Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

Второй сюжет ассоциируется – со Сказкой о золотой рыбке [16]. То, что результат многолетнего труда пушкинский Старик воспринимает как удачу и как нечто пугающее его, прямо отражено в тексте: «Удивился старик, испугался…» [16]. Старик, обладая некоторой властью благодаря признательности со стороны Рыбки, не пользуется этой властью в своих интересах. Старуха, никакой властью не обладая, довольно жестко управляет Стариком, помыкает им, отдает ему приказы, а он вместо того, чтобы игнорировать ее требования и попросить Рыбку избавить его от «сварливой бабы», хоть и жалуется Рыбке на свою тяжелую долю, но безропотно подчиняется диктату Старухи. Объяснить такое нерациональное поведение Старика можно, если рассматривать «Старика-со-Старухой» как единое целое, как одну противоречивую личность. Этот внутриличностный конфликт двух автономных «Я», уживающихся в одном человеке, подменяет для субъекта управленческой деятельности движение к дальнейшим личностно-профессиональным достижениям, подавляет инновационную активность. «Старик-со-Старухой», подобно аниме и анимусу, двум субличностям [21], сосуществующим в одной индивидуальности, стараются не потерять свои желания наград за некогда добытую и великодушно выпущенную «Рыбку-удачу». Ведь когда получены все возможные награды, возникает проблема – поиск новых целей и желаний их достичь. И здесь желание создать новую цель конвертируется в стремление получить всевозрастающую награду за когда-то достигнутое. Хотеть чего-то привычного в таком сценарии более приемлемо, чем генерировать новые желания, мечты и цели после достижения предшествующих. Образно говоря, субличность «Старик» сам разрушает свои отношения с «Рыбкой-судьбой». А субличность «Старуха» сама разбивает свое новое корыто. «Золотая рыбка-удача», если трактовать этот сюжет в заявленном русле, создает Старику-со-Старухой наилучшие условия, в которых утратить желания просто невозможно. Потеря, или, точнее, лишение субъекта успеха, наград и признания, полученных им ранее, надежно обеспечивают устойчивость вернувшихся желаний, т. е., сидя «у разбитого корыта», потеряв все приобретения, связанные с уже достигнутым успехом, намного легче понимать, осознавать, чего же хочется на самом деле, какие новые цели приведут к новому успеху.

Здесь у «Старика-со-Старухой» образуется коммуникативный результат, прямо соответствующий формуле И. Гофмана: «Попробуйте определить ситуацию неверно, и она определит вас» [5, с. 7].

Личность руководителя, воспринимающего успех как удачу и везение, одновременно сочетает в себе унылую безропотность «Старика» и не насыщаемый потребительский азарт «Старухи». Как только нерасчетливое экспрессивное [5, с. 10], в терминологии И. Гофмана, поведение «Старика-со-Старухой», перестает восприниматься социумом как «правильное», социум-начальство спасает невротическую личность от дальнейшего усугубления девиации в мировосприятии и в поведении, возвращая ее к исходному положению, перекрывая поток наград и аплодисментов, как бы предлагая совершить вторую попытку. Ведь, по М. М. Бахтину, «пока человек жив, он живет тем, что еще не завершен и еще не сказал своего последнего слова» [2, с. 68].

Обе группы сценариев реагирования руководителя на успех объединяет специфическая активность субъекта управленческой деятельности, вектор которой направлен не столько на поиск, выбор и опознание новой цели, сколько на поиск способов сохранения актуальности цели уже достигнутой. Сценарии из обеих групп переживаются человеком болезненно, поскольку они на поверку, конечно же, оказываются непродуктивными.

Третьим наиболее продуктивным и жизнеутверждающим сюжетом становится проявленная активность субъекта управленческой деятельности, направленная на создание им для себя новых целей вопреки обстоятельствам, оценкам социума, поражениям и победам.

