Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

Сопоставление средних квадратических отклонений (S) значений рангов мотивов, присвоенных руководителями организаций, находящихся на этапах спада и подъема (таблицы 21–23), показало, что значения S на подъеме и на спаде значимо различаются. Так, на подъеме организации значения среднего квадратического отклонения ниже. Это может быть понято как проявление большего единства в ранжировании мотивов на этапе подъема. На спаде, который переживается организацией, разброс в предпочтениях тех или иных мотивов выше. Полученное различие, на наш взгляд, может служить косвенным критерием состояния организации и тенденций ее дальнейшего развития. Смысл обнаруженного различия также очевиден. В период спада единство устремлений, общность мотивов, побуждающих руководителей разного уровня работать именно в данной конкретной организации, вероятно, убывает, что и отразилось на результатах, приведенных в таблицах 21–23.

Субъективность экспертов, составлявших «палитры» мотивов, конечно, являлась своеобразным воздействием, косвенно формирующим некую установку на ранжирование у руководителей, ставших участниками опроса. Но эта субъективность была как бы «внутренней», рожденной внутри организации, а не привнесенной извне. Поэтому реакция участников опроса на предложенную анкету также была неким индикатором их лояльности к организации, ее нормозадающей группе (или управленческой «команде»), поэтому совпадение или несовпадение деклараций и реальности в распределении и наименовании мотивов можно воспринимать как еще один показатель устойчивости, надежности организационной культуры компании. Очевидно, что эта надежность, как и лояльность управленческого персонала, в период спада оказалась меньшей, чем на подъеме организации.

2.10. Выводы по главе 2

1. Полученные данные свидетельствуют о том, что инновационная активность руководителя нарастает в периоды спада, возникающего в деятельности организации, когда компания, предприятие, фирма или госучреждение переживает не лучшие времена, когда снижаются показатели эффективности. В периоды организационного подъема, обеспечивающего рост эффективности и продуктивности деятельности управляемого объекта, инновационная активность руководителя снижается. Так, организованная инновационная деятельность в самом лучшем случае обеспечивает лишь «функцию спасения», развертывание новаций происходит в режиме аврала и в уповании на скорый эффект.

2. Снижение инновационной активности в периоды подъема с большой вероятностью гарантирует замедление организационного развития до состояния стагнации с последующим спадом. Очевидно, что выгоднее действовать несколько иначе, наращивая стратегически ориентированную инновационную активность в период подъема эффективности и предпринимая неотложные обновляющие действия управленческого характера в период снижения эффективности, спада в работе компании.

3. Преобладающими для организации, находящейся на подъеме, стали такие мотивы деятельности руководителей, как: глобальная причастность к позитивным общественным процессам, принадлежность к организации, профессиональная и социальная самореализация, личностное самоутверждение. Инновационные мотивы здесь оказались далеко не самыми актуальными для участников исследования.

4. На стадии подъема организации мотивы работы управленческого персонала, как правило, в большей степени связаны с долгосрочными целями, чем на стадии спада. Представленность инновационных мотивов у руководителей организации, находящейся на подъеме, ниже, чем в организации, переживающей спад. Однако здесь инновационная активность характеризуется большей дальностью целеполагания.

5. Палитра преобладающих мотивов профессиональной управленческой деятельности руководителей в организации, переживающей подъем, оказывается богаче по своему разнообразию, чем у организации, находящейся на спаде.

6. На этапе подъема организации каждый из преобладающих мотивов деятельности является общим для большего количества руководителей, чем на спаде. И наоборот, каждый из преобладающих мотивов на спаде объединяет вокруг себя меньше руководителей, работающих в организации, чем на подъеме. 7. От подъема к спаду в развитии организации (и наоборот) меняется не содержание преобладающих мотивов деятельности руководителей, а уровень значимости этих мотивов для управленческого персонала. Значимость инновационной активности, ответственность за успех в реализации новаций на спаде организационного развития ниже, что становится причиной, дополнительно инициирующей инновационную активность.

