Текст книги "Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов"

Глава 4. Компьютеризация

Счеты – это здорово! В свое время существовали огромные отделы, которые занимались расчетами. Американский промышленник Генри Форд добился дополнительной мотивации, когда орда расчетчиков своевременно начисляла зарплату сотрудникам, чтобы выплатить причитающиеся им деньги в конце рабочей недели. Однако вскоре появились калькуляторы. Ни у кого нет сомнений, что сотрудник с калькулятором продуктивнее счетовода. А во второй половине XX века появились электронные таблицы, и сотрудник, обученный работать с программами Supercalc или Excel, стал значительно эффективнее сотрудника с самым навороченным калькулятором.

Но мы живем в XXI веке, и у нас должно быть четкое понимание, что современный сотрудник, который умеет писать макросы в программе Excel или настраивать дата-роботов, может оказаться в десятки раз эффективнее сотрудников с электронными таблицами.

Меня всегда поражало огромное количество сотрудников в бухгалтерии. Ведь правильно настроенная система САМА все считает! Да, есть ошибки ввода, но тогда и надо принимать меры по их устранению или полному исключению человеческого фактора при вводе данных. Таким образом, бухгалтер-консультант, хоть и с высокой зарплатой, может заменить целый отдел! И в его обязанности будет входить не рутинная работа по выверке и разноске, а настройка системы в соответствии с учетной политикой компании, разбор отклонений – почему так произошло – и устранение причин возникающих ошибок.

Я удивляюсь, почему ни один банк не вводит полное автоматическое ведение бухгалтерии – у них для этого есть почти все данные: чеки автоматически регистрируются в налоговой, расчеты с контрагентами и выплата зарплаты персоналу проходят через банк… Остается только внести в систему ряд данных по товародвижению, чтобы автоматизировать огромный фронт работы, при этом не переживать, что упадет или устареет сервер или сеть поразит вирус, – за это отвечают провайдеры услуг. К сожалению, «серебряной пули» не существует, и риски есть в любом случае, но если что-то непрофильное можно передать другой компании, лучше это сделать, а самому сосредоточиться на основном бизнесе. Кстати, про это хорошо рассказывает Джек Уэлч в книге «Мои годы в General Electric», – очень рекомендую к прочтению[4]4
  Уэлч. Дж. Мои годы в GE. – М. Манн, Иванов и Фербер, 2007.


[Закрыть].

Однако, передавая на аутсорсинг как можно больше услуг, можно столкнуться с другой проблемой: аутсорсинговые компании занимаются не только вашей фирмой, и не факт, что та или иная заявка может быть обработана квалифицированным сотрудником. Да, зачастую аутсорсинг дешевле, но лишь для ряда типовых повторяющихся задач. Выводя за рамки организации более сложные процессы, вы не просто сокращаете сотрудников, но теряете их экспертизу вместе с наработанными горизонтальными и вертикальными связями, что может сильно пригодиться при решении неожиданных и сложных задач, требующих нестандартного мышления и понимания внутренних связей в компании.

Конечно, это довольно новые технологии, и не все понимают, что их время уже наступило. Например, Герман Оскарович Греф еще в 2018 году заявил о снижении численности юристов на 70 % – а это 3000 сотрудников![5]5
  Российская газета: Сбербанк сократит 3 тысячи рабочих мест из-за робота-юриста. https://rg.ru/2017/01/12/sberbank-sokratit-3-tysiachi-rabochih-mest-iz-za-robota-iurista.html


[Закрыть] Как оказалось, большинство из них занималось рутинной работой, такой как подготовка исков. А вставить ФИО должника в подготовленный шаблон и автоматически подать иск в суд, используя электронный документооборот, – для этого и искусственный интеллект не нужен, эту задачу можно решить и более простыми способами, такими как уже упомянутые дата-роботы. Можете самостоятельно посчитать эффективность такого решения: взять среднюю зарплату начинающего юриста, умножить на 3000 и еще умножить на 3,5. Почему еще надо умножить на 3,5? Об этом в следующей главе.

