Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

1.3.2. Осознанность инновационной активности

Пункты анкеты, содержащие проективные вопросы типа «С чем ассоциируется новационный процесс, творчество в вашей деятельности, каким сравнением, образом, метафорой можно охарактеризовать творчество в вашей работе?», открыли возможность описать некоторые черты и признаки, характеризующие осознанность творческой, инновационной активности руководителей-чиновников. Наглядной иллюстрацией этой осознанности стало для нас представление участниками опроса эмоционального восприятия творчества как элемента своей служебной деятельности.

Предложенные участниками опроса образы, метафоры и сравнения мы систематизировали методом контент-анализа. Ниже, в таблицах 2 и 3 представлены результаты. Здесь мы приводим не только признаки и характеристики, по которым удалось сгруппировать все множество метафор, но и наиболее типичные примеры, иллюстрирующие каждую группу.

Таблицы 2–3 показывают, что руководители коммерческих структур в большей степени ориентированы на новации и на творчество, чем руководители-чиновники. Этот вывод складывается из очевидных различий между коэффициентами встречаемости практически любого из приведенных в таблице признаков сравнения. Лишь показатели позитивной и негативной окраски метафор, предложенных участниками каждой из двух групп, приблизительно одинаковы. В остальном наблюдаются статистически значимые различия. Так, руководители-коммерсанты приписывают творчеству и процессу создания новаций:

• более динамичные образы (в 1,7 раз больше, чем у их коллег из госслужбы);

• менее тривиальные образы (в 2,4 раза больше, чем у их коллег из госслужбы);

• более развернутые образы (в 1,4 раза больше, чем у их коллег из госслужбы);

• более ироничные и юмористические образы (в 3,3 раза больше, чем у их коллег из госслужбы).

Кроме того, руководители-коммерсанты в меньшей степени (в 1,8 раза) склонны обесценивать творческую, инновационную деятельность по сравнению с их коллегами из госструктур, не говоря уж о том, что среди руководителей-чиновников оказалось в 2,4 раза больше тех, кто не дали никакого ответа на этот пункт анкеты.

Наличие существенных различий в использовании тривиальных и нетривиальных ассоциаций относительно своей деятельности с творчеством, с инновационным процессом позволяет предположить, что руководители-коммерсанты не только в большей степени ориентированы на творчество и новации, но и обладают более развитыми творческими способностями по сравнению с управленцами из госструктур. (Здесь следует отметить, что данное предположение нуждается в специальном исследовании.)

Любопытно, что, отвечая на вопрос анкеты о том, в каких формах и видах деятельности руководителя частной или государственной компанией наиболее уместно творчество, руководители-чиновники охарактеризовали себя как более активных. Они в четыре раза чаще давали ответ на этот открытый вопрос. Правда, если руководители из госслужбы указывали относительно разнообразные формы и виды деятельности, требующие творческого подхода («государственное строительство», «модернизация мониторинга исполнения решений», «развитие проектного управления» и т. д.), то руководители коммерческих структур, в основном, отмечали иное. Это, прежде всего, были те формы и виды деятельности, которые связаны с ведением переговоров, представительскими функциями и функциями взаимодействия с клиентом при продаже своих продуктов, товаров и услуг.

1.3.3. Представления руководителей о сущности творчества и новаторства в управленческой деятельности

Вот как отреагировали участники на остальные пункты анкеты, которые в отличие от вопроса о творчестве составлены как закрытые и имеющие несколько вариантов ответов на выбор.

Для выяснения значимости различий между совокупностями показателей, представленных в таблицах 4–5, можно использовать, например, критерий Манна – Уитни. Чтобы вычислить различия в выборках по названному критерию, мы взяли средние значения, отражающие количество утвердительных ответов на каждый пункт анкеты. Это было уместно, поскольку процентные доли отрицательных и неопределенных ответов на каждый из соответствующих вопросов являлись лишь дополнением до 100 %, что видно из таблиц.