На наш взгляд, наиболее адекватно этот путь преодоления проблемы успеха метафорически отображается в притче Э. Хемингуэя «Старик и море» [19]. Старик у Хемингуэя имеет немалый рыболовецкий опыт. Очевидно, что ему не раз доводилось добиваться успеха в этом деле. Он и на этот раз, несмотря ни на что, завоевывает победу. В смертельно опасной схватке во время ночного шторма Старик добывает рыбу. Он побеждает эту рыбу. И успех практически сразу оборачивается поражением. В процессе буксировки рыбы к берегу от нее остается один скелет. Рыбу съедают пираньи. Реакция же социума на возвращение Старика проявляется в двух вариантах. Так, группа туристов смотрит на обессиленного Старика, буксирующего скелет огромной рыбины, с недоумением, насмешками, равнодушным любопытством. А местные жители, рыбаки, они впечатлены. Трактирщик просит Старика отдать ему череп рыбы, чтобы водрузить его над стойкой бара в память о подвиге Старика. Мальчик, которого Старик научил рыбачить, просит его взять с собой в море на следующий раз. Иными словами, эстафета мастерства и мужества, стойкости и профессионализма Старика может быть транслирована следующему поколению. Казалось бы, остается почивать на лаврах. И Старик засыпает. «Старик спал. Старику снились львы» [19].

Пережив все возможные последствия успеха, подвига – от поражения до победы, от восхищения социума до его же насмешки, Старик грезит о новых ярких событиях в жизни.

На первый взгляд, все три истории имеют нечто общее – все три героя терпят поражение, крах. У Сизифа все рушится. Старик со Старухой оказываются у разбитого корыта. Старик Сантьяго доставляет на берег скелет огромной Рыбы. Отличия обнаруживаются, когда мы пытаемся проникнуть в сущность положительной стороны их достижений. И Сизиф, и Старик в сказке А. С. Пушкина возвращают себе прежнюю цель, привычную жизнь («Привычка свыше нам дана…»). И только Старик Сантьяго живет мечтой, пока еще только во сне. Старик в повести Хемингуэя получил, точнее, добыл мечту, а не только скелет рыбы, над которым смеются туристы и которым восхищаются другие рыбаки. Кроме того, он получил преемника, последователя, ученика, стремящегося, как и в свое время Старик, к «вершинам профессионализма» [8].

Операционализируя совершенное и пережитое героем Э. Хемингуэя, можно заключить следующее. Старик переживает победу (пойманная рыба) (1), затем потерю (когда от рыбы остается лишь скелет) (2), после этого вызывает ироническую реакцию социума (группа туристов) (3), признание, восхищение социума (рыбаки поселка) (4), трансцендентальное осознание продолжения дела своей жизни вне зависимости от ограниченности собственной жизни (мальчик-ученик) (5), и, наконец, он погружается в грезы о ярких событиях в жизни (снящиеся львы) (6). Все это герой Э. Хемингуэя переживает за короткий промежуток времени. По сути, автор создал убедительную модель переживания счастья.

Выраженная в повести Э. Хемингуэя траектория, по которой можно продвигаться от цели к цели, конечно же, далеко не всегда подвластна человеку, поскольку невозможно заставить себя сочинить новую цель, приказать себе мечтать или каким-либо усилием вызвать в себе процесс генерации новаций. Но своеобразный ансамбль признаков продуктивности, «правильности» и полезности подготовительных шагов, увеличивающих шансы открыть для себя новые смыслы, здесь, несомненно, просматривается.

4.3. Содержательные характеристики исследования связи инновационной активности и успешности руководителя

Проведенный анализ позволяет сформулировать гипотезу, а также дать общие характеристики объекта и предмета исследования.

Объектом исследовательских усилий в настоящей главе стало восприятие руководителем собственного успеха и связь достигнутого успеха с направленностью руководителя на новации. Предмет исследования – пути преодоления руководителем проблемы своего успеха и связь их с инновационной направленностью субъекта управленческой деятельности.

Гипотеза настоящего исследования может быть представлена в следующем виде: результативная новаторская активность, общая эффективность руководителя порождает у него противоречивое отношение к достигаемому успеху. Руководитель осознанно стремится к успеху и неосознанно пытается его избежать, избавляясь тем самым от неопределенности и от переживания бесцельности существования.