Глава 5. Сколько на самом деле стоит сотрудник

При обсуждении стоимости консалтинговых услуг я часто слышал такие возражения: «Что? 500 000 рублей в месяц за консультанта? Да я лучше своим сотрудникам поручу – они 100 000 рублей получат и все сделают!»

Первый вопрос, который я задавал: «А вы уверены, что ваши сотрудники стоят 100 000 рублей, а не в разы больше?» И если я разговаривал с руководителями уровня топ-менеджмента, которые отвечают и за расходы, мы вместе начинали считать. Давайте сейчас проведем подобный расчет: затраты на сотрудника состоят из собственно заработной платы и социального пакета, налогов и административных расходов, суммарно умноженных на продуктивно отработанное время (табл. 1). Согласны?

Ого, вместо 100 000 рублей получилось 212 500 рублей!

Рассмотрим теперь рабочее время. Возьмем стандартные 247 рабочих дней в году.

Из них оплачиваемый отпуск – 28 рабочих дней. Больничный лист – давайте заложим 10 дней. Корпоративы, тимбилдинги, общие собрания – еще пару дней. Обучение – 5 дней в году. Административная работа – те же отчеты, – еще один день в месяц, итого 12 дней. Если заложить еще 3 дня на отгулы и прочие непредвиденные обстоятельства, то получаем всего 187 дней из 250, или эффективность в 0,748. Получается, за эффективное время мы уже платим 280 500 рублей!

И главное: человек может продуктивно работать от 66 до 75 % рабочего времени. Возьмем 75 %, потому что мы уже вычеркнули отгулы и административную работу, и получаем уже 350 000 рублей!

А коммерческой компании надо заложить в расчеты прибыль, время на управление проектом, на обучение сотрудников, на предпродажную подготовку по другим потенциальным клиентам… так что затраты вполне себе сравнимы; только работать будут те сотрудники, кто уже разобрался и умеет выполнять работу. Разумеется, так будет гораздо эффективнее.

Теперь вы понимаете, какого экономического эффекта добился Сбербанк? Понимаете, почему на Западе так ратуют за достижение бизнес-целей небольшим составом сотрудников и почему производительность труда особенно важна? Поэтому переходим к следующей главе.

Глава 6. Все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано

Автоматика, в отличие от человека, может работать круглосуточно. И главное – она беспристрастна и не допускает человеческих ошибок. А еще она работает по четким алгоритмам, в которых можно разобраться, и не уйдет из компании, забрав с собой экспертизу и секреты ноу-хау. Следовательно, если процесс можно автоматизировать за разумные деньги (даже превышающие затраты на сотрудника) – его критически важно автоматизировать! А еще – это хороший способ разобраться: «А что происходит в компании? Как выстроена цепочка создания ценности?»

Множество процессов оптимизации начинается при смене учетной системы, когда руководство компании и привлеченные консультанты начинают разбираться, как это работает. Грамотного консультанта в этой ситуации отличает такой подход: «а почему это работает именно так?», «в компании Х это работает по-другому…» и «почему бы не попробовать выстроить процесс вот таким образом?».

Если консультанты начинают рисовать бесконечные блок-схемы As Is (как есть сейчас) и To Be (как должно быть) – это, конечно, хорошо. Но, во-первых, они делают это за ваш счет. И могут рисовать до тех пор, пока им за это платят, кидая умные слова типа «IDEF0[6]6
  IDEF0 – методология функционального моделирования (англ. function modeling) и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов.


[Закрыть] и Fit-Gap анализ[7]7
  Gap-анализ, или анализ разрывов – метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов к достижению заданной цели.


[Закрыть]». Во-вторых, это уже показатель большой проблемы. Если в компании четко прописаны процессы в должностных инструкциях, и указаны целевые показатели, в данных схемах нет надобности: консультанту этого будет достаточно, чтобы разобраться.