В итоге, эмпирический коэффициент Манна – Уитни, отражающий различия в выборках, оказался равен 127 (U_эмп= 127). Если учесть, что, соответствующее этой выборке U_кр = 83 для p<0,05, то получится, что совокупности показателей отношения к творчеству у государственных служащих и у служащих коммерческих структур статистически не различаются.

Здесь существенными будут различия между осознанным и неосознанным отношением к творчеству у служащих обеих категорий. Очевидно, что все вопросы анкеты, кроме вопроса № 4, связанного с ассоциациями, отражают осознанное отношение к исследуемой теме. Вопрос № 4, принципиально отличающийся от всех остальных пунктов анкеты, позволил оценить неосознаваемое отношение к творчеству и новаторству. Причем, как было показано выше, качественный анализ ассоциаций, метафор, образов, требующих, в свою очередь, некоторого творческого усилия для их сочинения, обнаружил чрезвычайно заметные различия между руководителями коммерческих и государственных структур.

Это может свидетельствовать лишь о том, что для руководителей государственных организаций творчество является большей психологической проблемой, чем для их коллег из коммерческих структур. Ведь, судя по результатам исследования, госслужащий слабо осознает различия между знаемым и реально присутствующим на периферии его сознания представлением о творчестве и отношением к нему. Очевидно, что неосознаваемая проблема способна порождать больше личностных затруднений, чем осознанная.

Чтобы сделать анализ эмпирических данных возможно более полным, осталось проанализировать отдельные пункты анкеты, средние значения ответов на которые оказались наиболее контрастными (это, прежде всего, те показатели, различия между которыми составляют более 50 %). К таким показателям можно отнести средние значения ответов на вопросы 2, 3, 5-а, 5-г, 6-а, 7-а (см. таблицы 4–5). Опираясь на различия в средних значениях ответов на указанные пункты анкеты, обладающие очевидной статистической значимостью, можно сформулировать следующие выводы.

Руководители обеих групп признают важность и значимость творчества в своей деятельности.

Руководители государственных организаций по сравнению с управленцами из коммерческих структур значимо чаще склонны оценивать себя как не имеющих творческих проявлений.

Руководители из госструктур, так же как их коллеги из коммерческих организаций, склонны переоценивать свой творческий потенциал и недооценивать творческий потенциал коллег по работе. Иначе говоря, участники опроса не умеют замечать творческие, новаторские проявления у окружающих (пункты 2 и 3 в сравнении).

Руководители обеих категорий в большинстве своем видят необходимость приложения творческих усилий при анализе и оценке ситуации. При этом руководители-чиновники в 2,6 раза ниже оценивают уместность творчества в моменты принятия решений, что может свидетельствовать либо о меньшей их самостоятельности, либо о специфике государственной службы, где исполнительская дисциплина, иерархия в системе управления, жесткость установленных процедур согласования особенно мощно проявляются именно в моменты принятия решений.

Руководители государственных организаций в 2,1 раза более негативно и пессимистично, чем их коллеги из частных предприятий, относятся к возможности проявлять творческую направленность в своей деятельности, считая, что творчество и государственная служба – это взаимоисключающие явления.

В коммерческих организациях руководители почти в 2 раза чаще оценивают свое высшее руководство как обладающее творческим потенциалом по сравнению с аналогичными оценками в организациях госсектора.

Таковы полученные эмпирические данные. Очевидно, что здесь существует взаимовлияние и взаимное вовлечение. Госслужба привлекает, отбирает, вызывает интерес к себе далеко не у всех. Далеко не каждый стремится туда. Это же соображение применимо и к коммерции. Взаимный выбор и отбор, селекция определяют во многом сущность и направленность новационной активности.

1.4. Выводы по главе 1

1. Социально-культурные условия, влияющие на проявление и направленность инновационной активности руководителя, порождаются:

• социально-культурными экспектациями, интериоризируемыми субъектом управленческой деятельности, что порождает различия в направленности и характере проявления инновационной активности между руководителями коммерческих структур и государственных учреждений;

• управленческими ситуациями, характеризующимися информационным риском, когда руководитель вынужден принимать решения в реальном времени при условиях нехватки, переизбытка или/и искажения информации.