Успех во многом обеспечивается созданием и внедрением новаций, и руководитель, не всегда оценивая свое стремление избежать потери цели, попадает на один из двух путей. Он либо невольно стремится сохранить цель деятельности одновременно со стремлением ее достичь, либо ищет возможности порождать новые цели на основе или вопреки достигнутой. Поскольку цель достижения большей эффективности почти всегда связана с новациями, предполагается, что по отношению руководителя к новациям можно будет судить о том, как руководитель преодолевает «проблему успеха» и насколько он осознает ее.

Методов определения новаторской активности, инновационных возможностей руководителя, выстроенных в форме анкетных опросников и созданных на основе структурированных наблюдений, интервью, игрового имитационного моделирования соответствующих ситуаций, в современном арсенале психологической науки создано немало. Это, безусловно, полезный, и не единственно возможный путь. Анализ художественной литературы, выполненный в предыдущем разделе, показал, что вполне можно провести эмпирическое исследование, опираясь не только на психодиагностический инструментарий, не только на случаи из реальной управленческой практики, но на сюжеты из художественной литературы.

Часто реальная жизнь, по определению В. Набокова, подражает художественному вымыслу, а не наоборот [6, с. 131]. Исходя из этого, мы предприняли попытку поиска возможных путей преодоления руководителем «проблемы успеха» и связи этих путей с инновационной направленностью субъекта управленческой деятельности посредством анализа художественной литературы. Использовать методы психологического проникновения в сущность личности человека, свойственные писателям, нас подвигло, в частности, суждение Г. Олпорта: «Стоит психологии коснуться человеческой личности, как она повторяет лишь то, что всегда говорилось литературой, но делает это гораздо менее искусно. <…> Многие литературные метафоры часто гротескно ложны, но их редко осуждают. <…> Вместо того чтобы стремиться превзойти писателей, психолог обычно находит безопасное убежище в чащобах статистической корреляции. <…> Будучи запуганы инструментами естественных наук, многие психологи отвергают более тонкий регистрирующий инструмент, специально предназначенный для сопоставления и правильной группировки фактов – свой собственный разум» [15, с. 110].

В интересах исследования привлекались также методы включенного наблюдения, слабо структурированных интервью консультативного характера, бесед с ближайшим окружением руководителя, с его высшим руководством, если, конечно, была такая возможность.

4.4. Результаты эмпирического исследования связи инновационной активности и успешности руководителя

С целью эмпирической проверки гипотезы были приглашены руководящие работники среднего звена из нескольких кредитных организаций. Из них были сформированы две группы. В одной группе были собраны более успешные и более ориентированные на новации руководители, а в другой – менее успешные и менее ориентированные на новации руководители.

Для того чтобы выявить критерии отбора в каждую группу, было проведено специальное исследование. Так, в ходе нескольких индивидуальных встреч, а также специальных интервью с топ-менеджерами семи кредитных организаций определялись особенности и признаки эффективного, успешного, ориентированного на новации руководителя. Среди участвовавших в интервью было пять вице-президентов и девять директоров филиалов банков. Итоги интервью приведены в таблицах 25–26.

Те характеристики, что были выделены меньшинством экспертов, т. е. получили менее пятидесяти процентов упоминаний, не использовались для формирования групп, участвовавших в эмпирическом исследовании.

В первую группу успешных и новаторски ориентированных управленцев среднего звена вошли 63 человека. Группа формировалась на основе отзывов вышестоящих руководителей.

Во второй группе численностью 52 человека были собраны руководители, отличающиеся, по мнению начальства, средним и невысоким уровнем успешности как в отношении общей результативности, так и в области новаций. Обобщение характеристик менее успешного и не в полной мере ориентированного на новации руководителя, полученных также в ходе интервью с топ-менеджерами организаций, где проводилось исследование, приведено в таблице 26.

При формировании второй группы участников также были использованы лишь те характеристики, которые были выделены более чем половиной топ-менеджеров, давших на эту тему интервью.

