Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

5.7. Неформальное общение с «ветераном» – беседы о новациях

Для того чтобы подчиненный, воспринимающий себя «ветераном» и имеющий к этому объективные основания, не оказался в позиции оппонента по отношению к действующему руководителю, чтобы его авторитет среди коллег работал на эффективность общей деятельности, руководителю достаточно использовать ресурсы неформального делового общения, в ходе которого полезно обсуждать возможные пути развертывания и внедрения новаций. Это позволит заранее понять сущность сопротивления нововведениям со стороны наиболее опытных сотрудников.

У «ветерана» часто складывается свое представление о том, как и что следует делать. Регулярные, периодические личные встречи руководителя с опытным, пусть и не в полную силу работающим сотрудником из своего ближайшего окружения, обсуждение с ним тех или иных новых задач, устраняют многие затруднения. Такие встречи, как правило, не только решают проблему лояльности, не только превращают «ветерана» в проводника идей, решений, ориентиров и установок в работе, но позволяют руководителю получать нередко очень полезные советы, проверенные на опыте.

5.8. Минимальная продуктивность: никчемный работник

В ближайшем окружении руководителя нередко встречаются сотрудники, которые обнаруживают работоспособность, результативность деятельности, практически равные нулю. Но, несмотря на это, они могут занимать довольно прочные позиции. Эти люди часто вызывают к себе даже искреннюю симпатию сослуживцев. Вот несколько сценариев, которые используются никчемными сотрудниками. Здесь следует вновь отметить, что многие способы выживания, на которые опираются никчемные сотрудники, хоть и укладываются в те или иные сценарии, но используются неосознанно, непроизвольно.

Один из таких сценариев можно образно назвать сценарием поведения «мнимого эксперта». Как правило, это сотрудник, имеющий большой опыт и стаж работы. Он многое помнит. Он помнит, как и с чего начиналось дело, кто и когда появился в организации, как десять лет назад решались те или иные вопросы. Ни руководитель, ни коллеги стараются с таким сотрудником лишний раз не связываться, поскольку он затянет в разговор, вовлечет в выслушивание поучительных историй из жизни компании, будет ставить в пример прошлых «героев», поднимавших бизнес. Его, безусловно, уважают, поскольку он действительно стоял у истоков сегодняшнего успеха компании. Но толку от него сегодня уже очень мало. Он попросту отстал.

И, действительно, чем больше прошлого опыта, тем труднее осваивать новый. Ведь освоение чего-то нового нередко предполагает переосмысление, а то и полный отказ от прежних приемов и методов работы. А это фактически означает обесценивание всего того, что до сегодняшнего дня составляло основу профессионализма и компетентности сотрудника. Да и учиться опытному человеку заметно труднее, чем юному новичку. У новичка больше доверия к новому. У отстающего от жизни «ветерана» больше скепсиса, сомнения и иронии по отношению к новаторам, якобы сбивающим с толку руководство и соблазняющим авантюрными прожектами. Одним словом, «что толку вперед смотреть, когда весь опыт сзади». И некогда действительно высокая компетентность «ветерана» становится мнимой.

Второй сценарий появления никчемного сотрудника порождается внешними, «политическими» причинами. Руководителю звонит весьма высокопоставленное лицо, от которого во многом зависит успешность работы всего подразделения, и рекомендует взять на работу «очень толкового парня» или «очень толковую девушку», которые, кроме блестящей рекомендации, еще имеют тесные родственные связи в каких-либо верхах. В таких случаях редко кто из руководителей ответит отказом. А сотрудник этот оказывается на поверку абсолютно никчемным, да еще и плохо управляемым в силу приведенных выше обстоятельств.

5.9. Общение с «никчемным» сотрудником – восприятие новаций

Если у руководителя, определившегося с оценкой некоего сотрудника как «никчемного», да еще и «безнадежного», нет никаких рациональных причин для того, чтобы с ним не расставаться, то все общение в этом случае должно сводиться к обсуждению того, каким способом будет проведено увольнение.