2. Психологическим препятствием к проявлению инновационной активности госслужащего является противоречие между необходимостью соответствовать нормативу служебной деятельности и интенцией нарушить этот норматив с целью получения лучшего результата.

3. В общем виде инновационная активность руководителя может быть направлена:

• на удовлетворение собственных интересов,

• на обслуживание интересов начальника,

• на отстаивание интересов населения, что может вступать в противоречие с нормативными актами,

• на такое обеспечение функций управляемого объекта, которое строго соответствовало бы нормативным актам и законам, регулирующим функционирование этого объекта.

4. Неясность социально одобряемых ориентиров в обществе, развитие элементов корпоративности в организационной культуре государственной службы провоцирует корпоративную направленность инновационной активности госслужащего.

5. Для руководителей госструктур творчество является большей психологической проблемой, чем для их коллег из коммерческих структур.

6. Руководители государственных и коммерческих структур в большинстве своем видят необходимость приложения творческих усилий при анализе и оценке ситуации.

7. Руководители государственных учреждений в сравнении с коллегами из коммерческих организаций значительно ниже оценивают уместность творчества в моменты принятия решений. Руководители госучреждений более негативно и пессимистично, чем руководители коммерческих структур, относятся к возможности проявлять инновационную активность в своей деятельности, часто считая, что творчество и государственная служба – это взаимоисключающие явления.

Глава 2
Инновационная активность руководителя и состояние его организации

2.1. Новации как залог успеха и как угроза стабильности организации

Инновации в любой деятельности и в деятельности руководителя, в частности, воспринимаются сегодня как необходимое условие, как непременное сопровождение его успешного функционирования. Вместе с тем очевидно, что далеко не всякая управленческая новация приводит к росту эффективности управляемого объекта. Да и процесс модернизации, реорганизации, внедрения преобразований, какими бы они ни были, неизбежно создает, хотя бы временные, но неудобства, порождает сумятицу и нестыковки во взаимодействии сотрудников и целых подразделений, вовлеченных в обновление. Наверное, поэтому к новациям у многих руководителей отношение осторожное и нередко недоверчивое. Дескать, улучшения возможны, но не гарантированы, а потеря стабильности неизбежна. Чуть ли не каждый руководитель задается вечным вопросом: когда уместно и полезно затевать нововведения? Они, конечно же, нужны, но, когда наступает момент принятия решения об их начале, почти всегда этот момент руководитель хочет перенести на лучшие времена, чувствуя опасность, угрозу для пусть и не вполне совершенных, но все же стабильно протекающих процессов функционирования организации.

Известно, что организации не существуют бесконечно долго. Продолжительность их функционирования, по разным причинам ограничена. Наиболее очевидными, но далеко не исчерпывающими внутренними причинами могут быть следующие. Во-первых, долгосрочные цели, соответствие которых возможностям развития, меняющимся с течением времени, может ослабевать. Во-вторых, уровень решения управленческих задач в данной компании может начать отставание от общего уровня, на который выходит большинство других организаций. В-третьих, на состояние организации, на преобладание тенденции к спаду или к подъему влияет собственно инновационная активность лица, принимающего жизненно важные для организации решения, его склонность к избеганию неудачи, к стабильности и осторожности, его нежелание быть первым в новациях либо крайняя одержимость нововведениями, и др.

К внешним факторам, влияющим на жизнеспособность организации, по-видимому, относятся, прежде всего, бурные, всесторонние изменения глобального характера, преобразующие жизнедеятельность современного человека. Это и социально-экономическая ситуация в целом, и новые технологии производства, и коммуникации, и характер, даже дизайн товарно-денежных отношений, куда вовлечено каждое предприятие, компания, учреждение.

