их результаты оказались настолько успешными и интересными, что они стали предметом изучения ученых.

В главе 7 будут предложены, как я их называю, «Десять заповедей для инноваций в бизнесе», которые независимо от того, насколько скромными или, наоборот, грандиозными являются ваши амбиции, станут для вас основой, позволяющей избавиться от плохих практик и создать что-то новое.

Глава 5
Выход за рамки простых задач

У Раттана Чадха и Майкла Леви (с последним меня познакомил один наш общий друг) был одинаковый повод для разочарования – гостиничная отрасль. Леви управлял крупными портфелями гостиничного бизнеса в нескольких международных сетях, включая Sonesta и NH Hotel Group. За много лет своей работы в этой области он предложил ряд различных идей, позволяющих осуществить в ней инновационные изменения, но часто из-за нежелания консервативно настроенных руководителей гостиничных сетей, которые не хотели экспериментировать с радикальными идеями, не мог их реализовать. Чадхе тоже надоело прежнее положение дел в этой отрасли. Опытный предприниматель и основатель Mexx – международной компании, специализирующейся на производстве модной продукции, которую он потом продал Лиз Клэйборн, – Чадха был уже давно озадачен одним вопросом: почему отели среднего класса оставались столь непривлекательными для часто путешествующих людей? В этом он нашел единомышленника – Леви, и через какое-то время Леви и Чадха решили открыть собственную сеть отелей, в которой не было бы большей части привычных атрибутов, характерных для более традиционных гостиниц.

До прихода в нее Леви и Чадха гостиничная индустрия была относительно однородной и стабильной отраслью и несильно изменилась с начала появления гостиничных сетей, что произошло более полувека назад. Положение дел в ней действительно можно было назвать устоявшимся. По большей части не имеет значения, какую сеть гостиниц мы выбрали бы для рассмотрения: предоставляемые в ней удобства и общий подход к обслуживанию там будут в основном одинаковыми. Там можно выбирать между стандартными номерами и люксами, можно ожидать, что там обязательно будут ресторан, бар и лобби, где расположены консьерж и стойка регистрации, там, вполне вероятно, будет большое помещение, подходящее для проведения деловых встреч или свадеб. Кроме того, в таких гостиницах нам обычно предлагают дополнительные, платные, услуги, такие как обслуживание в номерах, показ фильмов по запросу или спа-процедуры.

Для Леви и Чадхи такая однородность была совершенно неприемлема, так как вызывала у них очень негативные чувства. К тому же, что более важно, она мешала участникам отрасли удовлетворять вкусы и запросы молодых людей, которые часто путешествуют. Чадха понял это, когда управлял своей компанией модной продукции. «У нас было около 100 молодых дизайнеров, которые для показа мод и походов на блошиные рынки ездили во все крупные города, – сказал он в одном интервью[11]11
  Welch L. Entrepreneur Designs Upscale Hotels for Budget Travelers // Inc. June 2014.


[Закрыть]. – У нас не было достаточно средств, позволяющих им останавливаться в пятизвездочных отелях, а им самим не нравился тип отелей вроде Holiday Inn. Я хотел создать какой-то гибридный вариант со своим стилем, предлагаемый по цене, которую себе может позволить 25-лет-ний дизайнер. Такая концепция уже работала в моде, но в гостиничном бизнесе ее не было».

Леви и Чадха увидели на рынке никем не занятую нишу и постарались этим воспользоваться. Со своими партнерами, Хансом Мейером, ветераном в области подготовки гостиницы к запуску, Клаасом ван Вайереном, специалистом по вопросам корпоративной стратегии из Campagne, и Робом Вагемансом, архитектором и дизайнером интерьеров, Леви и Чадха свой первый отель открыли в 2008 г. в аэропорту Амстердама Схипхоле, а второй – в 2009 г. в Амстердаме. Они назвали свою сеть отелей citizenM, сокращенный вариант словосочетания mobile citizens, что в переводе с английского означает «мобильные граждане». Партнеры хотели привлечь клиентов с особым образом жизни, тех людей, которые часто ездят в разные города с разными целями, для шоппинга, бизнеса или отдыха, хорошо разбираются в Интернете и стремятся следовать собственным путем, не желая при этом отказываться от комфорта и удобств.

Предложенная концепция быстро получила признание и распространение, и в последующие годы партнеры открыли несколько отелей в Лондоне и Париже и по одному в Глазго, Роттердаме, Нью-Йорке и Тайбэе. У руководителей citizenM есть планы строительства и других отелей в Европе и США, и уже подписано соглашение о совместном использовании ее концепции на более широком азиатском рынке.

Концепция оказалась очень удачной и получила длинный список наград. В 2008 г. citizenM получила награду Venuez в номинации «Лучшая гостиничная концепция». Через год по версии Sunday Times citizenM заняла 26-е место в списке «100 лучших отелей мира», а американский кабельный и спутниковый телеканал новостей бизнеса CNBC поставил ее на 4-е место в списке «Лучшие новые бизнес-отели». В том же году журнал Fortune включил citizenM в список «50 самых стильных бизнес-отелей в мире». Впоследствии, в 2010 и 2011 гг., американский сайт путешествий TripAdvisor признавал citizenM «самым модным отелем в мире».

