Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

В период спада, переживаемого организацией, вероятно, станут более выраженными различные по содержанию краткосрочные мотивы, проявит себя инновационная активность, интенсивным станет поиск новых путей работы, поддержаны будут стремления руководителя к модернизации, реорганизации, внедрению новаций в расчете на успешный выход из спада. Здесь «вера в надежное будущее» уступает место стремлению противостоять «неуверенности в завтрашнем дне». В содержательном плане это может быть, например, поведение, характеризующееся не только ростом инновационной активности, но либо осознанным уходом от реальности, либо самообманом, погружающим восприятие неприятной действительности в область бессознательного.

В первом случае, возможно, преобладает намерение экспериментировать, апробировать самые разные способы и методы работы, которые в обстановке стабильности вряд ли было бы возможно внедрить из-за риска существенных издержек.

В последнем случае человек почти буквально живет одним днем, стараясь не задумываться о выборе между увольнением и активной преобразующей, инновационной деятельностью по выведению организации из кризиса. Однако он не делает ни того, ни другого. В качестве вероятных причин, удерживающих такого руководителя от увольнения из переживающей спад организации, скорее всего, выступают какие-либо цели краткосрочного характера. Сюда, например, можно отнести желание получить гарантированный заработок за весь оставшийся период работы. Не увольняться до последнего, пока еще платят зарплату. Или отважиться на воплощение в практику работы какой-то инновационной идеи, которая не была поддержана в относительно успешный период деятельности организации.

Естественно, нельзя исключать существование самых разных мотивов деятельности у отдельных руководителей организации, переживающей спад или рост. При этом есть основания полагать, что у многих руководителей статистически значимо будут преобладать мотивы, порождающие инновационную активность, решимость преобразовать кризисную ситуацию, невзирая на риск потери профессиональной репутации в случае неудачи. Оказавшись под влиянием инновационных мотивов, руководитель увлекается поиском, разработкой и внедрением самых неожиданных путей, способов, методов, направленных на кардинальную перестройку всей деятельности своей компании с целью выхода из кризиса и для остановки спада.

Чтобы проверить эту гипотезу, необходимо было решить ряд организационных и исследовательских задач.

Прежде чем проводить сопоставление преобладающих мотивов управленческой деятельности, важно было выявить общую палитру типичных, наиболее часто встречающихся, распространенных мотивов, побуждающих к работе руководителей современных организаций. При этом, разрабатывая методику исследования, важно было исключить невольный акцент на инновационной активности как на центральной теме, вокруг которой фокусировался исследовательский интерес, чтобы не было побочного влияния на участников, искажающего получаемые данные.

Затем следовало определить непротиворечивые критерии, по которым организация могла быть отнесена к той или иной стадии функционирования, к периоду подъема или спада. В контексте данного исследования мы решили сосредоточиться лишь на этих двух крайних стадиях функционирования организации. Бесспорными показателями наступления данных стадий являются, соответственно, рост и падение финансово-экономических показателей, как правило, соответствующих росту и сокращению зарплаты и численности персонала. Именно по этим показателям мы и определяли, на какой из стадий находится участвующая в исследовании организация.

Вслед за этим становился возможным сравнительный анализ преобладающих мотивов профессиональной деятельности руководящих работников той или иной организации, находящейся на каждой из этих стадий, что позволило обнаружить имеющиеся различия в содержании соответствующих мотивов, выявить среди них мотивы инноваций, порождающие инновационную активность руководства.

Объектом исследования для нас являлся руководитель распадающихся и растущих организаций, а предметом исследования – содержание преобладающих мотивов профессиональной деятельности руководителей, организации которых находились на стадиях роста и спада, особо выявляя место инновационной активности в иерархии или в ряду этих мотивов.