Если же такие причины есть, то в этом случае общаться надо либо с тем человеком из «верхов», кто этого сотрудника порекомендовал, либо вообще не тратить на него свое время. Вовлекать такого сотрудника в инновационную деятельность опрометчиво и бесполезно. Полезно организовывать работу данного сотрудника так, чтобы от результатов его деятельности не зависел общий итог организации. Во-вторых, если отважиться на то, чтобы неформально и с определенной периодичностью информировать «верхи» о позитивных событиях в жизни их фаворитов, родственников и знакомых, которых они пристроили к вам в качестве сотрудников, удерживаясь от соблазна что-либо попросить, то вероятность получения пользы даже от сотрудников из категории «никчемных» может быть выше нулевой.

5.10. Новации в сочетании с контролем и общением

Теперь мы имеем возможность свести воедино все наши выводы, соображения и итоги анализа состояний сотрудников из числа ближайшего окружения руководителя с тем, чтобы получить оптимальные сочетания контроля и общения как средств управленческого воздействия на персонал. Это можно представить схематически (рисунок 2):

Рис. 2. Влияние новых задач на продуктивность сотрудника

Здесь, кроме сочетаний вида контроля и стиля общения, стрелками показаны различные по своей направленности изменения в продуктивности сотрудников под влиянием новых задач, под воздействием новаций.

Если хотя бы частично изменить принцип делегирования новых задач и распределения разнотипных поручений сотрудникам из ближайшего окружения руководителя в соответствии с предложенной схемой, то это открывает возможности для сохранения желаемой работоспособности сотрудников на «перспективном» и на «успешном» уровне дольше, чем это обычно бывает.

Легко заметить, что в основе схемы лежит идея поручения новых задач тем сотрудникам, которые вышли на уровень успешности и показывают предельную продуктивность. Действуя таким образом, руководитель сможет периодически возвращать своих сотрудников в состояние перспективности. Для этого он должен решиться на хотя бы частичный отказ от неосознанно используемого им принципа увеличения однотипной нагрузки и распределения задач между сотрудниками только в соответствии с их компетентностью в тех или иных вопросах. Это первое. И второе: руководитель должен не упускать возможность время от времени «загружать» своих подчиненных принципиально новыми для них задачами.

Ведь состояние перспективности характеризуется отставанием уровня компетентности в порученном деле от уровня мотивации достижений. У успешного сотрудника мотивация находится на пределе. Теперь новые для него задачи оказываются проблемными, для их решения этот работник опять будет нуждаться в текущем контроле, в неформальном общении со своим руководителем по поводу этих и других проблем. Очевидно, что период продуктивности такого работника заметно увеличивается, а риск сползания в состояние «ветерана», которому давно уже все ясно и не очень интересно, поскольку он все знает наперед, становится гарантированно низким.

По такому же принципу можно попытаться помочь «ветерану» перевоплотиться в перспективного работника. Почти насильственное делегирование ему новых для него задач, конечно, уже с несколько меньшей вероятностью, но все же может привести этого сотрудника в новое состояние и поднять его мотивацию достижений.

5.11. Новации и продуктивность: итоговый комментарий

Поясним, почему каждое состояние работоспособности, выделенное нами, мы берем в кавычки. Дело в том, что кавычки при использовании таких ярлыков как «перспективный», «успешный», «ветеран», «никчемный», призваны постоянно напоминать, что люди и реальная их деятельность непременно оказываются богаче любых схем, теорий, типологий и описания разновидностей, выделенных в результате исследований и анализа естественно протекающих процессов. Возможности, задатки, склонности, дремлющие мотивы, бессознательные импульсы очень трудно предсказать и не менее трудно выявить у любого человека. Сегодняшний «никчемный» может завтра удивить окружающих и себя самого открывшейся у него продуктивностью. Не исключено также, что вчерашний «перспективный» так и будет находиться в этом состоянии, вольно или невольно эксплуатируя шефа через надоевший последнему текущий контроль и бесконечные просьбы посоветоваться. Даже «успешный» может на поверку таковым не являться, а лишь мнить себя человеком, полностью и абсолютно освоившим порученный участок работы. И в состояние «ветерана» может угодить совсем еще молодой и в общем-то малоопытный сотрудник. Он, например, сумел справиться с несколькими, действительно нетривиальными задачами и самоуспокоился. Теперь под влиянием успеха этот человек начинает чувствовать себя «ветераном», поучает «молодежь», которая моложе его всего на несколько лет, и проявляет снижение интереса к новым задачам, к интенсивной работе даже к тем задачам, которые уже им освоены. К сожалению, таких случаев в управленческой практике достаточно.