8. На спаде преобладание тех или иных мотивов управленческой деятельности, в том числе инновационных, не является зависящим только от самого факта спада в развитии организации. Здесь самые разные факторы могут оказывать не меньшее влияние на преобладание тех или иных мотивов, чем фактор спада организации. 9. Декларируемые и реально существующие у большинства руководителей мотивы управленческой деятельности в большей степени совпадают между собой на подъеме, чем на спаде, переживаемом организацией. Это может служить косвенным показателем интенсивности и качества внутриорганизационного общения, а также уровня приверженности руководителя своей организации.

10. Сравнение декларируемых и реально действующих мотивов управленческой деятельности руководящих работников может служить одним из косвенных показателей, отражающих состояние и направленность движения организации к спаду или к подъему.

11. К перспективам дальнейших исследований можно отнести вопросы восприятия руководителя, стремящегося внедрять новации, его ближайшим и дальним окружением. Здесь имеется в виду имидж такого руководителя, т. е. полезно изучить, насколько позитивно и убедительно воспринимается руководитель-новатор теми, кого он своей властью вовлекает в инновационную деятельность, и теми, кто связан с ним какими-либо иными отношениями.

Часть II
Внутренние факторы, определяющие инновационную активность руководителя

Глава 3
Новаторство и компетентность руководителя: особенности взаимного влияния

Представления об инновациях в деятельности руководителя сегодня противоречивы и неопределенны. Общественное мнение диктует руководителю необходимость быть новатором. Практика управленческой деятельности показывает, что новации сопряжены со значительным риском, который далеко не всегда оправдан, а новации отнюдь не гарантируют дальнейшую успешность и продуктивность деятельности обновляемой организации, надежно обеспечивая лишь создание нестабильности в работе. Кроме того, в теоретических и эмпирических исследованиях, в работах, обобщающих управленческую практику, почти не освещается вопрос, при каких условиях, под влиянием каких обстоятельств и факторов внутреннего и/или внешнего характера у руководителя начинает проявляться инновационная активность.

3.1. Современные представления о компетентности и ее связи с новаторством

Вопрос о соотношении в работе компетентности и новаторства, т. е. активности руководителя в сфере инноваций, стремления к новациям как составляющей мотива профессиональной, управленческой деятельности, не имеет однозначного и определенного ответа.

Мотив как содержательное понятие обрел в психологии труда, организационной психологии, психологии личности, общей психологии относительную устойчивость. Это предмет потребности [4] и/или внутреннее побуждение к деятельности по достижению цели [3, 15]. В отличие от стимула, являющегося внешним воздействием, мотив – это своеобразный отклик на внешние побудители, если, конечно, стимул соответствует актуальной нужде человека. Причем представление о мотиве как об отклике далеко не означает, что он всегда будет иметь непосредственную и прямую связь со стимулом. Здесь не действует постулат непосредственности [2]. И если силу, яркость проявления мотива хоть как-то обнаружить можно часто, то его содержание и сущность – далеко не всегда. В настоящем исследовании рассматривается именно мотив, а не стимул. И оценивать предполагается не содержание, а силу мотива.

Сегодняшние представления о компетентности весьма устойчивы [12]. Хотя одни исследователи придерживаются мнения, что компетентность – это, прежде всего, умения, знания и навыки, без которых невозможна профессиональная деятельность [17], а другие утверждают, что компетентность в большей степени отображает профессионально важные качества [7], единство взглядов здесь очевидно. Вместе с тем наряду с понятием о компетентности сегодня в России все чаще применяется термин «компетенция». Он уже проник в речевой и, главное, в письменный оборот персонала региональных и федеральных структур госслужбы, а также крупнейших госкорпораций.

