Текст книги "Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды"

Глава 4. Новый уровень. От равенства к дисбалансу

Многие способны выдержать удары судьбы, но, если вы хотите в самом деле испытать характер человека, дайте ему власть.

Авраам Линкольн

Принцип: чтобы создать в команде атмосферу стабильности, нужно немного от нее отдалиться.

Многое из происходящего на рабочем месте несправедливо. Нам приятнее верить, что мы живем в мире меритократии, но на самом деле иногда невозможно понять, за какие заслуги посредственные люди или идеи поднимаются на самый верх, а другие – куда более достойные – оказываются обделенными вниманием.

Поэтому при руководстве творческой работой очень важна оценка объективности ваших суждений о команде. Подчиненным необходимо знать, что вы способны оценивать идеи и решения независимо от личных пристрастий или влияния на вас одного из них. Если они усомнятся в вашей объективности, неизбежно пострадает и доверие к вам. А сохранять объективность оценок непросто: вы постоянно общаетесь с командой и ваши взаимоотношения не ограничиваются офисом.

Вы ответственны за установление разумных и четких границ в рабочих отношениях с сотрудниками. Они помогают предотвратить потенциальные конфликты интересов. Благодаря им команда уверена в непредвзятости ваших решений. Как гласит старая поговорка, для хороших отношений с соседями нужен хороший забор. Этот принцип работает и здесь. Став руководителем, пересмотрите свои отношения с коллегами – это не только в ваших интересах, но и в их.

Ослепление властью

Слышали старое как мир предостережение: «Будь осторожнее с желаниями, ведь они могут сбыться»?

Именно так почувствовал себя Кен под конец своего первого дня в роли руководителя. Весь год он упорно работал, стремясь обойти коллег и показать себя с лучшей стороны в каждом проекте, в котором участвовал. Он не только делал всё, о чем его просили, но и всегда искал дополнительной ответственности, чтобы доказать, что способен работать в команде. Он был восходящей звездой. По результатам внутренней корпоративной оценки сотрудников получил запредельно высокие баллы, и стало ясно, что он готов двигаться по служебной лестнице с максимально возможной скоростью. Наконец, когда его шефа перевели на новую должность, Кена тоже повысили – до руководителя группы. Теперь его вчерашние сослуживцы должны были перед ним отчитываться, и Кен впервые осознал произошедшее: еще вчера они были коллегами, а теперь он ими управляет.

Кроме предсказуемой и плохо скрываемой зависти бывших коллег, считавших, что они заслужили эту должность не меньше его, Кен чувствовал: некоторые из его теперешних подчиненных сейчас ведут себя подчеркнуто сдержанно, когда он рядом, даже те, с кем он недавно работал плечом к плечу. Следующие несколько недель показали: отношения с командой никогда не будут прежними. Кену совсем не нравилась мысль о том, что свалившаяся на него дополнительная ответственность не стоила потерянной дружбы. Он, конечно, был рад прибавке зарплаты и готов к новым обязанностям, но перелом в личных отношениях стал для него полной неожиданностью.

Другой директор творческой группы рассказал мне за чашкой кофе, что вся его команда как-то решила вместе отметить окончание изматывающего проекта. К своему глубокому сожалению, сам он об этом узнал, только когда увидел фотографии в соцсетях. У него отличные взаимоотношения с подчиненными, но, сидя дома и листая снимки, он понял: как бы ему ни хотелось дружить с ними, этому не бывать. Они воспринимают его иначе, для них он стоит особняком.

Начинающие лидеры часто не готовы к тому, насколько новообретенная должность изменит их отношения с коллегами. Как только вы получаете власть, люди начинают относиться к вам иначе, порой даже бессознательно. Они воспринимают любые контакты с вами через призму своих карьерных перспектив.

Творческих работников любая неясность в принятии решений отвлекает от прямых обязанностей. Запутанность ситуации может быть вызвана капризами нового руководителя или противоречивостью его отношений с командой. Если вы проясните сомнения на сей счет, это поможет ей направить свои силы на более важные дела.