Действительно, реплика автора «Фауста» – «Суха, мой друг, теория везде, Но древо жизни пышно зеленеет» – не теряет актуальности. Но, это не означает, что попытками обобщать и прогнозировать те или иные процессы стоит перестать заниматься. Несмотря на все перечисленные выше исключения, усложнения и особенности, не полностью охватываемые нашими рекомендациями, они нередко оказываются полезны руководителю в качестве ориентира действий.

Глава 6
Методика выявления инновационных предпочтений в работе (психодиагностическая методика на основе социометрии)

6.1. Общая характеристика методики

Методика представляет собой средство выявления инновационной активности и направленности человека в его трудовой деятельности. Кроме того, данный инструментарий позволяет определить профессионально-личностный профиль [6] каждого сотрудника, участвующего в процедуре исследования. И, что немаловажно, методика дает возможность раскрыть и конкретизировать сущность организационной культуры коллектива [4, 15, 21] на уровне описания реально одобряемых и неосознанно отвергаемых персоналом организации особенностей, признаков, качеств, черт личности и деятельности, проявляющихся у людей в их повседневной работе [17].

С этой целью в методике используются и обрабатываются собранные анонимно мнения коллег о человеке, а также его собственные представления о себе, фокусированные на позитивных сторонах его деятельности и личности.

Путем специальной процедуры определяется, насколько человек соответствует в своих субъективных психологических установках декларируемым в организации ценностям, а также насколько его взгляды и мировоззрение близки организационной культуре, что реально сложилась в том коллективе, где он работает.

Характер трудовой деятельности, направление в работе, в котором сотрудник в большей степени оказывается эффективным, успешным, результативным и которое он легкостью и удовольствием для себя может выполнять в настоящее время, определяется здесь на основе анализа мнений коллег, знающих этого человека и взаимодействующих с ним.

По итогам диагностики составляется психологическое заключение об индивидуальных личностно-профессиональных особенностях человека. Содержание этого заключения при корректном, уместном и целесообразном его использовании [7, 8, 22] становится надежной основой для самой разной по своим задачам консультативной работы [1, 5, 13] не только с отдельным сотрудником [9, 12, 16], но с коллективом в целом [2, 3, 14, 18].

Базовыми ориентирами, взятыми за основу при составлении такого заключения, стали три направления, по которым проводится обработка полученных данных и их анализ.

Это, во-первых, выявление преобладающих предпочтений в деятельности, направленной на работу, связанную с коммуникациями, с широким кругом общения, куда могут входить клиенты, поставщики, контрагенты, смежные подразделения, региональные структуры и прочие функциональные единицы, внешние по отношению к организации или к подразделению, где работает человек [11, 20].

Во-вторых, это выявление преобладающих предпочтений в деятельности, направленной на работу внутри своего подразделения, обеспечивающую выполнение профессиональных задач, стоящих перед подразделением, где работает человек, и/или перед организацией в целом [10].

В-третьих, это выявление преобладающих предпочтений в деятельности, направленной на работу по генерированию новаций, где заметна и востребована преобразующая активность, где человек ориентирован на создание, поиск, внедрение свежих идей, лучших решений, прогрессивных приемов и способов, модернизирующих сложившиеся процессы деятельности в организации [19].

Каждый из этих ориентиров с помощью методики изучения инновационных предпочтений сотрудников в их трудовой деятельности (в работе), сокращенно ИПСР, детализируется и раскрывается по двум параметрам.