С целью выявления подлинной научно-практической значимости термина «компетенция» группой видных отечественных психологов, специализирующихся в области инженерной, организационной психологии, психологии управления, было осуществлено развернутое фундаментальное исследование [1]. Одним из существенных итогов этого исследования стал вывод о том, что «компетенция» не является самостоятельной научной категорией, не охватывает точных границ той реальности, которую она отображает. «Компетенция», по данным, полученным в этом исследовании, является «размытым новообразованием», этаким узаконенным жаргонизмом, в которое разные специалисты вкладывают совершенно разный смысл. Из-за этих обстоятельств опираться на понятие «компетенция» мы не стали. В настоящем исследовании будет использоваться понятие «компетентность» в том значении, которое обосновала А. К. Марковa (1996). Она обозначила «компетентность» как динамически развивающуюся и усложняющуюся систему приобретенных и перманентно обновляемых человеком знаний, умений, навыков, обеспечивающих ему возможность заниматься своей профессиональной деятельностью, систему, оказывающую развивающее воздействие на формирование соответствующих профессионально важных качеств [14]. Нехватка компетентности побуждает субъекта профессиональной деятельности к некоей активности, которая связана с освоением новых навыков и знаний для решения новых для субъекта управленческих, профессиональных задач.

Одним из распространенных сюжетов [24], в рамках которых образуется потребность в управленческих новациях, по которым развертывается процесс рождения мотивов профессионального, карьерного, управленческого роста, а также реализуется на практике инновационная активность является индивидуальное наставничество. Именно наставник способствует преобразованию субъективно новых для начинающего специалиста задач и проблем в те, что поддаются решению и преодолению.

На значительной выборке, состоящей из более чем семисот студентов, было показано [26] устойчивую и значимую связь между успешным ростом профессиональной компетентности человека, его инновационной активностью и мотивами достижений, «опредмечивающимися» в виде последующего перспективного трудоустройства и высокой социализацией. Здесь в социализацию включается коммуникативная компетентность, ориентированность человека на создание множества контактов в социальной среде.

Авторы недавнего исследования [22] вводят понятие профессиональной, социальной адаптивности и связанной с ней гибкости в проявлении готовности к большей управленческой ответственности, в том числе и при развертывании инноваций как средства преодоления новых для специалиста профессиональных проблем. Для удобства оперирования этими понятиями авторы опираются на рабочую дефиницию «профессионально-управленческая гибкость», континуум признаков которой в большей степени относится к когнитивным компонентам психики. В исследовании утверждается, что толерантность к неопределенности в решении управленческих задач, которые вызваны необходимостью новаций, продуктивность в преодолении проблем подобного рода прямо связаны с «когнитивной гибкостью». Кроме когнитивной гибкости, второй, не менее значимой характеристикой руководителя, связанной с продуктивным решением неопределенных, инновационных задач, является заметная исследовательская установка на жизнь как условие развития инновационной активности человека, его стремления выходить за границы собственной компетентности под влиянием мотивации достижений.

Знакомство с этими работами открывает возможность предположить, что когнитивная гибкость, склонность активно преодолевать неопределенность в решении профессиональных управленческих задач, исследовательская направленность являются несомненными признаками креативности руководителя, его склонности и готовности к новациям. Кроме того, в упомянутых работах показано, что мотивация достижений нередко выступает как побуждающий фактор в продвижении субъекта деятельности к выходу за рамки своей компетентности для решения новых задач. Таким образом, вовлеченные в настоящий обзор исследования позволяют допустить, что готовность к новациям обостряется и растет тогда, когда мотив к работе высок, а исходных данных компетентности у субъекта деятельности для решения задачи не хватает.

Итальянские исследователи [23] выявили, что нерешительность, преобладающее стремление избегать неудачи существенно снижает инновационную активность руководителя. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на его общей управленческой результативности и связанным с нею лидерским ростом. Фиаско в управленческом росте возникают также из-за неприятия неопределенности, которая есть неизбежный спутник новаций, т. е. нежелание человека браться за дело, для выполнения которого не хватает компетентности, прямо оказывается связанным с низкой готовностью к новациям и со слабой инновационной активностью.

Было также показано [21], что дальность личностно-деятельностного целеполагания, высокий уровень трудовой мотивации профессиональных притязаний положительно связаны с преобладающей ориентацией на успех, готовностью генерировать новации. Можно предположить, что, во-первых, и то и другое по умолчанию предполагает готовность человека осваивать новое в своем деле, несмотря на изначальную нехватку компетентности, восполнять которую субъект деятельности, очевидно, будет стремиться в процессе реализации своих целей.