Решая задачу проверки гипотезы о связи результативности и новационности руководителя со свойственными ему способами преодоления «проблемы успеха», мы в качестве основы для конкретизации признаков эффективного преодоления этой проблемы разработали вопросник, который был составлен по шести признакам продуктивного преодоления проблемы успеха по повести Э. Хемингуэя:

• стремление к победе и уверенность в ее достижении (1);

• готовность пережить поражение (2);

• понимание возможной перспективы неодобрения части социума, его иронии, насмешек и обесценивающих реакций (3);

• понимание возможной перспективы одобрения, восхищения признания со стороны социума (4);

• склонность и желание иметь продолжателей своего дела, последователей, учеников, перенимающих опыт и навыки (5);

• грезы, мечты о ярких событиях (6);

• оптимистическая установка на свое будущее /∑: = (/1/ ~/6/)/.

Под каждый из признаков был подготовлен соответствующий вопрос. Ответы участников исследования давались ими в форме меток на шкалах, построенных в стиле Т. Дембо и С. Рубинштейн (вопросник представлен в приложении).

Обработка полученных данных состояла из нескольких шагов. Вначале данные, представленные в виде меток на непроградуированных шкалах, были превращены в численные показатели. Для этого каждая из шкал разделялась на десять равных отрезков по всей длине. Так образовалась возможность представить ответы участников в виде баллов от 1 до 10. Были вычислены средние арифметические значения ответов по каждому пункту вопросника для первой и для второй групп. Итоги этой обработки представлены в таблице 27.

Для того чтобы определить, насколько статистически значимыми оказались различия в ответах между группами, было проведено сравнение этих двух рядов ответов между собой по непараметрическому критерию Манна – Уитни, поскольку в формулу расчета этого критерия не включены параметры распределения и он основан на оперировании рангами:

n₁ = n₂ = 7

Процедура сквозного ранжирования всех усредненных ответов, выраженных в баллах, полученных от первой и от второй групп, дала результаты, помещенные в таблицу 28.

Сумма рангов для группы успешных управленцев (группа с индексом «У»), T_max = 68. Сумма рангов для группы менее успешных управленцев (группа с индексом «Н»), T_min = 37.

U_эмп. = (n₁^*n₂) + [n_max^* (n_max+1)/2] – T_max.

U_эмп. = 9, что меньше U_крит. = 11 (см., например, [18]), для n = 7 (при р ≤ 0,05).

Таким образом, на статистически значимом уровне для группы участников, привлеченных к исследованию, оказалось возможным проследить различия в признаках переживания успеха и связанном с этими переживаниями продвижением к новациям.

Для более детальной проверки несовпадения между двумя группами управленцев по критерию отношения к признакам продуктивного преодоления успеха и направленности на новации, почерпнутым нами из повести Э. Хемингуэя, было проведено попарное сравнение всех участников исследования из первой и второй групп между собой. Так, каждый участник из первой, «успешной» группы («у») был сопоставлен по ответам на приведенные выше семь вопросов с каждым участником из второй, условно «неуспешной» группы («н»). Сравнение также выполнялось по критерию Манна – Уитни. В итоге оказалось, что статистически значимо различаются ответы у 79 % пар участников. Остальные руководители, относящиеся как к первой, так и ко второй группам, по-видимому, обладали склонностью переживать свой успех и воспринимать необходимость дальнейшего развертывания новаций либо по сценарию «Старика-со-Старухой» [16], либо по сценарию «Сизифа» [10], либо в стиле героя чеховского «Крыжовника».

4.5. Выводы по главе 4

1. Итогом исследования стал вывод о том, что для успешных в инновационной деятельности руководителей характерным способом переживания успеха и продвижения к новым целям стал путь, соответствующий по ключевым признакам тому, что в художественной форме представил Э. Хемингуэй. Это уверенность в успехе, открытость в принятии возможного поражения, независимость от мнения социума, каким бы оно ни было, готовность к транслированию своего жизненного и профессионального мировоззрения, навыков в работе, способа жить ученикам, последователям, смелость в мечтах о новых успехах, оптимистическая установка на будущее.