Поскольку понятие мотива является всесторонне и глубоко разработанным, можно было взять за основу какой-либо подход к его изучению и в русле этого подхода провести основную часть исследования. Однако тогда следовало бы вести анализ и обсуждение результатов лишь в пространстве избранной теоретической модели, неизбежно теряя некоторые аспекты живой реальности, которая всегда богаче любого научного конструкта. Ведь каждая теория мотивации, обладающая собственным методом понимания и объяснения мотива либо как внутреннего побудителя [2], либо как внешнего предмета [16], имеет богатую историю изучения, анализа и осмысления этого феномена. Однако до настоящего времени ни одна из них, как справедливо указывал В. Э. Чудновский, по существу, не является законченной [34]. Поэтому предпочтительнее выглядела логика обратного порядка – от реальности к ее интеграции и последующему отображению в такой теоретической модели, которая окажется наиболее соответствующей интересам исследования и обобщенным суждениям руководителей, в этом исследовании участвующих.

Выбирая движение от реальности к ее отображению, а не наоборот, мы пошли по пути построения исследовательского инструмента силами самих участников исследования. В конечном итоге этим инструментом стала анкета, предполагающая ранжирование содержащейся там «палитры» мотивов. Эта «палитра» составлялась по итогам обсуждений, групповых дискуссий, в которые вовлекались участники эксперимента.

Мотив профессиональной деятельности при организации обсуждений и дискуссий трактовался для участников дискуссий как личная причина, побуждающая сотрудника работать именно в данной организации в настоящее время. Специально внимание участников на инновационном мотиве, на активности руководителя как новатора, в анкетах, в опросах, в интервью не акцентировалось. Предполагалось в последующей обработке данных выявить место и определить роль, оценить значение инновационной активности, мотивов новаторства, оценить ранги, которые присвоят этим видам мотивации участники.

Обоснованность результатов была бы, очевидно, выше, если бы нам удалось провести исследование в нескольких десятках разнотипных организаций, каждая из которых меняла бы свое состояние, например, от роста к спаду. Однако реализовать перечисленные выше исследовательские задачи оказалось возможным лишь с управленческим персоналом трех организаций, отличающихся друг от друга не только масштабами и содержанием деятельности, но и направленностью жизненных циклов в период проведения исследования (таблица 6).

В каждой из организаций исследование проводилось путем консультативного взаимодействия с управленческим персоналом и высшим руководством. Интерес к инновационной активности руководящих работников не декларировался в качестве ведущей в нашей работе в этих организациях, а проходил в качестве дополнительного сопровождения основного консультативного процесса. Этим объясняются разбросанность процедур сбора данных во времени, а также различная направленность жизненных циклов организаций, вовлеченных в исследовательскую программу.

Исследование состояло из двух этапов. На первом этапе изучалось содержание преобладающих мотивов профессиональной деятельности, инновационная активность управленческого персонала организации, находящейся на подъеме, а на втором этапе, когда обнаруживал себя спад, все исследовательские процедуры были воспроизведены в предельном приближении к первому этапу. В организации Б исследование выполнялось соответственно в обратном порядке.

В ходе исследования использовались групповая дискуссия, анкетный опрос, различные методы статистической обработки данных.

Во время групповых дискуссий, проводимых в форме «мозгового штурма», участники наряду с обсуждением других, не менее актуальных проблем своих организаций должны были самостоятельно вырабатывать согласованные представления на тему: «Какие причины в настоящее время побуждают наших сотрудников и нас самих работать здесь, а не в другой организации?»

Состав участников групповых дискуссий подбирался в основном из руководителей среднего звена и высшего эшелона управления, а также ответственных работников, не являющихся руководителями, но имеющих существенно больший стаж работы в организации по сравнению с основной массой персонала, пользующихся уважением в коллективе и среди начальства. Все дискуссии предполагалось проводить по известным методикам [см., например: 19] и заканчивать выработкой общего мнения участников по заявленной для обсуждения проблеме.