На выборке, состоящей почти из двух тысяч сотрудников разного уровня ответственности [25], получены актуальные для настоящего исследования результаты. К участию в опросах здесь были привлечены руководящие и ответственные работники из частных компаний, государственных учреждений и иных организаций Австралии. Исследовалась «карьерная адаптивность». Сделаны выводы, что «карьерная адаптивность» предполагает готовность осваивать нетривиальные подходы к решению новых задач, в случае недостаточной компетентности человек готов к ее перманентному совершенствованию. Здесь вновь просматривается сочетание инновационной активности и готовности осознавать нехватку компетентности для воплощения новаций в практику.

Обобщение и осмысление приведенных выше исследований создало теоретические предпосылки для того, чтобы сформулировать цель, задачи и выдвинуть гипотезу исследования.

3.2. Эмпирическая модель исследования связи компетентности, инновационной активности руководителя и его мотивации достижений

По результатам эксперимента предполагалось определить возможные связи между выраженностью инновационной активности и уровнем мотивации достижений при нехватке компетентности.

Иными словами, если бы оказалось, что признаки инновационной активности участников, оказывающихся в специально созданных условиях эксперимента, проявлялись примерно одинаково у руководителей с высокой и низкой мотивацией достижений, то это означало бы, что связи между инновационной активностью и мотивацией достижений не просматривается. Если же в одной из этих групп инновационная активность существенно, статистически значимо отличалась бы от аналогичных данных из другой группы, то в этом случае можно было констатировать связь инновационной активности и уровня мотивации достижений, проявленных участниками соответствующей группы. А недостаточность компетентности являлась неизменным условием поиска решения задач для обеих групп. Здесь учитывалось, что нехватка компетентности как фактор, усиливающий инновационную активность, был выявлен в предшествующих работах, приведенных выше.

Требовалось создать такие экспериментальные условия, которые открывали бы возможность определить характер пути, которым руководитель продвигается к успешному результату, предпочитая проверенные, апробированные пути или стремясь найти новые, нетривиальные способы преодоления проблем.

Новаторство как инновационная активность, вероятно, не есть что-то изолированное от иных мотивов, определяющих содержание управленческой деятельности. Очевидно, что желания удовлетворить свои карьерные, властные, материальные потребности, реализовать свои профессиональные идеи, обеспечить себе профессиональный рост вряд ли достижимы без развертывания инновационной активности. Можно предположить, что мотив профессиональной деятельности, имеющий практически любую первопричину, прямо включает в себя инновационную активность, стремление к новациям, желание решать новые задачи.

Гипотезой настоящего исследования стало следующее предположение. Новаторство, т. е. инновационная активность, проявляется у руководителя в наибольшей степени тогда, когда у него обнаруживается мощная мотивация к преодолению проблемы, к решению задачи при некоторой нехватке компетентности, обеспечивающей эти достижения. Здесь руководителю не остается ничего иного, как искать новые пути, решать новые для себя задачи, вставать на путь инноваций.

Конечно, факторы и условия, влияющие на творческую, инновационную активность руководителя, прямо или опосредствованно связанные с компетентностью и различными формами ее проявления, многообразны. И все же активизация творчества, всплеск инноваций, судя по имеющимся литературным данным [6, 9], действительно нередко возникают именно тогда, когда имеющиеся знания, навыки, умения не обеспечивают решения задачи, а справиться с задачей необходимо.

Объектом исследования стала инновационная деятельность руководителя, проявляющаяся в преодолении управленческих проблем, не имеющих разработанных алгоритмов их решения.

Предмет исследования – сущность взаимосвязей между новаторством, т. е. инновационной активностью руководителя, его стремлением к новациям, с одной стороны, и, с другой – двух составляющих управленческой деятельности, а именно мотива достижения успеха в решении управленческой задачи, в преодолении организационной проблемы и управленческой компетентности руководителя.

