Текст книги "5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените"

В каких случаях признательность промахивается

Мы обнаружили, что у каждого человека есть основной и дополнительный язык признательности. Основной способен достучаться до нас на более глубоком уровне. Несмотря на то, что человек воспринимает признательность на всех пяти языках, он не будет чувствовать себя по-настоящему ценным, если сообщение не будет передано на основном. Оно «не попадает в цель» и теряет значение, на которое рассчитывал отправитель, если информация неоднократно сообщается другими способами.

Все люди склонны общаться с окружающими при помощи способов, которые наиболее значимы для них – мы «говорим на своем родном языке». Однако, если не выразить сообщение на основном языке получателя, оно не будет иметь для него особого значения.

Вот почему на многих сотрудников никак не действует «плановое вознаграждение» – оно не говорит на резонирующем им языке признательности. Возможно даже, что им нравятся материальные подарки, но подобная награда не может иметь для них внутренней ценности.

«Многие годы я получала различные подарки на день рождения или признания за «особые заслуги», – сказала одна женщина, работающая в небольшой компании. «Но поскольку подарки – мой наименее любимый язык, для меня они мало что значат. Знаете, что мне нравится? Интересный разговор с боссом или другими старшими менеджерами о том, что происходит в организации». Основной язык признательности этой женщины – время. Материальные ценности не играют для нее особой роли.

А есть Линдси. Она возглавляет отдел продаж и получает самые высокие оценки в работе с клиентами. Ее регулярно приглашают на ежеквартальные собрания отдела для получения вознаграждения. Но это пытка для Линдси. Она ненавидит выступать перед аудиторией и не хочет общественного внимания. Для нее ценными были бы регулярные встречи с начальником, где она могла бы поделиться своими идеями о том, как улучшить работу с клиентами. Потому что основный язык признательности Линдси – время, а не слова. Публичная признательность смущает Линдси, для нее это негативный опыт.

Этот процесс недопонимания может разочаровать как отправителя, так и получателя. Рассмотрим следующий сценарий:

«Что происходит с Эллиотом?» – спросила Анна коллегу. «Я говорю ему, что он хорошо работает. Я даже купила ему билеты на игру «Лейкерс» в эти выходные, чтобы показать, как я ценю дополнительные часы, которые он вложил в проект.

И все же, он постоянно шутит и говорит Алексу, что не чувствует, что начальство действительно ценит его работу. Чего же он хочет?»

Эллиот хочет, чтобы товарищи по команде помогали реализовывать проекты. Он не любит работать один, но будет делать это при необходимости. Этот сотрудник ценит взаимопомощь и был бы очень рад, если бы коллеги или начальник задержались на работе вместе с ним и помогли ему завершить проект. «Спасибо» или подарок – это неплохо, но не соответствует эмоциональной потребности Эллиота в признательности.

Это возвращает нас к общей идее этой книги. Мы считаем, что люди должны чувствовать благодарность, чтобы получать удовольствие, быть на высоте и продолжать работать в течение длительного периода времени. Когда сотрудники чувствуют, что их по-настоящему ценят, это помогает им добиваться хороших результатов.

Тони Шварц, президент и главный исполнительный директор The Energy Project, хорошо сформулировал эту мысль:

Независимо от того, что каждый из нас чему-то учится из работы, нет ничего более ценного, чем чувство собственной важности: что ты вносишь уникальный вклад и этот факт получает признание.

По данным всемирного исследования, проведенного компанией Towers Watson, наиболее важным фактором вовлеченности в работу является то, считают ли люди, что менеджеры искренне заинтересованы в их благополучии».

Знания о том, что вдохновляет вас и коллег, могут значительно улучшить взаимоотношения, повысить чувство вовлеченности сотрудников и создать более позитивную рабочую среду. Наша цель – предоставить инструменты, ресурсы и информацию, которые помогут вам собрать эти знания и применять их на практике.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД:

1. Как вы обычно выражаете признательность коллегам? По вашему мнению, насколько эффективны эти действия (чтобы коллега чувствовал себя ценным)?