Знаю случаи, когда цепочка создания ценности была такая запутанная, что компании принимали решение, руководствуясь принципом «правильно построенный отдел как компания», – и выделяли специальный отдел, четко прописывали процессы и показатели и начинали передавать в него клиентов, отслеживая точность настройки процессов и отклонения, а то дьявол, как всегда, таится в деталях. И когда подобный пилотный отдел начинал работать, показывая потрясающую эффективность по сравнению со старой структурой, эти процессы или транслировались на остальных сотрудников, или старых сотрудников переводили в новый отдел. Но в этом вопросе надо быть крайне аккуратным и не путать реальное положение дел с желаемым – новая структура действительно должна быть эффективной, устойчивой и масштабируемой! Избегайте ситуации, когда проект признаётся успешным, потому что его таким хотят видеть; будьте критичны в своих оценках – это позволит избежать очень дорогостоящих ошибок, когда дело дойдет до масштабирования.

Глава 7. «Большой взрыв»

«Правильные» процессы в одном из отделов, как мы упомянули в предыдущей главе, – это, кстати, хороший способ запуска в промышленную эксплуатацию новой учетной системы, «продуктив». Учетная система – это сердце предприятия, а у многих компаний таких «сердец» может быть несколько, например – фронт (рабочее место оператора), CRM-система и АБС в банке. Однако внедрение современной учетной системы или даже переход на новую версию стоят немало седых волос тем, кто ее внедряет, а иногда и ИТ-директору, и даже топ-менеджменту компании.

Есть несколько способов запустить новую версию системы в промышленную эксплуатацию.

● Метод «большого взрыва». В определенный день все сотрудники блока начинают работать в новой системе. Очень сложный метод. Как ни проверяй все ситуации на этапе опытно-промышленной эксплуатации, сколько ни обучай сотрудников – привыкание к новой системе все равно идет медленно. В результате вылезает множество ошибок и непредусмотренных ситуаций, плюс темп работы резко замедляется из-за того, что люди не обучены и не совсем понимают, как в ней работать. Знаю случаи, когда руководители компаний были вынуждены отказаться от использования новой системы и вернулись к старой, так как потери бизнеса становились критическими.

● Работа в двух системах. Тоже плохой способ, так как людям приходится работать одновременно в двух системах. Единственным плюсом является то, что результат работы систем можно сравнить, а в критических случаях вести работу только в старой системе.

● Гибридный подход. В новой системе начинает работать сначала один отдел, потом другой. Однако такой метод требует синхронизации систем, и данные по ним разъезжаются, надо их консолидировать, а сверху еще и строить отчетность. Обычно выбирают отдел, который можно выделить менее болезненно, например отдел по работе с VIP-заказчиками. Но в этом отделе и процессы немного другие, и не факт, что при полной подготовке и отладке процесса при запуске системы в другом отделе не вылезут новые ошибки.

В любом случае учетная система необходима современной компании как воздух. И очень непросто ее подобрать – необходимо взвешивать множество параметров.

Что лучше – брать «все в одном»? Будет очень много лишнего функционала, а много необходимой функциональности будет не хватать. Чем больше доработок, тем дороже система в обслуживании и сопровождении. Писать все самим? Попадете в зависимость от разработчиков системы, а стоимость сопровождения со временем непременно возрастет. Брать несколько «самых лучших решений»? Возникнут вопросы с интеграцией и обменом данными.

Например, ваша фирма занимается торговлей. И, как многие, решила открыть интернет-магазин. Выбрала лучшее решение и… получила недовольство покупателей, потому что заказанный товар уже продали через розничную торговую точку. Причина – редкая синхронизация остатков. А на одном из моих проектов выяснилось, что из 35 000 наименований товаров в интернет-магазин было загружено только 8000! Поверьте, интернет-магазин – это ваша витрина. Если товара в нем нет, то и покупатель ничего не сможет купить – типичная ситуация, как с отсутствием товара на полке (out-of-stock), что в рознице является одним из самых серьезных нарушений.