Власть меняет характер отношений между людьми раз и навсегда. Но не всегда к худшему. Всё зависит от того, как вы будете управлять переходом от равных отношений к неравным.

Чтобы установить разумные границы в общении и эффективно использовать возможности власти, вы должны решить две задачи: установить дистанцию и убрать ружье.

Установите дистанцию (небольшую)

Как руководитель вы должны в интересах компании делать всё возможное на благо команды, даже если придется испортить отношения с подчиненными. Надо принимать непростые решения: отдавать кому-то самые привлекательные проекты, повышать людей в должности, а иногда, к сожалению, увольнять. В идеале вы должны побеседовать с каждым из подчиненных вскоре после того, как приступите к работе. Так вы сможете задать границы и показать, что хорошо продумали, как ваша новая роль отразится на отношениях с людьми. По своему опыту могу сказать, что так делают немногие.

Насколько это необходимо? Неужели взрослые люди не могут пройти испытание новой должностью без разъяснительной работы? Наверное, могут. Но поведение людей – сложная штука, и предсказать реакцию других можно далеко не всегда.

Роб Ривенбург – генеральный директор агентства Mars в Северной Америке. До этого он занимал руководящие посты как в компаниях – поставщиках продуктов, так и у заказчиков, причем в разных областях. На одном месте он как-то совершил серьезную ошибку: не показал границы в отношениях с подчиненными сразу после назначения. Результатом стала масса неловких ситуаций, когда его (всё еще) близкие знакомые и бывшие коллеги усложняли процесс принятия значимых для их карьеры решений: кто получит престижный проект или кому придется работать в выходные. Роб точно знал, какое решение будет оптимальным и для подчиненных, и для компании, но отсутствие четких границ привело к обидам и неясностям.

Если не обсудить с командой новое распределение ролей и не провести границы в общении с бывшими сослуживцами, это негативно скажется на их доверии к вам. Но если устроить запланированную беседу на раннем этапе вашей карьеры на новой позиции, это позволит укрепить доверие. Люди поймут, что вы осознаете неловкость ситуации и хотите расставить все точки над i в отношениях с командой.

«Всё дело в самоощущении, – говорит Ривенбург. – Необходимо понять: как только вы становитесь руководителем, люди начинают смотреть на вас по-новому».

Решиться на такой разговор непросто, но всё же легче, чем многие месяцы работать в условиях неопределенности в отношениях или внезапно столкнуться с необходимостью принимать трудное решение, из-за того что вы раньше не обговорили свои ожидания и не провели четкие границы в отношениях с сотрудниками. Беседы на эту тему следует провести до того, как проблема назреет и разговор станет безотлагательным. Продумайте, как начать его, особенно с теми, кто был вашими сослуживцами до того, как вы стали руководителем: тут нужен индивидуальный подход. В разговоре должны присутствовать три элемента в следующем порядке. 1. Что поменялось? 2. Что осталось как прежде? 3. Чем я могу вам помочь?

Что поменялось? Говорите прямо. Перечислите варианты общения, которые теперь нежелательны для вас. Например, долгие разговоры за жизнь во время рабочего дня, социальные ритуалы вроде ежедневных совместных обедов или сплетни, затрагивающие других сотрудников.

Кевин получил повышение и стал руководить вчерашними сослуживцами, но не решился поговорить с ними о новых границах. Каждый день Марк останавливался у его стола и начинал вещать о бейсболе, своих планах на выходные или на какую-нибудь еще постороннюю тему. Раньше Марк и Кевин работали рядом и время от времени беседовали по-дружески о жизни, чтобы скоротать время до совещания или заполнить пару минут, оставшихся до конца рабочего дня. Теперь же Кевину становилось неловко от этих разговоров, вдобавок они отвлекали его от работы. Но он не хотел показать, что возомнил о себе невесть что из-за продвижения по службе, поэтому откладывал разговор раз за разом, пока наконец не был вынужден выложить Марку, что так больше продолжаться не может. Марк ощутил себя так, будто ему дали оплеуху, и расценил это как предательство друга. Если бы Кевин просто сказал: «Слушай, Марк, мне очень нравилось разговаривать с тобой в рабочее время, и я хотел бы, чтобы мы и дальше могли так болтать, но у меня теперь новые обязанности, придется найти для бесед более подходящие часы». Кевин мог предложить варианты, которые разрядили бы обстановку и позволили избежать неловкой ситуации, например сходить вместе на обед пару раз на неделе или беседовать во время кофе-брейка.