Первым параметром стало отношение человека к степени риска [15] и связанной с этим риском ответственности, проявляющееся, например, в высокой или малой неопределенности, касающейся профессиональных задач, условий работы, неопределенности в ресурсах, в образе ожидаемого результата, в выборе соответствующих путей и средств его достижения и т. д.

Второй параметр отражает способность человека продуктивно работать в условиях быстрой или отсроченной обратной связи [15], т. е. отдачи, достоверных сведений о степени правильности и эффективности результатов, образовавшихся в итоге или на очередном этапе его деятельности.

Систематизация всех сочетаний направленности и параметров, по которым составляется психологическое заключение о сотруднике, позволила свести все возможные варианты в типологическую матрицу, состоящую из двенадцати образов-«портретов», или личностно-профессиональных профилей. Здесь каждый профиль имеет свою преобладающую направленность и свою область эффективности, соответствующую определенному сочетанию восприятия риска и отношения к ожидаемой отдаче (обратной связи) от деятельности.

Оценка степени или меры сближения каждого из участников, прошедших диагностику по данной методике, с одним из двенадцати профилей, составивших основное содержание интерпретаций собранных данных, является завершающей частью общего итога тестирования.

Выводы, образующиеся по итогам проведения этой методики, не являются декларацией ограничений на то новое для него, что человек может осваивать, неизбежно развиваясь в процессе своей работы. Ведь известно, что любые виды профессиональной деятельности или направления трудовой активности, не являющиеся для работающего человека субъективно приоритетными на текущий момент, могут впоследствии стать ведущими и основными, поскольку в процессе развития любой деятельности у человека непременно будут рождаться новые цели, новые взгляды на работу. А новые цели, в свою очередь, становятся причиной возникновения новых побуждений и новых интересов, следуя которым, люди растут в личностно-профессиональном плане, изменяют себя, усложняя и обогащая не только свою жизнь, но и жизнедеятельность своей организации в целом.

6.2. Алгоритм проведения методики

1. Список качеств (таблица 30) предъявляется высшему руководству компании (организации) для того, чтобы руководители выбрали из него те семь (примерно) качеств, обладание которыми официально, гласно, публично приветствуется. Это те особенности, признаки, черты, характеристики, которые, по мнению руководителей, отличают сотрудников, в наибольшей степени соответствующих представлению менеджеров из высшего уровня управления образу эффективного и продуктивного сотрудника. И, что особенно важно, эти признаки, критерии отражаются в кодексе поведения сотрудников или в каких-либо еще концептуальных основополагающих документах открытого характера.

2. Проводится анкетирование. Сотрудники анонимно заполняют бланки, представляющие собой матрицу. В матрице необходимо отметить не более семи из двадцати одного качества так, чтобы эти отметки отражали впечатление, мнение заполняющего анкету человека о том из его коллег, которого приходится оценивать. Каждый столбец матрицы отведен для одного из сотрудников, участвующих в опросе. Каждая строка соответствует одному из качеств, список которых представлен в перечне «Профессиональные качества, особенности личности, предлагаемые для взаимного оценивания» (см. ниже), конкретный вариант которого, как правило, согласовывается с руководством организации. Образец анкеты приведен в таблице 30.

3. Собранные анкеты обобщаются. Определяются количества упоминаний каждого сотрудника, распределение качеств по частоте их присвоения тому или иному участнику процедуры, среднее по количеству взаимных упоминаний, частота использования каждого из качеств, помещенных в анкете. Так выявляются наиболее и наименее популярные сотрудники, лидеры по количеству присвоенных им качеств, а также, наиболее и наименее популярные качества среди участников процедуры.