Более того, если сервис запущен, необходимо следить за тем, чтобы он работал четко. Если заказ можно собрать, но нельзя оплатить и вы не в состоянии решить эту проблему за неделю, как иногда бывает, то это не просто потери клиентов, но и негативная волна откликов в социальных сетях[8]8
  Статья на VC.RU: Тот случай, когда сотрудникам компании на нее наплевать. https://vc.ru/life/193355-tot-sluchay-kogda-sotrudnikam-kompanii-na-nee-naplevat


[Закрыть].

Еще один пример – система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Я работал с множеством CRM-систем. Казалось бы, все примерно одинаково – везде есть контакты, компании, возможные сделки. Однако самой удобной оказалась система SalesForce. Она запоминает последние действия и шаблоны, легко подсказывает и подставляет новые контакты – мечта! Но сделка не заканчивается просто поддержанием контакта с клиентом, наступает момент, когда надо сформировать счет. Вот тут начинаются проблемы, так как в большинстве CRM-систем хоть и есть список номенклатуры, но нет договоров и ценовых соглашений с клиентами, а составление спецификации со сложными условиями практически невозможно! Приходится использовать сторонние продукты для ведения ценовых соглашений и составления спецификаций, такие как Ziora, и это усложняет синхронизацию данных, запутывает архитектуру, дает сбои, требует обучения персонала работе в нескольких системах и больше усилий на поддержку этого клубка!

С другой стороны, «все в одном» может тоже выйти боком, когда из-за сбоя работы интернет-магазина остановятся продажи в розничной сети. Нужно взвешенно разбираться и с подходом, и с выбором пула решений. Некоторые решения, например систему управления складом (WMS), можно безболезненно вынести из контура, так как обмен данными не критичен. Да, большинство данных хранится в учетной системе, в системе WMS хранятся только настройки непосредственно склада: стеллажи, проходы, ячейки, что именно и где лежит, и обмен данными может происходить не так часто – настройки номенклатуры редко меняются, осталось только получить значения по приходу, по фактам отгрузки и задания на выдачу: какому клиенту что надо отгрузить. Часть же решений требует довольно быстрого обмена данными, зачастую в режиме реального времени, например, остатки товара или финансовые проводки. А это уже решения онлайн-репликации информации, и стоят они очень дорого. Вопросы построения архитектуры учетных систем – очень сложные, а толковых архитекторов, которые внедряли бы несколько классов решений, очень мало. Кстати, я горжусь тем, что работал архитектором бизнес-решений в компании «КРОК» и помогал заказчикам определиться с целевой архитектурой учетных систем.

Конечно, к выбору целевой архитектуры необходимо подходить взвешенно. Однако опыт пандемии показал, что компании, активно использовавшие «облачные» решения – свои или сторонних поставщиков, – быстрее перевели сотрудников на удаленный режим работы, потому что с точки зрения «облачных» решений безразлично, где находится сотрудник. Также «облака» интересны для развертывания решений с периодической или слабо прогнозируемой загрузкой. Например, существует решение, которым пользуются раз в месяц, но сразу множество сотрудников – заполняют отчеты или смотрят премиальные. И сервера должны справляться с огромным потоком запросов, иногда десятков тысяч пользователей. Очень обидно покупать много серверов и прочего «железа» и держать его в горячем резерве, если им активно пользуются несколько дней в месяц, а в среднем его загрузка всего несколько процентов. В этом случае выгоднее арендовать его и платить за потребление – в итоге выйдет дешевле, особенно если учесть, что любое аппаратное обеспечение подвержено отказам и требует дорогостоящего администрирования и сопровождения.

Кстати, если мы говорим про эффективность, то, по исследованию компании Dynatrace[9]9
  Dynatrace: The Global Digital Performance & Transformation Audit. https://www.dynatrace.com/digital-transformation-audit/


[Закрыть], до 25 % времени сотрудников тратится на простои, связанные с надежностью систем и временем отклика, так что это весьма актуальный вопрос. Подумайте только, четверть рабочего времени ваши сотрудники ждут, пока система «отвиснет» или распечатается необходимый отчет или документ! Тем более это время отнюдь не бесплатное, для работодателя, разумеется.