При этом необходимо объяснить, как ваши новые обязанности отразятся на взаимоотношениях с сотрудниками. Должность обязывает вас принимать меры, если подчиненные опаздывают на работу, и поощрять их, если они вдумчиво относятся к своим задачам или продуктивно взаимодействуют с коллегами.

Что осталось как прежде? Важно понять, что осталось неизменным в ваших отношениях с командой. Ваше повышение не означает, что вы не можете дружить со вчерашними коллегами, ходить с ними на обед или просто проводить вместе время. Непременно разъясните каждому, в каком ключе, на ваш взгляд, должны развиваться взаимоотношения. Например, так: «Надеюсь, мы, как прежде, будем играть в теннис несколько раз в неделю» или «Я хотел бы продолжить традицию встреч в неформальной обстановке в нерабочее время».

Тот факт, что теперь власть в ваших руках, не означает, что вы должны разорвать дружеские отношения и отдалиться от команды. Напротив, важно сказать подчиненным о том, как вы видите ваши отношения в будущем. Это развеет все возможные сомнения. Остерегайтесь создать впечатление, будто у вас есть любимчики, и оставайтесь в очерченных рамках поведения. Постепенно укрепляйте тот вариант отношений, который обрисовали в начале, продолжайте общаться и обмениваться с командой идеями в выбранном русле.

Чем я могу вам помочь? Для завершения разговора о новых границах отлично подойдет предложение помощи. Теперь вы как руководитель должны убедиться, что команда уверена в вашей поддержке и готовности помочь в достижении целей. Это самый удачный момент, чтобы показать всю серьезность вашего настроя в желании привести их к успеху. Вот некоторые вопросы, которые можно им задать.

Есть ли у вас всё необходимое для работы?

Могу ли я помочь в организации вашего труда?

Нужны ли вам разъяснения по поводу текущего задания или проекта?

Есть ли у вас трудности, о которых я не знаю? Может, я могу чем-то помочь?

Тут у вас появляется благоприятная возможность укрепить положительные черты, которые вы видите в подчиненных, и сообщить им, что вы считаете одной из своих целей помочь им в раскрытии их потенциала.

Избавьтесь от привычки искать одобрения

Каждому хочется нравиться. Любой предпочтет вызывать у других симпатию, а не наоборот. Для многих знакомых мне руководителей нравиться людям – приоритет номер один. Сами они в том не признаются, но их дела красноречиво это показывают. Они избегают любых конфликтов, не всегда говорят правду и по возможности стараются не выделяться.

Однако зачастую такое поведение идет в ущерб лидерской эффективности. Свою репутацию такие руководители ставят выше прогресса и результатов.

Джим Фридман раньше был телевизионным продюсером и сценаристом и в этом качестве добился больших успехов – в частности, выигрывал премию «Эмми». Сейчас же он уважаемый преподаватель Института предпринимательства Университета Майами. Он считает, что желание всем нравиться – одна из самых грубых ошибок руководителя. «Нравиться людям не входит в мои служебные обязанности, – говорит он. – А помогать им добиться максимально высоких результатов – это действительно важная часть моей работы». Фридман очень популярен, но порой до него доносятся и негативные отзывы студентов или кто-то из коллег с раздражением упоминает его имя. Причина в том, что он стремится всегда говорить правду. Его прямота часто задевает чувства студентов, даже когда он говорит им ровно то, что им необходимо для личностного роста. (Стратегию Фридмана можно признать успешной, ведь он недавно выиграл голосование за звание преподавателя года в своем вузе.)