2. Практическая значимость такого результата проявляется в том, что выявленные признаки продуктивного переживания успеха могут стать предметом специального осознания для руководителей, застревающих на проблеме успеха по одному из трех сценариев, слабо осознаваемых субъектом управленческой деятельности. Это восприятие своего успеха как наказания («Сизиф»), как источника бесконечного наращивания требовательных ожиданий все большего признания и все возрастающих наград («Старик-со-Старухой»), как полного удовлетворения и самоуспокоенности («Крыжовник»).

3. Не исключается предположение, что путей преодоления «проблемы успеха» и связей каждого из этих путей с инновационной направленностью руководителя значительно больше тех, что рассмотрены в настоящей работе. Однако выявленные пути имеют убедительные параллели в художественной литературе, что повышает эффективность использования классических сюжетов как метафор, инициирующих осознание управленческой реальности, в которой действует руководитель, имеющий возможность быть субъектом подобного осознания.

4. Метафоры, осознанные и воспринятые субъектом управленческой деятельности как непосредственно и пристрастно отображающие специфичность и неповторимость текущих переживаний, связанных с отношением руководителя к успеху, естественным образом создают руководителю предпосылки для расширения поля выбора и для побуждения к новой деятельности, к новому целеобразованию. Когда сказочные и притчевые образы опознаются как свои, руководитель, наверное, с большей вероятностью отваживается на подлинные поступки, на пусть и рискованные, но обоснованные и новаторские решения.

5. Наши наблюдения за результатами использования приведенных метафор в консультативной практике показывают, что, если руководитель проникнется этими литературными сюжетами, если он сможет обнаружить параллель между ними и своей деятельностью, то он, неизбежно и невольно усложняя свою психологическую культуру [13], существенно повысит продуктивность в преодолении проблем успеха. Вдобавок к этому он станет более рационально воспринимать и внедрять новации. Это, конечно, возможно при условии, если есть убедительные основания «уповать» (в терминологии Ф. Е. Василюка [4]) на способность руководителя самостоятельно осознавать непродуктивность своих субъективных психологических путей продвижения к успеху.

Часть III
Управление инновационной активностью (методический инструментарий)

Глава 5
Использование новаций как средства индивидуального управленческого воздействия (практические рекомендации)

Участниками исследований, описанных в данной книге, стали непосредственные подчиненные руководителя, который проявил готовность вовлечь свой коллектив в данную работу. Это связано с ограничениями в применении рекомендаций. Главным является условие непосредственного и постоянного общения руководителя с каждым из тех, на кого он будет пытаться воздействовать предлагаемыми способами. Основное содержание рекомендаций было образовано на базе самых разных источников, где авторы рассматривают вопросы командообразования [1, 2, 4, 5]. Еще одним источником этих рекомендаций стала наша многолетняя консультативная практика, обобщение и анализ которой нашли свое отражение в соответствующих публикациях [3, 6, 7, 8].

5.1. Текущая оценка продуктивности сотрудника

Опираясь на сочетание оценки компетентности и уровня мотивации достижений, т. е. энтузиазма, желания работать, вовлеченности в профессиональную деятельность конкретного подчиненного, можно определить, насколько он работоспособен в текущей ситуации. Для этого воспользуемся таблицей 29:

Если проанализировать четыре сочетания крайних, предельных значений каждого из двух избранных нами критериев, то мы получим четыре крайних состояния продуктивности сотрудника. В таблице они представлены как «варианты текущего состояния».

Минусы и плюсы, которыми обозначены низкие и высокие уровни каждого из двух критериев оценки, отражают отнюдь не полное отсутствие или наивысший подъем мотивации или компетентности. Они показывают относительное опережение в росте одного критерия по сравнению с другим. Поэтому, когда мы говорим, например, о «перспективном» работнике, обладающем «растущей продуктивностью», мы подразумеваем лишь то, что его, безусловно, развитая до необходимого уровня компетентность, все же отстает от уровня, которого в данный момент достигла сила его желания работать, сила мотива.

Прокомментируем каждое из состояний продуктивности, представленных в таблице 29.