2.2. Новаторство и мотивы управленческой деятельности

Как самостоятельные области изучения мотивы, потребности, в том числе мотивы инновационной и профессиональной управленческой деятельности, их структура, динамика, содержание и другие характеристики неоднократно становились предметом исследований [2, 10, 17, 22, 26, 34]. Один из наиболее исчерпывающих обзоров таких исследований принадлежит А. К. Марковой [21]. Понимая под профессиональной мотивацией «то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности» [21, с. 67], А. К. Маркова характеризует мотив как «внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека на разные стороны профессиональной деятельности» [21, с. 69]. Здесь же отмечается, что осознанные человеком мотивы выражаются в мотивировках. Мотивационную «палитру» профессионального труда, по мнению А. К. Марковой, составляют мотивы предназначения профессии (польза обществу).

Сюда же автор относит процессуальные и результативные мотивы (профессиональный рост, самостоятельность профессиональных решений, новаторство, надежность, безопасность, принадлежность профессиональному сообществу, карьера и др.). Далее выделяются мотивы профессионального общения (социальный престиж профессии) и мотивы «профессиональной личности» (самопроектирование, самореализация, принятие роли профессионала и др.) [21, с. 80–81]. Обращает на себя внимание то, что исследователь предложила весьма убедительную иерархию профессиональных мотивов. Только вот «новаторство» у А. К. Марковой помещено на третий или на четвертый уровень значимости и удостоено лишь беглого упоминания в скобках.

Стимул как внешнее побуждение может «вызвать разные мотивы», если этот стимул будет «принят личностью» [21, с. 69]. Следует заметить, что среди факторов, приводящих к изменению преобладающих мотивов профессиональной деятельности руководителя, А. К. Маркова не рассматривает уровни или стадии развития организации.

Е. П. Ильин [10], говоря о возможных мотивах деятельности руководителя, рассматривает их в более упрощенном виде по сравнению с подходом А. К. Марковой. Он, в частности, подразделяет все возможные мотивы профессиональной деятельности на три группы: принесение пользы обществу тесно связанное со стремлением избежать социального осуждения, получение материальных благ и самореализация [10, с. 270]. В какой из этих групп мотив инновации представлен наиболее полно, автор не указывает. Аналитический обзор проблемы мотива и мотивации, сделанный автором, является, вероятно, наиболее всеобъемлющим и одновременно чрезвычайно насыщенным категоричной критикой буквально всех известных концепций мотива. Формулируя свою позицию, Е. П. Ильин утверждает, что «мотивы всегда внутренние в отличие от стимулов, вызывающих процесс мотивации, которые могут быть и внешними и внутренними» [10, с. 114]. Однако и в приведенной работе нет обсуждения взаимовлияния инновационной активности руководителя, иерархии мотивов его деятельности и динамики развития руководимой им организации.

Среди зарубежных исследований управленческой и профессиональной мотивации менеджеров выделяется опрос [17]. По данным этого исследования, более половины руководителей ориентируются на интересную работу, до трети – на власть, возможность оказывать влияние, на карьеру, а также на свободу и независимость в решениях. Стремятся к достижению качественного управления компанией, к хорошим отношениям с высшим руководством, к высоким заработкам – также от половины до трети опрошенных. Но, несмотря на то, что анализ полученных данных является подробным, объемным и убедительным, авторы не проследили динамику мотивации руководителей, не выявили природу и феноменологию мотива инноваций. Вместе с тем понимание деятельности, в том числе инновационной как фактора, влияющего на изменение содержания и структуры мотива (А. Н. Леонтьев), как переменной, зависимой от развития самосознания личности (С. Л. Рубинштейн), позволяет обоснованно ставить вопрос о том, какова сущность этих изменений.