Для участия в эмпирическом исследовании необходимо было найти людей, занимающихся деятельностью, профессиональное содержание которой, а также уровень ответственности предполагали бы необходимость решения новых задач, когда нередко возникает ситуация нехватки компетентности при высокой мотивации результативного поиска решения этих задач. Людьми, профессиональная деятельность которых в наибольшей степени отвечает названным критериям, по нашим наблюдениям, являются руководители организаций. Именно их пригласили к участию в исследовании.

Среди участников исследования были:

• руководители отделов, управлений, их заместители из двух госпредприятий;

• руководители профильных подразделений из трех региональных филиалов госкорпораций;

• руководители департаментов из четырех коммерческих структур.

Всего в исследовании участвовало 120 человек, с которыми в течение 2016–2017 гг. проводились интервью, собеседования, опросы, выяснялись суждения каждого участника о путях преодоления затруднительных управленческих ситуаций, сюжеты которых предъявлялись в ходе беседы. Эти исследовательские процедуры осуществлялись в рамках проектов консультативного характера, направленных на разработку программ организационного развития для этих учреждений и компаний. Необходимость выполнять экспериментальные задания, предлагаемые руководителям, выступавшим в роли участников исследования, оправдывалась интересами консультативного проекта, направленного на развитие организации, в которой по контракту работали исследователи.

В целях проверки гипотезы о связи компетентности руководителя силы мотива его управленческих достижений и его инновационной активности была разработана соответствующая исследовательская методика. Ядром методики стали задачи, которые руководитель, участвующий в исследовании, должен был решить. Эти задачи не требовали специальных знаний. Методы решения невозможно было в готовом виде найти в литературе. Образ желаемого и условно «правильного» результата также следовало сформулировать и обосновать.

При составлении и выборе задач, использованных в эксперименте, учитывался опыт исследователей, в разное время применявших аналогичные методики. Например, экспериментаторы нередко отмечали потерю интереса, снижение мотивации к достижению результата у испытуемых, сталкивавшихся с неразрешимостью задач, далеких от профессиональной деятельности участника эксперимента. Это отмечалось в исследованиях Ю. Б. Гиппенрейтер и Я. А. Пономарева [8], в еще более ранних экспериментах Т. Дембо [10]. Абстрактные задачи типа «набрасывания колец», «цветочной пробы», «ожидания» Т. Дембо использовала, изучая эмоциональное сопровождение мыслительных процессов [10, c. 46]. Именно в экспериментах Т. Дембо впервые проявились некоторые недостатки, невозможность решения задачи иной испытуемый довольно легко выдавал за потерю интереса к решению. Как пишет Т. Дембо, «иногда испытуемые „покидали“ экспериментальную ситуацию, не покидая комнату», где происходил эксперимент. «Они начинали читать газету, книгу, решать кроссворд, смотреть в окно, дремать <…> вдруг вспоминали о необходимости сделать телефонный звонок, прийти домой пораньше…» [10, c. 49]. Этот же эффект констатировали А. Н. Леонтьев и Ю. Б. Гиппенрейтер. Так, А. Н. Леонтьев отмечает, что часть испытуемых «относилась к задаче <…> без всякого интереса. <…> Некоторые прямо заявляли о том, что они не любят такого рода задач, что больше не хотят „ломать себе голову“…» [8, с. 485].

В каждой из упомянутых работ подчеркивается необходимость мотива высокого стремления к достижению успеха в решении задачи как непременного условия возникновения новаторского побуждения, стремления к поиску творческого решения, инновационной активности. Когда мотивация к поиску решения задачи оказывалась очень высокой, «когда сам испытуемый всепоглощающе заинтересовывался ситуацией нестандартной задачи», он самостоятельно расширял вариативное поле поиска, проявлял творческую, «интеллектуальную инициативу», инновационную активность. Более того, испытуемый, зачастую «сам начинал предлагать задачи на творчество, которые здесь же рождались в его мозгу» [15, с. 412]. Опираясь на идеи Я. А. Пономарева, Л. М. Попов указывает на то, что одним из существенных звеньев психологического механизма возникновения именно инновационной активности, а не просто стремления преодолеть проблему как проявления мотива достижений, является фаза «логического анализа проблемы… завершающегося крахом намеченных программ», т. е. осознанием бесполезности известных и апробированных путей решения. Именно там, где имеющаяся компетентность решателя оказывается недостаточной, и возникает «поисковая доминанта», являющаяся своеобразной предтечей инновации [15, с. 409].