2. Как вам кажется, насколько хорошо коллеги знают, как выразить вам признательность? Что они пробовали? Как это на вас повлияло?

3. Когда вы чувствуете разочарование на работе, что могут сделать окружающие, чтобы вас вдохновить?

4. Как вы оцениваете своего непосредственного руководителя по шкале от 1 до 10?

5. Как вы оцениваете своих коллег по шкале от 1 до 10?

Глава 2
Для бизнес-лидеров:
Почему признательность – хорошая инвестиция

Основная цель бизнеса заключается в предоставлении ценных товаров и услуг способами, которые отвечают потребностям, желаниям клиентов и позволяют компании получать прибыль (а также оказывают положительное влияние на общество и другие заинтересованные стороны). В результате бизнес-лидеры уделяют большую часть внимания прибыльности проекта и рентабельности инвестиций для их владельцев. Фактически, рентабельность – это одна из мер, с помощью которой руководители и менеджеры следят за своей профессиональной деятельностью.

Большинство владельцев хотят, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы и положительно относились к компании. Тем не менее, зачастую, руководители оценивают преимущества любой программы или деятельности с точки зрения ее влияния на финансовое состояние компании.

Если что-то положительно не влияет на состояние компании, и в то же время отнимает у сотрудников заинтересованность и энтузиазм, зачем менеджеру это внедрять?

Часто, когда мы делимся информацией с руководителями предприятий и руководителями организаций, в конечном итоге возникает вопрос «Зачем?». «К чему беспокоиться о том, чтобы выразить признательность к сотрудникам? Мы хорошо им платим. В свете вызовов мировой экономики, они должны быть благодарны, что у них вообще есть работа.

Да, я хочу, чтобы они были счастливы и чувствовали признательность, но, с другой стороны, это бизнес. И он не об объятиях и эмоциях. Речь идет о предоставлении товаров, услуг и получении прибыли».

Такая реакция типична и весьма обоснована для тех, кто отвечает за финансовое благополучие бизнеса. Работа – это агрессивная среда с суровыми реалиями. Менеджерам и директорам приходится иметь дело с глобальной конкуренцией, сокращением бюджетов, повышением налогов и, зачастую, неподготовленной рабочей силой. Ни у кого нет лишних времени и энергии на проекты, которые не способствуют развитию организации. Итак, реальный вопрос, на который нужно ответить: «Какие выгоды получу я или моя организация, если сотрудники и руководители научатся искренне выражать признательность друг к другу?»

Заблуждения менеджеров о признательности

Прежде чем мы расскажем о причинах, почему научить членов команды выражать искреннюю признательность полезно для организаций и сотрудников, сперва следует рассмотреть несколько основных заблуждений некоторых лидеров, чтобы они могли «осознать» доказательства, подтверждающие ценность признательности и поощрения.

Одно из заблуждений заключается в том, что основная цель признательности состоит в том, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо. Это предположение часто поддерживается циниками, которые пренебрежительно осуждают всякую признательность, как лишнее проявление эмоций и бесполезное занятие. Зачастую это звучит так: «Работа – это выполнение задач. Мне все равно, как люди к этому относятся».

К сожалению, у такого мнения есть свои основания. В мире позитивного мышления, некоторые люди, с благими намерениями сделали акцент на признательности, чтобы осчастливить всех. Как профессиональные консультанты, мы можем авторитетно утверждать, что это будет и есть плохая затея. Почему? Потому что невозможно сделать людей счастливыми.

Даже если сконцентрировать все усилия на том, чтобы помочь людям «чувствовать себя хорошо», этой цели достичь не удастся. Мы знаем, что реакция, по сути, является результатом того, оправданы ли наши ожидания. Если они оправданы, мы рады; если нет – расстраиваемся, злимся или разочаровываемся. И хотя можно помочь окружающим научиться адаптировать ожидания к реальности, никто не может заставить кого-то что-либо чувствовать.