5.2. Растущая продуктивность: перспективный работник

Растущая или перспективная продуктивность чаще всего наблюдается у работника в период освоения новых задач, поставленных перед ним руководством и воспринимаемых исполнителем как показатель доверия к нему, как свидетельство высокой оценки его профессионального потенциала. При этом новыми эти задачи будут выглядеть для самого исполнителя, поскольку он раньше с ними не сталкивался. Но, если человек заинтересован в том, чтобы справиться с новым для себя делом, если он проявляет высокую мотивацию достижений, то можно оценить состояние работоспособности данного сотрудника как перспективное.

Импульсом к росту продуктивности в этом случае становится несоответствие, точнее, отставание его компетентности в области порученного дела от заинтересованности в успешном результате, т. е. сила мотива достижений значительно превышает уровень реальной подготовленности к решению задачи.

Подобное же состояние характерно для человека, недавно вступившего в новую для него должность, более высокую по сравнению с занимаемой им прежде. Но, как и в случае с новыми задачами, имея ярко выраженную, заметную силу мотива, т. е. желание соответствовать новому назначению, человек справляется с работой за счет интенсивного профессионального роста.

Естественное желание на первых порах часто сверять свои действия с позицией назначившего его начальника возникает у многих людей, переживающих состояние «перспективности», проявляющих растущую работоспособность. Руководителя это нередко тревожит и даже раздражает. Он начинает ощущать, что тратит на опеку вновь назначенного сотрудника слишком много времени. В итоге перспективного работника прямо или косвенно, мягко или жестко, но ориентируют на то, чтобы он старался по большей части самостоятельно разбираться в порученном ему деле. Конечно, это усложняет подчиненному проблемы его профессионального роста и развития компетентности, соответствующей уровню новых задач, поэтому сотрудник стремится получить профессиональную поддержку, неформального наставника и обретает авторитеты, не связанные с личностью своего шефа.

Если же шеф находит время для опеки начинающего новое дело сотрудника, то лояльность этого сотрудника к руководителю оказывается более высокой.

5.3. Неформальное деловое общение с перспективным сотрудником – поддержка новаций

Если на работе человек чувствует перспективу, то неформальное общение со своим непосредственным начальником, выступающим в роли наставника, воспринимается как стимул к еще более продуктивной работе. Неформальное деловое общение с шефом станет укреплять его лояльность, личную преданность своему руководителю.

Нередко именно перспективные работники, т. е. те люди, компетентность которых еще несколько отстает от их мотивации к труду, достаточно часто выдают нетривиальные соображения, свежие идеи, толковые предложения по тем вопросам, которые обсуждает с ними их начальник, иногда даже не очень надеющийся на содержательный результат таких бесед.

5.4. Предельная продуктивность: успешный работник

Состояние «перспективности», характеризующееся отставанием компетентности от мотивации, не может длиться вечно. Довольно скоро, иногда даже скорее, чем ожидается, сотрудник подтягивает свою компетентность до требований новой должности, до соответствия новым задачам. Состояние работника, его работоспособность меняются. Теперь это состояние «успешности». Перед нами успешный, уверенный в своих силах человек, действующий более активно и с большей самостоятельностью, чем незадолго до этого. Руководитель воспринимает такого сотрудника уже как одного из опорных, коренных, основных людей в своем ближайшем окружении, если, конечно, восприятие начальника не отстает от развития его подчиненных.

Поскольку сотрудник освоился, состоялся на новом уровне, в новой позиции, на него в большинстве случаев начинает ложиться увеличивающийся объем работ, требующий большей нагрузки и самоотдачи. Это происходит естественно, самопроизвольно. Но позитивная вроде бы картина имеет и теневые стороны. Возникают вопросы: замечает ли руководитель, что его успешный сотрудник работает уже на пределе своих возможностей? надолго ли хватит энтузиазма у человека, уже полностью освоившего порученный ему участок работы и вынужденного выполнять однотипные задачи, только постоянно растущие в своем количестве?