При повторном проведении подобных дискуссий участники знакомились с итогами предыдущих групповых обсуждений уже после того, как они вырабатывали свое мнение, когда корректировать результаты обсуждения не представлялось возможным. Как правило, в работу дискуссионных групп на втором этапе исследования привлекались не только те руководители, которые не участвовал в дискуссиях на первом этапе, но и участники предыдущих дискуссий. Поскольку временной разрыв в этих процедурах был сравнительно большим (см. примечание к таблице 6), то более опытные участники, как оказывалось, в большей степени помнили не результаты, полученные в предыдущий раз, а свое эмоциональное состояние, атмосферу групповой работы, что ускоряло включение группы в активные фазы дискуссии.

В итоге определялась некоторая «палитра» мотивов, особая для каждой организации. На основании результатов групповых обсуждений и полученной в итоге «палитры» мотивов составлялась анкета, по которой проводился опрос. При проведении опроса его участникам предлагалось пройти ранжирование причин, по которым, с точки зрения человека, заполняющего анкету, люди в настоящее время работают в данной организации. Такая проективная постановка вопросов анкеты, на наш взгляд, несколько снижала ее личностную направленность и в меньшей степени побуждала к социально одобряемым ответам. Данные, полученные в ходе дискуссий, обсуждений, интервью, которые на декларируемом уровне относились к персоналу каждой организации в целом, интерпретировались как отображающие мотивацию самих участников дискуссии.

2.7. Результаты эмпирического исследования связи инновационной активности руководителя и состояния его организации

Содержание каждой «палитры» мотивов, предлагавшейся для ранжирования, приведено в таблицах 7–8.

Идея включения в повторный опрос, пусть даже в качестве фрагмента, варианта анкеты который использовался при первом обследовании, когда организация находилась на подъеме (или спаде), категорически отвергалась участниками групповых дискуссий. В качестве объяснений такой позиции высказывались следующие соображения:

• «Люди воспримут эти вопросы как неуместные»;

• «Это будет выглядеть как издевательство и осложнит взаимоотношения между руководителями подразделений»;

• «У руководителей среднего звена появится дополнительное недоверие и неприязнь к высшему руководству».

Поскольку наше исследование было непосредственно включено в процесс консультирования, мы не имели возможности провести повторное обследование на стимульном материале, полностью идентичном первому, без согласия руководства клиентских организаций, поэтому усложнялись задачи по обработке полученных данных.

Количественными методами можно было в каждом из обследований выявить лишь расхождения между палитрой мотивов, составленной в групповых дискуссиях, и ранжированием этой палитры, выполненным руководителями при анонимном анкетировании, а также определить уровни вариативности при установлении рангов в анкетах на каждом из этапов исследования.

В целях улучшения процесса статистической обработки данных, по итогам проводимых опросов нами составлялись матрицы частот встречаемости каждого ранга, присваиваемого каждому мотиву, включенному на этапе групповых дискуссий в палитру мотивов (см. таблицы 7, 8). Всего требовалось составить три пары матриц встречаемости рангов, причем так, чтобы каждая пара матриц отражала состояние конкретной организации соответственно на этапах подъема и спада. Частоты присвоения мотивам тех или иных рангов вносились в матричные массивы в нормализованном виде. Так, количество анкет, в которых ранг по номером i присвоен мотиву под номером j, представлялось в виде процента от общего числа собранных анкет (см. таблицы 9–14).

Для обеспечения действительной обоснованности обсуждения и выводов, опирающихся на полученные данные, необходимо было провести статистический анализ собранных массивов. Так, распределение частот встречаемости рангов, приписываемых тем или иным мотивам участниками опроса, следовало сопоставить с равномерным распределением. Затем целесообразно было выявить значимость различий между эмпирической и теоретической выборками.

В случае обнаружения статистической значимости различий между распределениями частот встречаемости рангов и равномерными распределением открывались следующие возможности дальнейшего анализа данных.

Полезно было рассчитать, насколько тесно коррелируют выделенные в дискуссиях палитры мотивов и результаты их ранжирования на этапах спада и подъема.

Целесообразно было определить уровень разброса распределений частот встречаемости рангов для организации, находящейся на разных этапах развития, и выяснить, насколько значимо отличаются эти уровни.