2.3. Инновационная активность руководителя, детерминированная организационным развитием

Значимость инновационной активности руководителя, ее определяющая роль в управленческой деятельности, по прогнозам А. Л. Журавлева, А. Н. Занковского [9], являющаяся уже сегодня одной из ключевых, будет в ближайшей перспективе возрастать неуклонно, ускоренно и необратимо. Инновационная активность будет стимулироваться неостанавливающимся в своем ускорении всесторонним развитием новых технологий, оказывающихся одной из определяющих причин перманентного изменения сущности, структуры и характера функционирования организаций. Как пишут авторы, «высокая неопределенность и отсутствие стабильности» как одно из следствий обновляющего управленческую деятельность развития технологий во всех сферах человеческой жизнедеятельности, потребуют от руководителя «новых креативных решений» [9, c. 83], т. е. инновационной активности. Усложняющаяся в своем развитии социально-экономическая постиндустриальная среда будет порождать «организации высочайшей динамичности и гибкости» [9, c. 81], что очевидно также невозможно без новаторски ориентированного руководства, где «управление талантами станет частью организационной стратегии» [9, c. 84].

На сегодня проведены и получили известность исследования самых разных аспектов управленческой деятельности не только как факторов влияния на эффективность организации, но имеющих инновационную составляющую. Так, проанализирована деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений [11]. Изучены личностные особенности профессионального развития государственных служащих уровня руководителей среднего звена [4]. Исследованы психологические основы формирования управленческой команды и роли руководителя в этих процессах [7].

Обнаружены и обоснованы закономерности развития психологической культуры руководителей [3, 18].

Известны работы, где в фокусе интереса авторов оказывается руководитель и его управленческая «команда», основной коллектив, организационная нормозадающая группа [20, 36]. Здесь инновационная активность, мотивы новаций руководителя, его ближайшего окружения рассматриваются в контексте иных исследовательских интересов, а не как самостоятельный предмет изучения.

Инновационная активность, в частности проявляющаяся в управленческой деятельности, психологическая сторона ее проявления обоснованно исследуется в пространстве психологии рефлексии [27, 28]. Теоретические модели и разработанные в рамках этого подхода методики рефлепрактики, изученные явления и процессы инновационной активности в связи с процессами рефлексии и во взаимопроникновении этих процессов [31] полноценно встраиваются в общий континуум решений проблемы инновационной активности руководителя. Но связь инновационной активности руководителя с состоянием организации, в которой этот руководитель действует, не попадает в фокус интереса исследователей, работающих в русле данного направления.

Креативность, ориентированность на поиск новых, нетривиальных путей преодоления проблем, в том числе и в управленческой деятельности, процессы возникновения новаций, траектории их внедрения исследуются либо в когнитивной науке [30] и в близких к ней подходах, освещающих экономическое поведение человека, принимающего решение [12, 32], либо в рамках теории развития организаций [23]. Но условия и причины, стимулирующие инновационную активность или препятствующие ей, специально здесь не рассматриваются.

Напрашивается вывод, что связи между инновационной активностью руководителя и состоянием управляемой им организации, ее эффективностью нуждаются в специальном изучении.

2.4. Влияние психологических факторов на развитие организации

Исследуя и анализируя факторы, способствующие или препятствующие развитию организации, большинство авторов опираются на понятие эффективности. При этом одни авторы под эффективностью понимают «результат труда всей организации» [13, с. 41]. Другие специалисты выделяют группы критериев эффективности, в которые объединяют психологические (удовлетворенность членством в организации, мотивация профессиональной деятельности, авторитет руководителя, его профессиональная самооценка) и непсихологические факторы, например, «результативность деятельности» [15, с. 12]. В этих исследованиях инновационная активность вновь не попадает в фокус интереса авторов.

Наиболее значимым, всесторонне исследованным и по сути интегральным фактором, влияющим на эффективность организации, оказывается уровень и качество управления в целом, которое разные авторы разделяют на отдельные составляющие элементы [3, 5, 15, 24, 25, 33, 36] и др. Среди этих элементов, как правило, выделяются управленческий анализ производственных и организационных процессов, инновационные и рефлексивные аспекты принятия решений, процедуры стратегического и оперативного планирования, способы распределения и координации работы, принципы делегирования ответственности, оптимальность соотношения текущего и итогового контроля, способы оценки результатов, обоснованность системы стимулирования персонала и т. д.