Задумка основателей citizenM оказалась удачной и сработала. Однако возникает один вопрос: как Чадхе, Леви и их партнерам удалось ее реализовать?

Поскольку у Чадхи и Леви была особая потребительская база, они смогли разработать четкую и компактно сформулированную стратегию, которой они руководствовались при принятии каждого своего решения, начиная с дизайна своих отелей и заканчивая предоставляемыми там услугами. Прежде всего они определили, какие услуги, предоставляющиеся в большинстве отелей, не нужны «мобильным гражданам», и отказались от них.

Одной из первых гостиничных составляющих, которые они проанализировали с этой точки зрения, стала практика регистрации гостей. Поскольку их клиенты молодые и мобильные люди, которые часто путешествуют, управленческая команда и дизайнеры в значительной степени упростили процесс регистрации и постарались сделать его максимально быстрым и беспроблемным. Вместо большого вестибюля со стойкой регистрации в citizenM установили регистрационные киоски, которые выдавали ключи по той же схеме, что выдают посадочные талоны терминалы самостоятельной регистрации в аэропорту, с работой которых их гости уже были знакомы. В citizenM также отказались от услуг гостиничных носильщиков. Поскольку клиенты сами заботились о своем багаже на пути от аэропорта до отеля, они могли без проблем сделать то же самое и на последнем этапе, уже в самом отеле. Это способствовало более быстрому и проходящему без сбоев процессу получения услуги проживания.

Команда citizenM также отказалась от традиционных ресторанов, баров и конференц-залов. Люди, отправляющиеся в поездку по рабочим делам, обычно путешествуют самостоятельно, и поэтому они довольно редко отправляются в одиночку посидеть в ресторане, где предлагается полный спектр услуг, а те из гостей, кто останавливается в отеле на выходные, предпочитают, как правило, поесть в одном из заведений города. В качестве альтернативы гости могут воспользоваться готовыми суши или бутербродами из холодильника и шкафов, которые стоят в небольшой комнате для самообслуживания, чье расположение, освещение и оформление делают ее похожей на домашнюю кухню высокого класса. Дополнительным преимуществом стали небольшая площадь под место для еды и отказ от приготовления пищи на месте. Поскольку в таких местах, как Нью-Йорк и Лондон, за каждую единицу площади надо платить очень дорого, команда citizenM смогла получать более высокую отдачу в расчете на квадратный метр, одновременно позволяя себе строить свои отели в самых привлекательных и престижных городских районах.

Команда citizenM также по-другому подошла и к оформлению помещений общего пользования. Когда вы входите в один из их отелей, вы видите одно большое помещение на нижнем этаже со свободной планировкой, где при помощи модной дизайнерской мебели и произведений искусства выделены разные функциональные зоны. В средней части этого помещения находится так называемая canteenM – кухонная зона, где, помимо прочего, имеется бар с баристой. Там вы можете заказать кофе или коктейль и заплатить за еду, которую сами тут же взяли. Это – заманчивое предложение для гостей, которые вечно куда-то спешат по своим делам. Для тех же людей, которые хотят провести время в отеле, в общем зале есть телевизор с дистанционным пультом, столы, за которыми можно поесть или поработать, и диваны, на которых удобно читать или с кем-нибудь поговорить. Цель такой организации пространства состояла в том, чтобы у гостя возникло чувство, что он находится дома, в роскошной современной гостиной с открытой планировкой. Кроме того, команда хотела, чтобы эта гостиная была настолько привлекательной, что гости предпочли бы проводить свое свободное время там, а не в своих номерах.

Сами номера являются относительно небольшими, размером с транспортный контейнер. Они полностью изготавливаются за пределами отеля конвейерным способом и транспортируются на место расположения отеля в готовом, уже полностью собранном виде. Там они подключаются к коммуникациям и могут быть объединены друг с другом в самых разных комбинациях. «Это похоже на игру в Лего», – пояснил Леви принцип сборки. Номера небольшие, но роскошные: двуспальная кровать от стены до стены и душ с сильным напором воды, а также полное технологическое оснащение, если говорить об управлении освещением, музыкой, телевидением и шторами. Все они управляются с одного планшетного компьютера. Все предпочтения гостей автоматически сохраняются в центральной базе данных, и поэтому независимо от времени и места их повторной регистрации в citizenM эти предпочтения сразу же учитываются. Леви полагал, что гости будут использовать номер прежде всего для того, чтобы ночью хорошо выспаться, иметь доступ к Интернету, посмотреть при желании кино в приватной обстановке и получить все эти удобства без дополнительной оплаты, а утром, когда они проснутся и приведут себя в порядок, смогут отправиться в общую гостиную, что очень похоже на то, как они себя ведут дома. Такой подход позволяет эффективно использовать дорогое пространство, снижает затраты и обеспечивает удовлетворение запросов гостей.