Если вы обычно стремитесь во всем угождать людям, это можно изменить, но не надо становиться отталкивающим грубияном. Нужно говорить людям правду так, как они готовы ее выслушать. Приведу несколько стратегий, которые помогут вам избавиться от желания искать всеобщего одобрения.

Говорите правду с сочувствием. Можно всегда говорить правду, но так, что люди примут ее с пониманием. Когда вам нужно сказать подчиненному то, что ему трудно будет принять, выберите удобный контекст, время и подумайте, в каком виде преподнести человеку информацию, чтобы он позитивно ее воспринял. Не нужно огорошивать людей такими сообщениями под конец совещания или выпаливать второпях, спеша по другому делу. (Много других советов, как с пониманием общаться с людьми, есть в моей книге «Громче слов»[4]4
  Todd H. Louder than Words: Harness the Power of Your Authentic Voice. Portfolio, 2015.


[Закрыть].) В каких ситуациях на работе / в жизни вы уклоняетесь от правдивых высказываний, из-за того что вам хочется нравиться людям?

Откажитесь сбрасывать членов команды с корабля. Когда другие обмениваются сплетнями о сослуживце или кого-то в чем-то винят, появляется искушение присоединиться, став в компании своим. Но каждый раз, когда разговариваете на такие темы, вы частично подрываете доверие к себе. Члены команды всегда будут подозревать, что порой мишенью для насмешек становятся они сами. Никогда не сбрасывайте никого с корабля, даже если кажется, что человек этого заслуживает. В каких обстоятельствах подобные разговоры начнутся с наибольшей вероятностью и как их избежать?

Сохраняйте принципиальность. Работая в коллективе, очень легко со временем скорректировать позицию в сторону конформизма. Можно начать обходить острые углы, стараясь стать в команде своим, но такой подход лишает вас весомого преимущества как в карьерной конкуренции, так и в творчестве. Не думайте, что менять свою позицию и быть слишком дипломатичным – единственный способ нравиться подчиненным. Ершистость и принципиальность, вызывающие сегодня презрительные ухмылки, завтра станут поводом для восхищения. Точка зрения, за которую вы крепко держитесь (как мало кто), и нестандартные проницательные суждения в дискуссиях вполне могут стать вашей визитной карточкой в компании на долгие годы. Это признак выдающегося лидера. В каких вопросах вы смягчаете свою позицию, чтобы нравиться окружающим?

Когда вам нужно принять решение или выбрать направление в работе над проектом, задайте себе вопрос: «Я делаю этот выбор ради одобрения других или ради результата?» В такую ловушку очень легко попасть, именно поэтому лидер всегда одинок.

Запомните: можно быть одновременно популярным и эффективным, но стараться стать и тем и другим одновременно не получится. Если вы искренне сочувствуете людям, которыми руководите, заботитесь об удовлетворении их амбиций и помогаете им расти, они поймут: даже когда вы доносите до них свое мнение в резкой и бескомпромиссной форме, это приносит им выгоду. А вот если вы будете всё время беспокоиться, как бы не задеть никого своими слишком откровенными высказываниями, это не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Вдобавок негативно скажется на результатах.

Не забывайте: далеко не все будут в восторге от того, что вы устанавливаете границы между собой и коллективом. Положение руководителя в этом смысле напоминает аквариум посреди стрельбища. Вы всегда на виду, и в любой момент кто угодно может начать по вам стрельбу. Вас будут оценивать по тому, что вы сделали и чего не делали, по вашим словам (которые вы успели забыть или произнесли походя) и по событиям, к которым вы не имеете отношения (но, по слухам, были на месте преступления). Когда ситуация не оправдывает ожиданий, людям свойственно искать козла отпущения, и как лидер вы одна из самых вероятных кандидатур. Вполне возможно, что вы этого не заслужили, особенно если сделали для команды всё, что было в ваших силах. Но такова жизнь.