5.5. Неформальное деловое общение с успешным сотрудником – активное вовлечение в новации

Если сотрудник находится в состоянии, определяемом как «успешное», т. е. его продуктивность переживает пик, если компетентность и заинтересованность в деле у этого сотрудника достигли наивысшего уровня, то неформальное деловое общение с руководителем (подобное тому, что было уместно с «перспективным» подчиненным) может дать отрицательный эффект. Если руководитель предпочитает постоянно советоваться по сложным вопросам с наиболее активными работниками в индивидуальном порядке, без посторонних, он нередко провоцирует в их сознании возникновение сомнений в его компетентности. Предоставляя успешному и авторитетному сотруднику часто высказывать свое мнение на совещаниях, используя такую публичность, руководитель обеспечивает этому своему подчиненному возможность профессионального и личностного самоутверждения в профессиональной среде, что может укреплять лояльность успешного сотрудника и его вовлеченность в новые проекты. Когда такой человек уже «перегорит», эмоционально и мотивационно «угаснет», превратится в «ветерана», обладающего опытом, но потерявшего энтузиазм, тогда вовлечь его в новые проекты будет почти невозможно. Вовлечение успешного и ключевого сотрудника в новые для него задачи – это наиболее уместный и полезный путь сохранения его продуктивности.

5.6. Падающая работоспособность: работник-«ветеран»

Если объем работы, поручаемой подчиненному, растет, содержание задач ему давно известно, методы и способы их решения понятны и многократно освоены, то, даже несмотря на далеко не оскорбительную зарплату, даже несмотря на убедительные премии и бонусы, человек, оказывающийся в таком положении, в большинстве случаев начинает терять энтузиазм. Поначалу это не очень заметно. Но через некоторое время у сотрудника-«ветерана» нарастает ориентированность на то, чтобы при любом удобном случае переложить часть задач на, условно говоря, «молодых» коллег, энтузиазм которых еще не перегорел. Все это приводит к увеличению эмоциональной дистанции между руководителем и сотрудником-«ветераном».

Руководитель меньше общается, меньше советуется с «ветераном» по актуальным вопросам текущей деятельности, хотя «ветеран» часто выступает в роли эксперта или консультанта в решении нетривиальных проблем. Однако такое проявление компетентности порой может просто раздражать руководителя, не всегда способного удержаться от невольной ревности к профессиональному авторитету более опытного, но подчиненного ему коллеги. Обладая среди своих коллег авторитетом, такой сотрудник попадает в условия, просто провоцирующие ближайшее окружение шефа на то, чтобы этот «ветеран» начал обретать черты альтернативного и неформального лидера. Происходит это постепенно. Воспринимая «ветерана» как авторитетного специалиста, а нередко и как незаурядную личность, к нему начинают все чаще обращаться за советом его менее опытные коллеги. Кто-то не удерживается от соблазна поинтриговать на тему недооцененного потенциала «ветерана», жалея его в глаза и за глаза. А кто-то приходит за поддержкой, когда несправедливо, по его мнению, обижен начальством.

Если действующий руководитель не сможет как-то изменить обстановку, складывающуюся вокруг «ветерана», то в итоге ближайшее окружение шефа почти стихийным образом создаст внутри себя не просто альтернативного лидера, но лидера, оппонирующего первому лицу. И поначалу безобидный, но не в полную силу трудящийся «ветеран» превращается во фрондера, в лидера оппозиции, даже в «гонимого героя», особенно, если руководитель начнет применять по отношению к нему соответствующие меры воздействия.

Конечно же, «ветеран», демонстрирующий сниженную, падающую продуктивность, совсем не обязательно перевоплощается в неформального лидера, непременно оппонирующего руководителю. Это отнюдь не единственно возможный сценарий, по которому развивается и изменяется вектор работоспособности сотрудника. «Ветеран», например, может стать неформальным лидером, абсолютно лояльным действующему руководителю.

В этом варианте развития отношений происходит не декларируемое в явном виде разделение функций. Так, действующий руководитель осуществляет полноценное управление всеми процессами. А «ветеран», являясь лидером влияния, обеспечивает общий позитивный настрой на продуктивную работу, оказывает эмоциональную поддержку нуждающимся в ней, фактически осуществляет текущий контроль, на который не всегда хватает времени у первого лица, но делает это в форме консультаций, советов, подсказок сотрудникам, находящимся в состоянии растущей работоспособности, т. е. поддерживает «перспективных» коллег.