Как ни странно, основная причина провалов проектов по внедрению учетных систем – не ошибка в построении архитектуры, а недостаточное внимание руководства к проекту![10]10
  На это указывают даже три исследования: «Российская практика управления проектными рисками» https://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=16209, «Причины неудач внедрения ERP-систем в России» https://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml и Standish Group 2015 Chaos Report. https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf


[Закрыть] Так что придется погружаться и самим, ведь учетная система – это сердце компании, именно в ней аккумулируются данные для получения обратной связи – аналитических отчетов, без которых невозможно управление современной организацией.

Кейс 3. Крупная розничная компания по продаже мебели

Мы заговорили про систему автоматизации работы с клиентами (CRM), и я вспомнил потрясающий случай. Дело в том, что, прежде чем внедрять инструмент, необходимо понимать: а зачем он нужен? Помните начало 2000-х, когда все бегали с CRM, рисовали красивые картинки и говорили, что она всех спасет и увеличит продажи? Да, многие внедрили эту систему. А толку? Идей нет, менеджеры вводят данные из-под палки, если вообще заполняют. А ведь есть великолепная книга Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь[11]11
  Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.


[Закрыть]», где он безо всяких CRM описывает стратегию работы с клиентами. Если разработана стратегия, то инструмент всего лишь позволяет воплотить ее в жизнь, но никак не наоборот! В компании, в которой я тогда вел проект по комплексной автоматизации, CRM-система была простая – это были журналы, в которых отдел сопровождения (подотдел корпоративных продаж) фиксировал факты продаж и вносил контакты ответственных лиц от заказчика. После доставки мебели они звонили клиенту и уточняли, как доставили и собрали мебель: во-первых, проверяли корректность внесения телефонов и контактных лиц, во-вторых – на основании отзывов оценивалась работа служб доставки и сборки мебели. Потом журналы открывались через полгода, затем через год, через два года, и снова сотрудники фирмы звонили клиентам: «А вы знаете, что у вас гарантия на 7 лет? А все ли нормально? Может, что-то нужно отремонтировать или заменить?» Клиент оглядывается – мест не хватает, стул на ладан дышит, вот тут хорошо бы столик еще поставить, сделать перегородочку или организовать место под принтер. В итоге до 10 % заказов поступало именно от этого отдела. Хотя выручка и средний чек были несколько ниже, чем у основного отдела, но зато росла лояльность клиентов – всегда приятно, когда про тебя помнят и предлагают гарантийное обслуживание. Стоило лишь автоматизировать процесс, чтобы облегчить работу людям.

Глава 8. Первое правило автоматизации

Не самая большая, но самая важная глава. Первое правило автоматизации гласит: «При автоматизации бардака итогом всегда становится автоматизированный бардак»[12]12
  Цит. по Орлов А. Записки автоматизатора. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть]. Именно поэтому так важно изучение руководством компании процесса автоматизации – когда глаз не замылен, выявляется очень много проблем, которые требуют оперативного вмешательства и выравнивания. Никто же об этом не задумывается – отдел как-то работает, прибыль приносит. Только вот это «как-то» может сильно выстрелить, когда наступает очередной кризис или рядом появляется конкурент, у которого процессы хорошо выстроены. Именно поэтому небольшие компании зачастую гораздо более эффективны – у них простые бизнес-процессы, четко считаются затраты, им не надо содержать автопарк или столовую – если они хотят включить питание в социальный пакет, то им достаточно раздать сотрудникам талоны на питание, которые можно обменять на обед в близлежащих кафе. И у сотрудников больше выбор, и можно посмотреть, какое кафе популярно, а если им не понравится – люди перейдут в другое, а владельцам кафе приходится выкладываться, чтобы удержать клиентов. При необходимости машину с водителем можно взять в аренду – и не будет трат на обслуживающих их бухгалтеров и кадровиков и прочих сопутствующих расходов. Так что придется самим разбираться, «почему так сложилось», «так всегда работали» и «а по-другому нельзя, потому что…». Важно уметь слушать персонал – многие из сотрудников прекрасно понимают, что в работе идет плохо, и могут не просто четко указать на узкие места, но и дать рекомендации по улучшению ситуации.