Второе заблуждение многих лидеров, заключается в том, что определенные типы профессий более восприимчивы к концепции передачи признательности, чем другие.

Наш опыт показывает, что это не так: проблема заключается не столько в отрасли или обстановке на работе, сколько в менеджере или руководителе организации.

Мы собрали список профессий и рабочих мест, где были проведены исследования, касающиеся важности признательности на рабочем месте. Обратите внимание, что это не исчерпывающий список, отчасти потому, что новые исследования публикуются практически каждый месяц.

Очевидно, что разнообразие профессий и отраслей, в которых, как выяснилось, признательность необходима, огромно. И проблема не ограничивается Северной Америкой. Мы работали с многонациональными компаниями и предприятиями по всей Европе, Азии, Африке, Южной Америке и Австралии и обнаружили, что выражение признательности на работе положительно влияет на «здоровье» организации.

Преимущества

Чтобы определить положительные результаты любого процесса или продукта, есть три основных источника информации:

1. Научные доказательства

2. Личные истории

3. Рыночные изменения в перспективе времени

Наиболее убедительным аргументом в пользу ценности продукта было бы получение подтвержденных положительных результатов из всех трех источников. Давайте рассмотрим их.

Научные доказательства

Поскольку объем исследований очень велик (и постоянно растет), мы решили обобщить результаты и дать ссылку на источник для тех, кто хочет более глубоко ознакомиться с исследованием. Для книги мы разработали блок-схему, связывающую признательность на рабочем месте с положительными результатами работы.

Признательность является одним из ключевых факторов, которые, как обнаружили исследователи Gallup, оказывают существенное влияние на уровень вовлеченности сотрудников в деятельность организации. Опрос Glassdoor показал, что четверо из пяти сотрудников (81 %) говорят, что они мотивированы работать усерднее, когда начальник благодарен за выполненную работу. Форбс рекомендует демонстрировать признательность за вклад работников в качестве средства повышения вовлеченности сотрудников. Было установлено, что она в три раза сильнее связана с внутренними факторами, чем с внешними стимулами, при этом внутренняя мотивация является более сильным гарантом выполнения работы.

Важность вовлеченности сотрудников

На протяжении нескольких лет организация Gallup проводила исследования и интервью с миллионом сотрудников по всему миру, пытаясь определить основные факторы, способствующие повышению уровня их вовлеченности в работу. Вовлеченность определяется как «эмоциональная приверженность сотрудника организации к ее целям». Это означает, что «вовлеченным работникам действительно важна их работа и задачи компании». Уровень заинтересованности сотрудников имеет непосредственное значение для руководителей. Поскольку доказано, что по ней можно определить многие положительные стороны, которые влияют на функционирование и финансовую жизнеспособность компании.

Таблица 1. Влияние вовлеченности сотрудников на организации

Признательность и признание ведут к хорошим результатам

Помимо положительного эффекта общей вовлеченности сотрудников, исследователи пришли к следующим выводам, непосредственно связанным с выражением признательности и признания сотрудникам:

Было установлено, что повышение уровня похвалы и признания увеличивает производительность и доход на 10–20 %.

• В исследовании, проведенном в одном крупном медицинском учреждении, было установлено, что, если чаще хвалить и благодарить сотрудников, отзывы пациентов улучшаются на 11 %.

• Среди 60 различных бизнес-команд, самые результативные получали в 5,6 раза больше положительных комментариев, чем отрицательных. И наоборот. Команды, показавшие самые низкие показатели, получили в среднем три отрицательных отзыва на каждый сделанный положительный комментарий.

• Лидеры, которые мало хвалят сотрудников, подрывают ценность зарплаты. Работники, которым, по их мнению, выражают признательность, более чем в два раза чаще соглашаются с утверждением, что «с самой объективной точки зрения мне платят достойные деньги».