Смиритесь с тем, что должность руководителя лишает вас права на справедливый суд сотрудников. Как правило, вы будете знать больше, чем подчиненные, и, следовательно, лучше понимать логику ряда решений. Работники не поймут нюансов происходящего в компании, а вы не сможете им объяснить. Если вы в первую очередь думаете, как нравиться другим, вам всё время придется тратить на борьбу с гидрой чужих суждений: сколько бы раз вы ни отсекали головы чудовища, они будут отрастать заново.

Привыкайте к тому, что на вашей спине мишень: когда что-то идет не так, людям нужно кого-то винить. Но то, что люди говорят колкости про вас, вовсе не значит, что вы должны отвечать им тем же. Поступайте ровно наоборот.

Уберите ружье

Представьте себе, что мы с вами спорим, куда идти обедать.

– Между прочим, – выдаю я свой главный аргумент, – я мечтал о тарелке пасты всю неделю.

– Да, – говорите вы, – но я предпочел бы мексиканскую кухню.

Спор будет продолжаться, пока мы не достигнем компромисса или один из нас не переубедит другого. Вот и всё.

Теперь представьте себе, что мы говорим на ту же тему, но я направил на вас заряженное ружье.

– Должен сказать, что я мечтал о тарелке пасты всю неделю.

– Ладно, – говорите вы, – делай что хочешь.

Может, вам ужасно хочется съесть буррито, но у вас пропало желание спорить. Заряженное ружье полностью меняет соотношение сил в разговоре, и для человека, на которого оно направлено, приоритетным становится вопрос выживания, а выбор ресторана отходит на второй план. (Со мной, конечно, теперь никто не пойдет обедать.)

Для всех нас выживание важнее комфорта (еще бы!), и мы откажемся следовать своим желаниям, если ощутим, что наша жизнь в опасности. Этот закон работает не только когда на карту действительно поставлена жизнь, но и тогда, когда ставка – доход. Если человек считает, что его работа в опасности, он дважды подумает, прежде чем возразить тому, от кого это зависит.

Вы руководитель, а значит, заряженное ружье в ваших руках. Подчиненные прекрасно понимают, что вы можете создать им прекрасные условия или порядком подпортить жизнь. Если вы не проявите осторожности в обращении с властью, то легко можете отбить у подчиненных желание высказывать мнение, не совпадающее с вашим, или делиться мыслями, которые могут показаться небезопасными. А значит, команда недосчитается самых интересных идей.

Какова ваша первая реакция, когда один из членов команды не соглашается с вами? Начинаете ли вы фыркать от возмущения? Стреляете сразу, а вопросы задаете потом? Если вы сразу принимаете защитную позу и используете власть, чтобы защитить свое самолюбие и положение в коллективе, ваша команда перестанет делиться с вами неудобными мыслями. Люди будут соглашаться со всем, что вы скажете, ведь ружье в ваших руках.

Уберите его. Создайте атмосферу, где люди будут безбоязненно выдавать идеи, ломающие командные или корпоративные стереотипы, в уважительной форме возражать вам и указывать на факты, идущие вразрез с устоявшимся мнением. Если они оставят неудобные истины при себе, в проигрыше будут все. Ведь все понимают, что происходит, даже если это и не обсуждается.

Бесполезно повторять людям, что они вольны высказывать свое мнение. Это нужно показать на деле. Может, вы считаете себя самым демократичным и заботливым руководителем, но иногда искушение взять в руки ружье проявляется неочевидно.

Отзывы подчиненных встречаются в штыки. Вы заводитесь каждый раз, когда кто-то с вами не согласен или опровергает ваши доводы? Тогда использование власти может быть не так заметно, но и здесь, если не быть внимательным, можно надавить на собеседника, намекнув на важность своей позиции в компании. Вы можете возразить, что вам известно больше, чем рядовому сотруднику, или что у вас больше профессионального опыта. Возможно, вы невольно говорите с людьми свысока или делаете вид, будто слушаете их, а на самом деле посылаете невербальные сигналы, свидетельствующие о безразличии к их мнению.