Хорошие консалтинговые компании так и делают: они внимательно слушают менеджеров среднего звена и даже рядовых сотрудников, красиво оформляют идеи и преподносят топ-менеджменту – все равно они не могут так детально знать процессы, как рядовые исполнители, а для досконального изучения у них мало времени. Зато у них есть доступ к высшему руководству, которое платит сотни тысяч и даже миллионы долларов за красивые слайды и новые для них идеи. Что ж, это цена за возможность не вникать в операционную деятельность компании. Руководители, которые разговаривают (а не просто говорят) со своими сотрудниками, в подобных услугах по оптимизации не нуждаются – они и так знают, что у них происходит, и стараются оптимизировать процессы, сократить избыточные затраты и ускорить время их прохождения.

Но самое страшное – браться за автоматизацию подобных невыстроенных процессов, да еще с запутанным взаимодействием между различными подразделениями, когда за прохождение процесса отвечает большое количество сотрудников разных отделов, при этом нечетко прописан уровень сервиса реагирования на заявку (SLA – от англ. Service Level Agreement). В этом случае часть заявок проходит моментально, а часть – застревает на недели и требует неимоверных усилий и временных затрат по проталкиванию. А время – это деньги, которые вы платите сотрудникам, которые ждут, пока другой отдел не проставит «крыжик» или «галочку».

Да, зачастую все это вскрывается во время внедрения, и иногда удается выровнять часть процессов и сократить другие за счет автоматизации и использования более современных инструментов. Но обычно все автоматизируется «как есть», создавая автоматизированный бардак и привнося новый, а руководство потом недоумевает: «Как же так, поставили новую дорогую систему, а лучше не стало!»

Кейс 4. ПАО «Юнипро»

Татьяна Побединская, начальник управления информационными технологиями ПАО «Юнипро», рассказала интересную историю, которая произошла в этой крупной энергетической компании, в состав которой входят 5 тепловых электрических станций общей мощностью более 11 ГВт. Во время вхождения в роль Татьяне пришлось плотно работать с закупками. Дело в том, что любая закупка должна проходить тендерную процедуру, которая может растянуться на длительное время. А ждать несколько месяцев, пока отыграется тендер на покупку ноутбука новому сотруднику, – сомнительное удовольствие. Поводом для создания панели стала подготовка к переводу сотрудников на удаленную работу. Нужна была оперативная информация буквально по каждой закупке: где она, в каком статусе, кто ответственный, – и вплоть до того, сколько дней она висит на конкретном сотруднике. До этого приходилось по телефону уточнять статус каждой закупки и выслушивать объяснения, что пошли узнавать, потом через день закупки сообщали, что выяснили ее судьбу и узнали, что она уже 14 дней висит на Иване Петровиче. А почему? «А сейчас узнаем», – и так далее. Для решения такой задачи консалтинговой компанией GMCS была внедрена система бизнес-аналитики, которая отслеживала процесс закупки от момента подачи заявки до ее закрытия, а службе закупки помогала проследить статусы заявок, количество отыгранных, затянувшихся или отмененных тендеров и такие важные для них показатели, как соответствие стоимости лота средней цене на рынке и процент снижения стоимости лота от подачи заявки до окончания торгов. Не так много, как оказалось, и требовалось – необходимо было своевременно и правильно оформить заявку, чтобы служба закупки все купила в рамках существующих контрактов или отыграла тендер по предоставленным характеристикам продукции; просто напиши, какой монитор – диагональ, разрешение, – выберем лучший и купим. Когда служба информационных технологий (ИТ) собрала панель, то результат был удручающий – всего 20 % заявок выполнялись в срок. Но процесс стал прозрачным, все увидели статус закупки и ответственных, а также прогресс по закупке – что было сделано для совершения данной процедуры и в какие сроки. Уже не вильнешь и не свалишь на обстоятельства – и качество процесса резко возросло. ИТ-подразделение стало жить с отделом закупок душа в душу, ориентируясь на общие аналитические панели, а количество закупок в срок достигло 90 %. Для пропаганды этого решения были развешаны видеопанели, на которых крутились основные операционные показатели, «дебиторка» (дебиторская задолженность) и закупки. Но стоило снять фильтр по ИТ-подразделению, как общий показатель упал… до 19 % закупок в срок! Вы представляете, что будет, если вовремя не придут важные запчасти? Подшипник какой-нибудь для турбины? «Ничего, – скажете вы, – у них должны быть резервные мощности!» Так-то так, но бизнес энергогенерирующих компаний – это не просто производство и сбыт тепла и энергии: им доплачивают за резервные мощности на случай масштабного сбоя в энергосистеме, как было с Саяно-Шушенской ГЭС (автор имеет в виду аварию в августе 2009 г.). Приезжает комиссия, говорит: «Заводи!» – начинается подготовка к запуску, а потом старт турбины, и если генерируемая дополнительная мощность соответствует заявленной, то компания получает определенные налоговые преференции. А тут – поставка критически важных компонентов!