• Было показано, что похвала приносит пользу хвалящему и повышает уровень его счастья на срок до месяца.

Небольшое отступление: большее количество денег не помогает экономить

Мы часто задаем людям и представителям компаний вопрос: «Как вы думаете, почему люди меняют работу?»

Наиболее распространенные ответы это: «из-за большей зарплаты» или «чтобы подняться по карьерной лестнице», «получить лучшую должность». Однако мы знаем, что более высокая зарплата или должность – на самом деле не те причины, по которым большинство людей покидают место работы. Исследование, одной из ведущих компаний, за 4 года проводящей выездные интервью в США, выявило следующие результаты:

Убеждение: большинство менеджеров (89 %) считают, что сотрудники уходят из-за зарплат, в то время как только 11 % менеджеров считают, что это происходит по другим причинам.

Факт: на самом деле только 12 % работников сообщили, что уходят за большими деньгами, в то время как 88 % сотрудников покидают компании по другим причинам. Причины, которые чаще всего упоминают уволившиеся сотрудники, носили больше психологический характер, в том числе отсутствие чувства доверия или признательности.

Следующее исследование еще больше проливает свет на проблему.

Деньги: что говорят исследования

Деньги – неэффективный мотиватор для многих людей. В результате более 90 исследований за период в 120 лет было установлено, что взаимосвязь между уровнем заработной платы и удовлетворенностью работой очень слабая. Количество денег составляет лишь 2 % факторов, влияющих на то, насколько сотрудники наслаждаются своей работой.

• Исследование McKinsey показало, что денежное вознаграждение гораздо меньше мотивирует сотрудников, чем нематериальные факторы. Похвала и внимание со стороны начальников, и возможность руководить проектами принесли гораздо больше пользы, чем финансовые стимулы, такие как повышение заработной платы, бонусы или опционы на акции.

• Зарплата не является основным мотиватором для большинства бэби-бумеров, людей поколения X, миллениалов или поколения Z.

• Фактор, имеющий наименьшее значение на личную вовлеченность миллениалов, – «больше денег».

• В некоторых случаях, при росте финансовых вознаграждений, внутренняя мотивация (стремление человека выполнять задачи) снижается.

• Благодарность сотрудникам повышает их заинтересованность. Установлено, что вовлечение сотрудников в три раза теснее связано с внутренними мотиваторами, чем с внешними поощрениями. Как мы видели, внутренняя мотивация является более сильным гарантом выполнения работы, чем внешние стимулы.

Менеджеры и работодатели должны понимать, что деньги – не очень хороший мотиватор. Ваш бизнес или организация рискуют потерять качественных сотрудников, которые считают, что начальники и коллеги не ценят их. Большинство руководителей не знают этого, и поэтому больше сосредоточены на финансовых способах удержания сотрудников. Но как сказал нам один сытый по горло менеджер: «Они не могли заплатить мне достаточно, чтобы я остался. Отсутствие поддержки перевешивает все».

Текучка сотрудников – результат отсуствия признательности

Стоимость замены сотрудников часто указывается как непродуктивные затраты № 1 для предприятий и организаций. «Текучка сотрудников является одной из наиболее значительных причин снижения производительности и морального духа как в государственном, так и в частном секторе».

Стоимость (явная и скрытая) текучки кадров включает рекламу и поиск новых сотрудников, всевозможные поездки, расходы, связанные с подбором, наймом, назначением, обучением, подписанием премий и переездом. По разным оценкам, затраты из-за текучки для экономики США составляют не менее пяти триллионов долларов в год.

Для организаций стоимость замены сотрудников оценивается в:

• 30–50 % годовой зарплаты сотрудника начального уровня;

• 150 % годового оклада работника среднего звена;

• 400 % годовой зарплаты квалифицированного или специализированного сотрудника.

Влияние признательности на текучку кадров очень существенно:

• 79 % работников, которые уходят с работы по собственному желанию, называют ключевой причиной своего ухода – отсутствие признательности.