Перечисленные задачи решались методами [29] вычисления математического ожидания, среднего квадратического отклонения, определения коэффициента ранговой корреляции Спирмена, критерия Пирсона, выявляющего различия в распределении признака, углового преобразования Фишера, позволяющего сопоставить выборки.

Затем необходимо было качественно оценить результаты заполнения открытых пунктов опросника, где участникам предлагалось сформулировать свой вариант ответа на центральную тему анкеты «Какие причины в настоящее время побуждают наших сотрудников работать здесь, а не в другой организации?».

2.8. Сравнительный анализ инновационной активности руководителя на этапах роста и спада организации

По итогам групповых дискуссий, проведенных в рамках эмпирического исследования, определились палитры мотивов (см. таблицы 7–8), ставшие содержательной основой анкет, использовавшихся в массовых опросах руководителей разного уровня, работающих в организациях, вовлеченных в исследование.

Каждая последовательность расположения мотивов в палитре соответствует ранговому ряду мотивов, выстроенному участниками групповых дискуссий. В наименованиях мотивов сохранены формулировки, избранные участниками.

Качественный анализ указанных выше таблиц позволяет обнаружить содержательную близость формулировок мотивов, составленных в разных организациях. Любопытно, что сходство последовательности, в которых руководители разного уровня и ведущие специалисты трех организаций расположили мотивы, прослеживается лишь на этапе подъема. Обращает на себя внимание и тот факт, что в период подъема своих организаций участники групповых дискуссий включали в палитру большее количество мотивов, чем на этапе спада. При этом разрастание палитры мотивов периода подъема произошло лишь за счет большей вариативности в формулировках мотивов, близких по своему содержанию. Так, на этапе подъема наибольшее внимание участников дискуссий при составлении формулировок мотивов профессиональной деятельности руководителя уделялось темам причастности и профессиональной реализации. Тема власти попала в палитру мотивов лишь в одной организации (А), а тема карьеры в двух (организации А и В). Мотивы, связанные и инновационной активностью, присутствовали в палитрах мотивов двух организаций, А и Б, оказавшись далеко не на первых местах в ранговом ряду каждой организации.

На этапе организационного спада участники, как уже отмечалось, хотя и включали в палитры меньшее количество мотивов по сравнению с ситуацией подъема, но, так же как и в период подъема, уделяли неравное внимание разным по содержанию мотивам. Однако в отличие от этапа подъема здесь практически полностью исчезла тема власти и карьеры, а темы инновационной активности, поиска, создания и внедрения новаций, профессионального развития, стабильности и реализации своих профессиональных возможностей нашли отражение в нескольких сходных формулировках в каждой палитре. Обращает на себя внимание факт перемещения на первые места в ранговых рядах темы инноваций, инновационных мотивов, инновационной активности.

Кроме того, на этапе подъема заметны пафос, возвышенность, многословность формулировок, тогда как на спаде проявляется некоторая приземленность, краткость, свернутость.

Если мотив, представленный в таблицах 7 и 8, обозначать буквенно-цифровым индексом, в котором цифра будет соответствовать его рангу в таблице, первая буква – отражать принадлежность к организации (А, Б или В), а вторая – состояние организации (п – подъем, с – спад), то, используя такие обозначения, можно обобщить полученные данные более лаконично.

Так, в каждом из трех рядов мотивов палитры, составленной в период подъема организации, звучат темы причастности, саморазвития, профессиональной и социальной самореализации, самоутверждения.

Например, тема причастности к социальным процессам глобального характера явно, на наш взгляд, звучит в мотивах 1Ап, 1Бп, 2Бп, 1Вп, 5Вп. Ключевыми словами формулировок здесь являются «глобальные преобразования», «возрождение страны», «европейский уровень», «последние достижения», «динамика современной жизни».