Однако инновации citizenM были ориентированы не только на клиента. Были изменены и некоторые функции, связанные с обслуживанием. К примеру, управленческая команда передала выполнение функции хранения расходных вещей (постельное белье, чистящие средства, рулоны туалетной бумаги и т. п.) на аутсорсинг подрядчику, внешней компании, которая занимается их сохранностью и каждый день доставляет все что нужно в отель. Этот подход экономит пространство и позволяет иметь в здании больше номеров. Общая организационная структура этой отельной сети также отличается от других. Взяв за образец сети розничной торговли, citizenM по-другому организовала работу персонала. В каждом ее отеле работает небольшая команда из пяти человек, которых на внутреннем жаргоне называют «послами». Эти сотрудники подчиняются общей центральной службе поддержки. Каждый «посол» умеет решать множество задач, что отличает подготовку этих служащих от варианта с узкой специализацией, принятой в других гостиничных сетях, которые работают в традиционном формате, когда есть специалисты, каждый из которых занимается только своим делом: выполняет, например, обязанности консьержа, работника стойки регистрации или официанта.

Каждый «посол» проходит интенсивную подготовку, которая длится от 6 до 10 недель, а также участвует в семинарах, где обсуждаются вопросы творческого подхода к работе, особенности местной культуры и установления доверительных отношений, и посещает рестораны и другие места большого скопления людей, чтобы познакомиться с тем, как там обращаются с гостями. В citizenM предпочитают набирать людей, которые раньше никогда не работали в гостиничном бизнесе, чтобы, по словам Леви, они не успели «набраться вредных привычек». Основным критерием при отборе человека в штат является умение взаимодействовать с гостями. Вот что по этому поводу сказал один сотрудник: «Вы можете научить сотрудников делать мохито, но вы не можете научить их быть хорошими людьми».

Помимо прочего, Чадха и Леви отказались и от массового бронирования; как правило, отели заранее резервируют примерно 70 % своих номеров для участников конференций, корпоративных клиентов и персонала авиакомпаний, за что предоставляют заказчикам большие скидки, и оставляют индивидуальным гостям около 30 % номеров. Вместо этой практики, поступая так же, как и дешевые бюджетные авиакомпании, citizenM выставляет цены на свои номера в режиме реального времени и варьирует их в зависимости от спроса и предложения. Надо учесть и тот факт, что стоимость строительства их отеля примерно на 40 % ниже, чем у других четырехзвездочных гостиниц, затраты на персонал также ниже на 40 %, а уровень заполняемости (стабильно выше 95 %) значительно выше.

Обратите внимание на тот факт, что Леви и Чадха, конечно, знали, что отказ от перечисленных выше подходов и приемов приемлем далеко не для всех гостей. Некоторые отели, например, славятся ресторанами и обслуживанием в номерах, и их гостям не понравится, если им откажут в этих удобствах. Но создатели citizenM понимали и другое: в какой-то части рынка гостиничных услуг указанные подходы и приемы воспринимаются как устарелые. Особенно это характерно для искушенных, часто путешествующих людей, которые ездят в крупные города, где участки для строительства, в том числе и гостиниц, стоят очень дорого, и поэтому за каждый дополнительный квадратный метр там приходится платить очень много.

Команда citizenM смогла создать эффективно действующий механизм, который полностью удовлетворял потребности гостей указанной категории. «Мы решили не ограничиваться решением простой задачи вроде той, когда серую стену перекрашивают в зеленый цвет», – пояснил свою концепцию Леви. Чадха и Леви сделали отказ от неэффективных практик центральной частью своей бизнес-модели и адаптировали каждое решение к потребностям и запросам конкретной потребительской базы. Благодаря этому им удалось осуществить инновации в стабильной и однородной отрасли и не подпустить близко к себе появившихся подражателей (рис. 5.1).

Когда я посетил citizenM, находящийся в лондонском Банксайде, районе на южном берегу Темзы, мы с Леви отправились посмотреть расположенную неподалеку, за углом, конкурирующую гостиницу, чей вестибюль был очень похож на citizenM. Меня не удивило бы, если конкурент, как предположил Леви, отправил бы дизайнера интерьеров в citizenM, чтобы он познакомился с этим востребованным отелем, и проинструктировал бы его: «Мы хотим, чтобы наш вестибюль был таким же, как у них». Однако была одна проблема: такое объяснение не работало. Никакого столпотворения гостей в этой гостинице не было. Было видно, что людей там очень мало, а сам вестибюль при всей внешней схожести с citizenM все равно напоминал стандартный гостиничный: некоторые гости регистрировались, чтобы получить номер, другие спокойно ждали встречи с кем-то, и все говорили вполголоса.

Рис. 5.1. Три шага, которые нужно сделать, чтобы вырваться из спящей отрасли

Их конкурент скопировал вестибюль citizenM, чтобы он напоминал жилую комнату, привычную для человека, но только этим и ограничился, из-за чего ожидаемого конечного результата ему добиться не удалось. Без киосков регистрации, многофункционального персонала, интернет-маркетинга, сфокусированности на гостях, которые часто путешествуют, и остальных характеристик citizenM вестибюль был всего лишь набором мебели, расставленной в зеленом интерьере.