Исходя из этих соображений, а также заботясь о том, чтобы испытуемый в любом случае смог найти, предложить и хоть как-то обосновать приемлемый и доступный для него вариант преодоления проблемы, мы взяли за основу такие задачи, которые были бы впрямую связаны с обыденной управленческой практикой типичного руководителя.

Очевидный недостаток компетентности, имеющейся у участников для решения предложенных задач, сочетался с не менее очевидной ненужностью каких-либо специальных знаний для успешного их решения.

Все предлагаемые задачи отображали какую-либо одну из типовых проблем руководителя, проявляющихся в форме осознаваемых или неосознаваемых противоречий. Каждая задача соответствовала одному из ключевых противоречий, сопутствующих управленческой деятельности, в связи с которыми неизбежно возникают проблемы, требующие нетривиального, инновационного подхода к их преодолению. Эти противоречия, каждое из которых в своем ракурсе отображает те или иные аспекты управленческой деятельности, подробно рассмотрены [5, 11, 12, 13]. Среди ключевых противоречий деятельности руководителя, ставших темами предлагавшихся задач, были следующие:

• Наращивание эффективности системы стимулирования как средства преодоления противоречия между интересами персонала и интересами организации.

• Принятие стратегических решений, требующих креативного, инновационного стратегического мышления (задача на преодоление противоречия между необходимостью ориентироваться на дальние и одновременно на короткие цели).

• Эффективное взаимодействие с центрами влияния, имеющими властные полномочия воздействовать на управляемый объект (противоречие между внешними по отношению к управляемому объекту, и внутренними функциями руководителя).

• Взаимовыгодное сотрудничество с клиентами, привлечение их к работе с компанией и сохранение в активном взаимодействии (противоречие между интересами клиента – «подешевле», и стремлениями продавца – «подороже»).

• Вступление в должность нового, инновационно активного руководителя, осложняющееся скепсисом, недоверием, иронией по отношению к нему со стороны коллектива подчиненных, имеющих разные причины сопротивляться его новаторской активности (противоречие между желанием новаций и стремлением к стабильности).

3.3. Управленческие задачи, предлагавшиеся на основном этапе исследования связи мотивации, компетентности и новаторства руководителя

Задача 1. Опт и/или розница

Компания, занимающаяся довольно успешно производством и оптовой продажей одежды, которую работники отшивают по лицензиям европейских модельеров, встала перед вопросом о возможной выгоде создания собственной розничной сети. Руководитель компании столкнулся с разногласиями в своем ближайшем окружении по этому вопросу. Одни его коллеги убеждены, что развитие своей собственной розницы повысит надежность, устойчивость бизнеса, его защищенность от внезапных социально-экономических коллизий. Обосновывалось это мнение практическим опытом, свидетельствующем о легкости и быстроте, с которыми оптовые контрагенты почти все как один уходят к другому поставщику, когда тот предлагает более привлекательные условия закупок. В рознице такого быть не может. Кроме того, своя розница позволит увеличить объем продаж в целом.

Противники идеи развития розницы указывали на такие опасности, как существенные стартовые затраты, довольно длительные сроки окупаемости, неизбежность возникновения противоречий и конфликтов между магазинами оптовиков и магазинами собственной розничной сети. Ведь ассортимент в магазинах оптовиков и в собственной рознице будет одинаков. Это приведет к потере лояльности оптовых покупателей, а значит, к их уходу. А борьба за розничных покупателей, которая возникнет между уже действующими магазинами оптовиков и новыми магазинами создаваемой розничной сети, далеко не гарантирует победу новой розницы. Все это с большой вероятностью может привести к падению продаж и в создаваемой сети розничных магазинов, и в действующем опте.

Отказ от уже устоявшегося и дающего основную прибыль опта в пользу еще только проектируемой розничной торговли также весьма сомнителен.