Мотивы профессионального саморазвития и становления осознаются руководством среднего звена организаций в качестве важных, но оказываются как бы на втором плане. Это мотивы 2Ап, 4АП, 2Бп, 4Бп, 6Бп, 3Вп, 5Вп. Ключевые слова – «развитие профессионала», «развитие профессионального стиля и практических навыков управления», «ориентированность на практику», «профессиональный рост», «информированность», «реализация собственных идей».

Далее по степени актуальности выступают мотивы карьеры и власти, причем в организации А эти темы отделены друг от друга (5Ап, 6Ап). Сюда с достаточным основанием могут относиться мотивы 5Ап, 6Ап, 6Бп, 8Вп, 9Вп. При этом в организации Б явно выраженных мотивов с подобным содержанием не обнаруживается. Ключевые слова, свойственные данной группе, – это «перспективы карьерного роста», «финансовая карьера», «шанс развиваться в качестве руководителя», «профессиональная известность», «работа на всех уровнях».

Оплата труда, деньги как самостоятельный мотив, побуждающий людей к работе, оказался наименее значимым в палитрах мотивов всех трех организаций (7Ап, 7Бп, 6Вп, 7Вп).

В отличие от мотивов причастности к глобальным процессам (служение обществу), оказавшимся на первом плане, тема общения, приверженности своей фирме, коллективу, т. е. мотив локальной причастности, не занял определенного места в общей иерархии (3Ап, 5Бп, 1Вп). Ключевыми словами, позволившими объединить эти мотивы, стали «престижная и надежная структура», «возможность общаться с коллегами», «престижная работа в фирме».

Таким образом, с точки зрения управленцев разного уровня и ведущих специалистов иерархия мотивов профессиональной деятельности руководителя в период подъема организации выглядит так:

1. Причастность к социальным процессам глобального характера (служение обществу).

2. Личное профессиональное развитие и становление.

3. Карьера и власть.

4. Материальный достаток.

5. Инновационная активность, разработка и внедрение новаций в профессиональной деятельности.

На этапе спада в деятельности руководство и ведущие специалисты каждой из трех организаций выстраивали палитры мотивов, заметно отличающиеся между собой (таблица 8). Так, инновационные мотивы в двух организациях (1Ас), (1Бс) вышли на первые места, в третьей организации инновационные мотивы оказались на втором месте по значимости (2Вс), мотивы причастности стали занимать от второго (2Ас) до пятого (5Бс) места. Мотивы стабильности, надежности, безопасности получили третье (3Ас) и первое (1Вс) места. Мотивы профессионального роста, обучения заняли четвертую (4Ас), (4Вс) позицию. Мотивы профессиональной реализации оказались на пятом (5Ас) и третьем (3Бс, 3Вс) местах, причем заметно снизился пафос формулировок. Мотивы материального достатка заняли от шестого до третьего места (6Ас, 4Бс, 3Вс). Мотивы карьеры и власти практически исчезли.

Тема карьеры обнаруживается лишь в организации В, занимая последнее место.

Наиболее характерными на этапе спада организации оказались мотивы:

1. Инновационные, направленные на разработку и внедрение инноваций в практику профессиональной деятельности.

2. Причастности и общения.

3. Стабильности, безопасности, надежности.

4. Профессиональной самореализации.

Мотивы материального достатка, как и на этапе подъема, остались на последних местах. Здесь следует учесть, что в этих результатах нашли свое отражение настроения и взгляды не основной массы персонала, а лишь руководства разного уровня и ведущих специалистов.

Кроме того, палитры мотивов составлялись в ходе дискуссий гласно, открыто, в обстановке публичности. Эти данные с большой долей обоснованности можно воспринимать как проявление корпоративно одобряемых и декларируемых ценностей.

2.9. Место инновационной активности среди «декларируемых» и «реально действующих» мотивов деятельности руководителей организации

Для удобства обсуждения мотивы, сформулированные и проранжированные на групповых дискуссиях, будут называться «декларируемыми», а данные о мотивах, полученные по итогам опросов этих же руководителей в результате массового анонимного ранжирования, – «реально действующими» мотивами. Итоги ранжирования последних представлены в таблицах 9–14.