Вы прибегаете к угрозам, которые не готовы выполнить. На днях в продуктовом магазине я видел мальчика, который бегал по рядам с овощами и фруктами и сшибал их с полок. Мать обернулась и позвала его: «Джошуа, немедленно положи это на место и иди сюда. Джошуа! Считаю до трех, если не придешь, у тебя будут неприятности. Раз, два, ТРИ! Джошуа, я не шучу, я тебя накажу! Раз, два…» Долгое разочарованное молчание. «ТРИ!» После того как Джошуа и во второй раз проигнорировал ее угрозы, женщина подошла, взяла его за руку, посадила в тележку и дала телефон, чтобы хоть как-то его занять.

Я вырастил троих детей и по опыту знаю, как расстройство и бессилие охватывают при попытках заставить ребенка прилично вести себя на людях. Однако угрозы, за которыми ничего не стоит, приносят куда больше вреда, чем пользы.

Конечно, руководить взрослыми – задача более тонкая, чем воспитывать ребенка, но общий принцип применим и здесь. Завуалированные угрозы сродни размахиванию заряженным ружьем, из которого вы не собираетесь стрелять. Команда просто перестанет вас слушать.

Некоторые люди злоупотребляют властью, прибегая к пассивно-агрессивному поведению. Например, они могут не сообщить другим что-то важное, чтобы доказать свою незаменимость для компании. Они постоянно напоминают, что «всё не так просто, как кажется, но я не могу сейчас об этом говорить», однако «через недельку ты сам узнаешь, зачем это делается». Так они лишь пытаются доказать всем свою значимость, продемонстрировать, что никто так не осведомлен о делах компании, как они. Конечно, всегда есть информация, которую не положено разглашать команде, но постоянные напоминания об этом – злоупотребление властью. Результатом становятся беспокойство и разногласия в коллективе. Не используйте незнание как инструмент власти.

Переход от равенства к власти часто становится для новоиспеченных руководителей серьезным испытанием. Сразу поговорите с подчиненными о том, что изменилось в ваших отношениях. Не старайтесь нравиться людям и уберите ружье. Так вы сможете откровенно и без обиняков обсуждать с командой ваши ожидания, не планируя ничего тайком от них и не злоупотребляя властью. Это принесет вам доверие и создаст благоприятную почву для представления новых идей в свободной обстановке, без страха перед руководителем и запутанных личных взаимоотношений.

Практические рекомендации

Не считайте команду семьей. Установите границы в общении с подчиненными, но не обрывайте дружеских отношений с ними. Вот как этого можно добиться.

Действия

• Подумайте, с кем из подчиненных границы в общении размыты, и проведите с ним беседу на эту тему.

• Обратите внимание на свое поведение: выделите для себя ситуацию во время совещания или в ходе разговора один на один, когда вы настороженно или агрессивно реагируете на возражения.

• Уберите ружье власти и поставьте себе цель понять суть представленных вам аргументов или идей.

Диалоги

Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.

• Были ли ситуации либо проекты, в ходе которых я не уделил достаточно внимания вашим мнениям или идеям?

• Как я могу помочь вам успешно выполнять ваши рабочие обязанности?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Изучите события, которые запланировали на ближайшие дни. Подумайте, во время каких совещаний или встреч могут возникнуть ситуации, в которых проявится неравенство положений. Что вы предпримете, чтобы у всех участников были возможность и желание свободно высказывать лучшие идеи? Возможно, нужно поговорить об этом заранее или тщательно избегать злоупотребления властью во время мероприятия.

Ежемесячные. Пригласите кого-нибудь из команды на обеденный перерыв или на чашку кофе только для того, чтобы получше узнать его и понять его ожидания.

Ежеквартальные. Разберите в общих чертах отношения в команде и обратите внимание на неловкие моменты в общении или нежелательные проявления вашей власти в последнее время.