Но, поскольку, развиваться компания непременно должна, генеральный директор оказался перед стратегическим выбором правильного решения.

Вопрос: каким это решение должно быть?

Задача 2. Перспективный сотрудник

Директор филиала одного крупного коммерческого банка, имеющего центральный офис в Москве, начальник кредитного отдела, молодой перспективный человек, активно работает и делает заметные успехи, обеспечивая филиал хорошими показателями. При этом обнаружилось, что молодой управленец не только отрабатывает задачи филиала по кредитованию, но и не менее активно сотрудничает с московским офисом банка, почти уже неформально взаимодействуя со своим профильным куратором, директором кредитного департамента всего банка, информируя того обо всем, что происходит в филиале. Узнав об этом, руководитель регионального филиала пытается для себя понять, насколько действительно лоялен молодой начальник отдела по отношению к филиалу и к нему, как директору филиала, персонально. Или молодой и активный начальник отдела в большей степени ориентирован на Москву, стремясь перейти туда на работу? Терять этого сотрудника не хочется. Ведь в регионе найти толкового специалиста проблематично. Конфликтовать с ним также недальновидно, поскольку, перейдя в Москву, он может проявлять по отношению к филиалу негативную предвзятость. И как развертывать дальнейшее общение с директором кредитного департамента с другими руководителями банка, учитывая складывающиеся обстоятельства и понимая, что подобные прецеденты могут повторяться?

Задача 3. Неформальные договоренности с клиентом

Компания занимается установкой и ремонтом высокотехнологичного оборудования для частных клиентов и для организаций. Среди услуг подключение интернета, ремонт компьютерной техники, иные IT-услуги, ремонт теле-, радиоаппаратуры, бытового электрооборудования (кондиционеры, холодильники, пылесосы, СВЧ-печи и т. д.).

Проблемой, с которой не удается справиться окончательно, и которая регулярно возникает, является склонность бригад, выезжающих к клиенту, договариваться с ним о реальном объеме и оплате работы напрямую, минуя кассу организовавшей эту работу компании. Бригады оформляют незначительный по финансовым показателям заказ, а основную, наиболее трудоемкую и высокооплачиваемую часть заказа выполняют по договоренности. Объяснения и комментарии, направляемые действующим и потенциальным клиентам о том, что такая неофициальная договоренность не дает им гарантии удовлетворения возможных претензий по качеству, далеко не всегда воспринимаются клиентами. В итоге компания теряет прибыль.

Как действовать руководителю? Что более правильно: как-то воздействовать на клиентов, ориентируя их на невыгодность работы со специалистами компании напрямую либо – на сотрудников, используя угрозы штрафов, соблазны поощрений? Или следует каким-либо путем реформировать систему взаимодействия с клиентом? Дайте рекомендации.

Задача 4. Новый руководитель

В сложившийся коллектив, состав которого не менялся вот уже в течение нескольких лет, пришел новый руководитель. Эффективность деятельности этого коллектива перестала удовлетворять высшее руководство, поэтому было принято решение пригласить молодого, перспективного специалиста из родственной структуры, обладающего пусть небольшим, но иным и новым опытом управления подразделениями данной направленности. Коллектив встретил нового начальника настороженно, недоверчиво и неприязненно. Неожиданность нового назначения для коллектива усугублялась еще и не сбывшимися расчетами на то, что должность эту займет одни из двух наиболее авторитетных и опытных сотрудников, работающих с самого основания организации. С приходом нового руководителя в коллективе начались брожения, волнения и даже стали проявляться признаки неявного саботажа. Часть сотрудников пытается установить с новым шефом продуктивные деловые контакты, часть подумывает о возможных переходах на другую работу или в другие подразделения, а ветераны вообще часто переходят к открытой конфронтации на рабочих совещаниях. В большинстве текущих ситуаций, возникающих в практической каждодневной работе коллектива, легко обнаруживается нелояльность людей по отношению к новому начальнику и к тем новациям, которые он пытается внедрять. А между тем высшее руководство ждет от нового руководителя результатов, роста эффективности работы подразделения.