Доля анкет с заполненными пунктами «Ваш вариант ответа…» оказалась весьма незначительной, а предложенные участниками опроса формулировки практически полностью сводились к уже представленным в палитрах мотивов. По этой причине они учитывались лишь в общей картине распределения рангов (см. таблицы 9–14).

Соответствие между «декларируемыми» и «реально действующими» мотивами выявлялось по итогам массовых опросов руководства разного уровня и ведущих специалистов каждой из трех организаций. Результаты представлены в таблицах 15–20.

Сопоставление распределений мотивов по уровням значимости, полученных при ранжировании с равномерным распределением по критерию Пирсона, показало, что эмпирические распределения расходятся с равномерным распределением рангов статистически достоверно. Из указанных таблиц видно, что в каждом случае частоты присвоения рангов значимо отличаются от равномерного распределения. Исключения составили мотивы материального достатка (7Вп) и карьеры (5Вс) для организации В. Результаты такого сопоставления стали основанием для дальнейшей интерпретации полученных данных.

Анализ ранговой корреляции «декларируемых» и «реально действующих» мотивов (данные представлены в таблицах 15–20), позволяет сформулировать следующее.

Обнаруживается, что на этапе подъема организации иерархии мотивов профессиональной деятельности, «декларированные» руководителями на групповых дискуссиях, совпадают с итогами ранжирования этих мотивов высшим руководством и другим управленческим персоналом соответствующих организаций (р<0,01), т. е. с мотивами «реально действующими».

На этапе спада не обнаруживается корреляции между ранжированием «декларируемых» и «реально действующих» мотивов.

Сопоставление средних квадратических отклонений в распределении частот присвоения того или иного ранга (таблицы 21–23) на спаде и на подъеме для каждой организации позволяет сделать следующее заключение. На этапе спада разброс в вариантах ранжирования при опросах руководящих работников разного уровня был значимо выше, чем на этапе подъема. Вероятно, этот факт можно интерпретировать как отражение большего единства взглядов, устремлений, личностно-профессиональных интересов руководящего звена (от линейных управленцев до топ-менеджеров) на этапе подъема организаций, чем на спаде, когда подобное единство снижается.

Кроме того, данные опросов в организациях А, Б и В показали (см. таблицы 18–20), что на этапе спада организации руководители на первое место ставят инновационную активность (мотивы 1Ас; 1Бс; 2Вс) и материальные интересы (мотивы 4Бс; 3Вс), а также профессиональную реализацию (мотивы 4Ас; 4Вс).

На последнем месте в иерархии оказались «уверенность в устойчивости организации» и «общение с коллегами».

Полученные данные, безусловно, могут быть интерпретированы по-разному. Однако обнаруживаются некоторые прикладные аспекты. Например, можно в той или иной степени использовать приведенные результаты в качестве показателей, не только отражающих состояние организации, но и позволяющих прогнозировать ее развитие, а также корректировать деятельность руководства организации с помощью практических рекомендаций.

Так, косвенными (и, безусловно, не единственно определяющими) признаками движения организации к спаду являются растущий разброс, т. е. рост значений дисперсий в ранжированиях управленческим персоналом той палитры мотивов, которая выстраивается на уровне руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Более весомым, но все же, косвенным показателем начинающегося спада, является несоответствие реальной иерархии мотивов профессиональной деятельности руководителей среднего звена и представлений об этих мотивах у высшего руководства организации. Вероятно, такое несоответствие нарастает из-за ухудшения качества и уменьшения коммуникаций между разными уровнями руководства в организации, переживающей кризис или входящей в него.

И наконец, мотивы, являющиеся центром нашего исследовательского интереса, оказались по-разному связанными с различными состояниями, в которых находится и через которые проходит организация. Так, значимость инновационных мотивов у руководителей на спаде управляемых ими объектов настолько же заметна, насколько уходит как будто бы в тень, занимает последние места в иерархии преобладающих мотивов профессиональной и управленческой деятельности на подъеме.