Сопоставляя стадии развития организации и преобладающие мотивы деятельности ее руководителей на каждой стадии, ряд исследователей предпочитают сосредоточивать свое внимание на том, какие мотивы руководителя являются предпочтительными для оптимального, эффективного функционирования организации, переживающей тот или иной период своего развития.

Так, анализируя итоги различных исследований мотивации менеджеров к работе в крупных японских и американских финансово-промышленных корпорациях, Р. Л. Кричевский [15, с. 308–309] сосредоточивает свое внимание, прежде всего, на признаках полезности тех или иных особенностей руководителей с точки зрения их нанимателей. При этом экспериментальные данные, приводимые автором, позволяют проанализировать реальные мотивы деятельности руководителей этих фирм, самозарождающиеся и преобладающие на разных стадиях жизни предприятия.

Т. Ю. Базаров [33, с. 79] отмечает, что для организации, находящейся на стадии спада, когда ближайшей и наиболее очевидной перспективой является ее ликвидация, наиболее приемлемыми и полезными для фирмы будут руководители, «не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные…». На стадии интенсивности роста, с точки зрения того же автора, должны быть востребованы управленцы, которых отличает «организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация» [33, с. 78]. Может быть, это и так, но возникает правомерный вопрос о том, какие мотивы реально преобладают у руководителя растущей и распадающейся организации? На спаде или на подъеме организации в наибольшей степени развертываются и воплощаются в жизнь мотивы инноваций, проявляется инновационная активность руководителя? В известных нам работах не только нет ответов на эти вопросы, но отсутствует сама их постановка.

Таким образом, анализ работ, посвященных различным аспектам эффективности функционирования организации, выполненных в русле управленческой, организационной, экономической психологии, показывает следующее.

Взаимопроникающее влияние, иными словами, реципрокный детерминизм факторов, вызывающих кризис роста или распада организации, с одной стороны, и мотивов инновационной деятельности, инновационной активности руководителей этих организаций – с другой, в настоящее время не стали предметом специального изучения.

Чтобы избежать упрощенного моделирования связи внешнего обстоятельства, коим является состояние управляемого объекта, и внутреннего мира руководителя, ответно порождающего новые мотивы, необходимо учесть преобразующий и усложняющий эту связь фактор, разрушающий непосредственность взаимовлияния внешнего и внутреннего. Этим фактором становится, собственно, управленческая деятельность. Она выступает как причина, которая не только преобразует представления о потребном для него образе желаемого будущего, но генерирует новые мотивы. Известно, что мотивы рождаются в процессе самой деятельности [16], однако за счет каких внутри личностных процессов, каких личностно-деятельных побуждений могут образоваться мотивы инновации, однозначно ответить сложно.

2.5. Инновационные мотивы руководителя и жизненный цикл организации

Неизбежность изменений внутренних и внешних условий функционирования организации рано или поздно порождает проблемы дальнейшего организационного развития, которые могут приводить к распаду организации, либо к ее преобразованию и новому росту. На каждом из таких периодов инновационная активность руководителя неизбежно проявляется в той или иной мере, форме, силе.

Тема жизненного цикла организации в последние годы освещается преимущественно с помощью стадиальных и циклических моделей [1, 6]. Влияние инновационной активности руководителей на продвижение организации по стадиям и фазам жизненного цикла учитывается редко. Общим в этих моделях является постулирование нескольких основных этапов (стадий) существования организации, а также обязательное наличие кризисных моментов организационного развития, которые приводят к переходу от стадии к стадии, а затем и неизбежному распаду либо принципиальному перерождению организации. При этом внимание большинства авторов, так или иначе соприкасающихся в своих работах с темами стадиальности, цикличности функционирования организаций, оказывается, прежде всего, привлеченным к проблемам эффективности руководства на разных стадиях организационного развития, эффективности и продуктивности в широком понимании. Так, для каждого этапа жизненного цикла организации описаны соответствующие лидерские роли, инновационная составляющая каждой из которых, хоть и подразумевается авторами, вероятно, по умолчанию, но не формулируется отчетливо [3, 15, 25, 33].