• 66 % нынешних сотрудников сообщают, что уволятся, если почувствуют себя недооцененными.

Согласно исследованию Bersin & Associates, у компаний, которые в достаточной степени выражают признательность сотрудникам, количество увольнений по собственному желанию на 31 % ниже, чем у компаний, которые этого не делают.

Конкуренция за квалифицированных сотрудников очень жесткая и постоянно растет. В результате необходимость удержать хороших сотрудников на сегодняшний день одна из наиболее важных задач руководителей организаций. Фактически, сохранение качественных сотрудников 87 % кадровых специалистов назвали одним из наиболее важных приоритетов своей профессии.

Что не работает: традиционное признание заслуг сотрудника

В последние несколько лет широкое распространение получили программы признания заслуг сотрудников.

85–90 % предприятий в США в той или иной форме имеют программы признания заслуг сотрудников, но показатели текучки кадров остаются высокими, а вовлеченность не растет. Частично это не работает потому, как построены эти программы.

Наиболее распространенными являются награды за стаж работы (96 %), за которым следует признание заслуг при выходе на пенсию (64 %). Однако подобные события происходят нечасто. Нельзя ожидать, что они повлияют на удовлетворенность работой или производительность труда на ежедневной основе.

Когда организация признает заслуги, наиболее распространенной наградой является сувенир, сертификат или грамота (50 %) и 35 % представляют собой некую форму неденежного вознаграждения (письмо или публичное признание). В то время как некоторые люди определенно счастливы от подобных знаков признания, другие смущаются от повышенного внимания общественности и ощущают дискомфорт.

В большинстве программ признания заслуг сотрудников, основанных на стимулах (фокусирующихся на эффективности), особое внимание уделяется вознаграждениям. Компании ежегодно тратят 90 миллиардов долларов на поощрения.

Хотя награды являются основным стимулом во многих программах признания, только 6 % сотрудников предпочитают материальные ценности в качестве основного способа поощрения.

Из национального исследования, проведенного канадским правительством, следует вывод: «Независимо от того, какой тип программ использует компания, если не поощрять сотрудников тем способом, который имеет для них смысл, признавать заслуги бесполезно».

Неудовлетворенная жажда признательности

В разных культурах практически всем сотрудникам, руководителям, менеджерам и владельцам бизнеса, независимо от условий работы, хочется признательности. Но, к сожалению, для большинства эта потребность остается неудовлетворенной:

• Согласно опросу Chicago Tribune, в котором приняли участие более 35 000 сотрудников, основной причиной, по которой они получали удовольствие от работы, было: «Я чувствую искреннюю признательность».

• В исследовании «Boston Consulting Group», в котором приняли участие более 200 000 сотрудников, наиболее важным фактором, связанным с получением удовольствия от работы, было то, что они чувствовали, что их ценят (финансовая компенсация оказалась лишь на 8 позиции списка).

• При этом 65 % жителей Северной Америки сообщили, что не получили признания за последние 12 месяцев.

• В рамках национального опроса сотрудников Globoforce, проведенного в нескольких компаниях, 51 % менеджеров заявили, что они выражают благодарность за хорошо выполненную работу. Но только 17 % сотрудников, которые работают с этими менеджерами, подтвердили это.

• Выражать признательность не принято. Исследование, проведенное Фондом Джона Темплтона, показало, что 74 % сотрудников редко или никогда не выражают благодарность начальнику. 60 % говорят, что в принципе не выражают благодарность на работе или делают это не чаще чем один раз в год.

• По итогам исследования, в котором приняли участие более 500 000 сотрудников, компанией PayScale было установлено: «то, насколько сотрудник чувствует себя оцененным или недооцененным, влияет на удовлетворение от работы больше, чем любая другая переменная».

Итог: признательность приносит положительные результаты вашей организации и смягчает негативные последствия, если сотрудники чувствуют себя оцененными.