На этапе подъема в деятельности организации, у персонала, находящегося на различных уровнях должностной иерархии, кроме инновационных мотивов, занимающих последние места в ранжировании, доминируют мотивы причастности, самореализации в профессиональной деятельности. Близкие к мотивам «первого ранга» называются мотивы работы, связанные с пониманием высокого престижа осуществляемой деятельности, а также мотивы профессионального роста. По-видимому, мотивы такого содержания допустимо оценивать как «долговечные мотивы», предполагающие значительные затраты времени руководителя. Кроме того, на этапе подъема в трех разных по многим показателям организациях иерархии мотивов профессиональной деятельности оказались очень близкими по своему содержанию, чего не наблюдалось на этапе спада. Вероятно, если прогнозировать мотивы профессиональной деятельности управленческого персонала легче на этапе подъема, то выстраивать оптимальные системы стимулирования на этом этапе также легче.

Качественный анализ итогов групповых дискуссий, проводившихся в трех названных организациях, переживающих спад (таблица 8), показывает, что результаты здесь заметно отличаются от тех, что были получены на этапе подъема организации.

Количество мотивов на этапе спада, составляющих палитру, сократилось по сравнению с мотивами этапа подъема. Так, на спаде участники групповых дискуссий составили палитры, состоящие из 5–6 мотивов, тогда, как на этапе подъема списки предполагаемых мотивов профессиональной деятельности насчитывали до 9 позиций.

И наконец, палитры мотивов периода спада, построенные в организациях А, Б и В, отчетливо различаются между собой порядками ранжирования представленных в них мотивов. Здесь один и тот же мотив в разных организациях мог получать различные ранги. На этапе же подъема легко прослеживается общность подобного ранжирования во всех трех организациях.

На этапе спада преобладающая система мотивов, побуждающая к работе руководителей разных рангов и персонал в целом, труднее поддается выявлению. Здесь на первые места выходят инновационные мотивы, что объясняется самими участниками как открывающаяся возможность для рискованных экспериментов, творческого поиска преодоления проблем, поскольку угрозы спада, потери организацией своих позиций на рынке, перспектива разочаровать контрагентов, не оправдать ожиданий высших руководителей лишь дополнительно стимулируют творческую, инновационную активность. Но в таких обстоятельствах требуется быстрый эффект и оперативно проявляющийся позитивный результат. Времени на инновационный поиск, взвешенный анализ внедряемой новации, прогноз появления отсроченных проблем, побочных потерь и обретений не остается. На первом плане – решение неотложных задач преодоления спада.

На этапе спада, кроме получивших первые ранги инновационных мотивов, доминирующими оказались, как уже отмечалось, мотивы материального достатка, мотивы профессиональной реализации, сводящиеся в ряде случаев к «простой» ценности, связанной с возможностью оставаться на занимаемой должности, а также приобретать новый профессиональный опыт. Данные мотивы можно охарактеризовать как «краткосрочные», однако лишь условно. В этой части исследования нам не удалось однозначно подтвердить или опровергнуть выдвинутую ранее гипотезу.

Что касается содержания самих формулировок мотивов, выработанных в процессе групповых дискуссий и обозначенных нами как «декларируемые», то заметна их удивительное сходство с активно пропагандируемыми в различных массовых изданиях психологическими теориями. Обнаруженное, пусть и не абсолютное, но все же совпадение представлений руководителей о своих мотивах с пропагандируемыми в изданиях, относящихся к категории «поп-психологии» [35], может быть следствием некоторой «психологической интоксикации» [14], образовавшейся у довольно большого количества менеджеров самого разного уровня. Напрашивается вывод о том, что психология как наука, «шагнувшая» в массы, уже формирует социальную и психологическую реальность по своим схемам, а не только строит схемы, отражающие реальность.

Результаты исследования, кроме всего прочего, позволяют заключить, что на этапе спада «декларируемые» и «реально действующие» мотивы совпадают по содержанию, но не по иерархии, а на подъеме совпадение прослеживается по обоим показателям.