Какими бы ни были причины и сюжеты снижения или наращивания эффективности организации, именно они, на наш взгляд, наряду с иными факторами выступая в роли стимулов, влияют на содержание и иерархию мотивов производственной, служебной, профессиональной, инновационной деятельности персонала в целом и руководителя в частности.

Следует заметить, что обогащение, обеднение, преобразование ведущих мотивов профессиональной и управленческой деятельности, вероятно, может происходить не только благодаря изменениям, возникающим на личностном уровне работающих в данной организации людей, но не в меньшей степени за счет текучести кадрового состава, за счет изменений в окружающей социально-экономической среде, за счет научно-технического прогресса.

Переход организации на другую стадию развития, особенно переживание организационного кризиса часто сопровождается существенным обновлением технологий, круга контрагентов, персонала и руководства [1]. Прежнее руководство сменяется новым, и в организацию приходят люди, движимые мотивами, несколько отличающимися от мотивов их предшественников, обладающие не только новыми знаниями, умениями, навыками, но и новыми профессиональными, социальными установками, новым мировоззрением, новыми смыслами.

Исследование причин, по которым руководители организации, переживающей кризис роста или распада, либо продолжают работать именно в ней, либо покидают ее, либо стремятся поступить работать в переживающую спад или подъем организацию, имеет, как нам представляется, важное теоретическое и практическое значение. Вероятно, руководителями движет стремление к самореализации в профессионально-личностном плане. Но ведь личностно-профессиональная самореализация невозможна без инновационной активности. Это представляется очевидным.

2.6. Программа исследования инновационной мотивации руководителя

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что выявленные зависимости позволят рассматривать то или иное изменение инновационной и иной мотивации руководителя как один из показателей, отражающих соответствующую стадию развития (роста, стабилизации, застоя, распада или возрождения) организации, и наоборот. Может открыться перспектива прогноза нарастания и/или спада инновационной активности руководителя и управляемого им персонала по состоянию, в котором находится в данный момент организация.

Прикладной аспект разработки данной темы связан, прежде всего, с появлением дополнительных прогностических возможностей в управленческом консультировании. Знание зависимостей между мотивами профессиональной деятельности руководителя и состоянием организации позволит консультанту выявлять преобладающие тенденции в ее развитии.

Практическая значимость исследования сводится к расширению возможностей высшего руководства в повышении избирательности системы стимулирования управленцев среднего звена, учитывая их вероятные мотивы, в том числе и мотивы инновационные.

Целью исследования стало выявление связи мотивов профессиональной деятельности, в том числе инновационных, как факторов, побуждающих руководителя или препятствующих ему эффективно и заинтересованно работать в организации, находящейся в состоянии роста или распада.

В качестве рабочей гипотезы мы использовали предположение о том, что в зависимости от функционального состояния организации преобладающими будут различные по своей выраженности инновационные мотивы, а также иные мотивы управленческой профессиональной деятельности ее руководства. Так, в период роста и становления организации среди прочих, вероятно, будут преобладать мотивы профессиональной самореализации, профессионального и карьерного роста, а также мотивы, основанные на чувстве причастности, принадлежности к организации. Здесь, скорее всего, доминирующая инновационная активность руководителя, если таковая и возникнет, не встретит серьезной поддержки ни среди высшего менеджмента, ни среди подчиненных, поскольку дела и так идут «в гору», а «от добра, добра не ищут» и т. д. Поскольку мотивы подобного рода связаны, как правило, с долгосрочными целями и основаны на «вере в надежное будущее» организации, образно их можно обозначить как долгосрочные мотивы стабильности.