Как только у руководителей на панелях ярко-красным цветом загорелся показатель, сразу же последовала реакция: собрали совещание, на котором состоялся разбор полетов. Стала очевидна несогласованность между отделами: заявки принимались до конца месяца, производственный отдел вспоминал об этом в последний момент и загружал отдел закупок – я заявку подал, теперь дело за ними! Но подать заявку мало, ее надо принять в работу, а с этим возникали проблемы, и вовсе не из-за отдела закупок, на который сваливали всю вину – «вот они не закупают, а я все подал еще в марте!». Погоди, ты написал, что нужен подшипник конкретной фирмы, не указав аналог или не предоставив обоснования об отсутствии аналогов, – как же выходить на тендер? Или написал – «ноутбук». Какой марки? Сколько памяти у него должно быть, что за процессор? Ну как такое брать в работу?

Было принято решение, что процесс передачи заявок фиксируется не в тот момент, когда заявление подано, а только тогда, когда отдел закупок его подтвердил и взял в работу – одобрил. И люди начали задумываться о формировании заявок не в конце, а в первые недели месяца. Приходили, показывали спецификации, уточняли, чего не хватает и как правильно сделать, а сотрудники отдела закупок им помогали. И как только в отделе закупок говорили, что все понятно, спецификация и требования сформированы, – закупка подтверждалась, бралась в работу, и дамоклов меч переходил на сторону закупок – контроль начинался уже над ними. С помощью подобной схемы компания вместо ежемесячного перешла на беспрерывное планирование закупочной деятельности: общий коэффициент закупок в срок за 8 месяцев поднялся с 19 до 85 % и продолжал расти, а любой несостоявшийся или смещенный тендер – это первоочередная задача, связанная с приглашением поставщиков к участию в тендере или выяснением причин, почему они не хотят принимать в нем участие.

Кстати, в больших компаниях часто закупки консолидируются, чтобы купить оптом и дешевле. В итоге люди по полгода работают на списанном оборудовании, которое вот-вот рассыплется, а отделы вставляют в заявку покупку оборудования «на будущее», зная, что от отдела закупок быстро его не добьешься. А потом проходит тендер, и ошеломленные поставщики пытаются справиться с неожиданным огромным заказом, выгребая подчистую склады производителей и даже конкурентов, порой доставляя заказ из других областей. Потом это оборудование раздается по отделам, где пылится «про запас», устаревая и теряя право на гарантийное обслуживание. А ведь можно применить принцип бережливого производства «точно в срок», в котором убедительно доказывается, что лучше чуть дороже, но своевременно и регулярно. Что мешает заключить долговременный контракт с поставщиком, основываясь на анализе предыдущих потребностей? И он все успеет закупить, произвести и доставить на склад, и поставки будут своевременными. Более того, можно заранее договориться, чтобы поставщик передавал оборудование напрямую соответствующему департаменту, помогал в его настройке – сразу будет проходить доставка и проверка качества поставляемой продукции, и гарантия на нее будет начинаться именно с момента поставки. А как организован процесс закупок в вашей компании?