4. На основании собранных сведений проводится сравнительно-сопоставительный анализ трех групп данных. Во-первых, проверяется, насколько близки соответствия или сходства наборов качеств, наиболее часто усматриваемых в каждом из сотрудников его коллегами, и группа качеств, значимо чаще, чем остальные, используемая при взаимном оценивании. Во-вторых, сравнивается близость (степень сходства) набора качеств, присвоенных каждому сотруднику его коллегами при взаимном оценивании, и набор признаков эффективного сотрудника, декларируемый высшим руководством и пропагандируемый в компании. В-третьих, проводится сравнение декларируемого набора качеств эффективного сотрудника и той группы черт, признаков, куда попали качества, наиболее часто используемые участниками обследования при взаимном оценивании.

5. По итогам сравнений, сделанных в п. 2, составляется заключение о том, насколько далеки декларации от реальности и насколько каждый сотрудник, по мнению его коллег, близок к образу эффективного работника. Кроме того, констатируется факт меры, степени соответствия каждого из сотрудников тем качествам, что реально одобряются, приветствуются и ценятся в коллективе. Причем, факт такого соответствия или несоответствия опять же представляет собой обобщенные суждения и мнения коллег.

6. Опираясь на составленные заключения, можно формулировать выводы о том, насколько лояльным по отношению к организации воспринимается его коллегами каждый сотрудник компании и насколько каждый сотрудник реально принимается и одобряется остальным персоналом. Первый вывод базируется на заключении о степени соответствия качеств сотрудника, наиболее часто приписываемых ему коллегами, тем качествам, что декларируются в организации как признаки эффективного работника, а второй вывод основывается на сравнении высокочастотной группы качеств отдельного сотрудника и качеств, наиболее часто использованных персоналом при взаимном оценивании.

7. Персонально по каждому сотруднику руководство организации получает развернутую характеристику, где основной акцент сделан на описании выраженности нескольких групп признаков и критериев эффективности профессиональной деятельности.

8. В итоговые характеристики входят критерии преобладающей направленности на внешнюю, внутреннюю или инновационную деятельность. Несколько более детально группы склонностей человека могут быть представлены так:

• к работе во внешнем поле (взаимодействие с контрагентами, клиентами, поставщиками, конкурентами, властными структурами, контрольными органами, а также относительно автономными подразделениями компании, функционирующими в регионах);

• к работе внутриорганизационной направленности (работа с текстами, массивами формализованных цифровых показателей, агрегатами, схемами, алгоритмами, технологиями, а также с коллегами внутри своего подразделения);

• к инновационной работе, направленной на повышение эффективности деятельности на порученном участке работы, либо деятельности организации в целом. При этом инновации сотрудник может не только генерировать самостоятельно, но и выискивать в окружающей социокультурной, социально-экономической среде, внедряя затем найденный опыт у себя в организации.

9. В итоговые характеристики также входят формализованные описания таких условий деятельности, в которых работник проявляет наибольшую эффективность и которые обеспечивают данному человеку возможность с высокой вероятностью раскрыть свой личностно-профессиональный потенциал. Эти условия здесь систематизированы по двум показателям. Первый показатель – степень риска в работе и в принимаемых решениях. Здесь риск оценивается либо как большой, либо как малый. Второй показатель – обратная связь, или отдача от работы. Иными словами этот показатель можно обозначить как открывающуюся возможность оценить результат сделанного сотрудником либо понять правильность принятого им решения. Такая возможность может сложиться либо прямо и непосредственно по окончании работы, вслед за принятым решением, либо отсрочено, спустя некоторый интервал времени, который создает длящуюся неопределенность. Когда этот интервал воспринимается руководством организации, сотрудниками, занятыми выполнением работы, как длительный, то можно констатировать, что такая работа характеризуется медленной, отсроченной обратной связью.

10. Опираясь на показатели степени риска, скорости получения обратной связи, а также используя три вида преобладающей направленности человека, проявляемые им в профессиональной деятельности, можно сопоставить данные на участников анкетирования с двенадцатью интегративными типовыми характеристиками, отражающими функциональные предпочтения сотрудников любого уровня профессионализма, любого управленческого статуса и любой по содержанию деятельности. Перечень и описание этих характеристик представлены ниже.

Профессиональные качества, особенности личности, предлагаемые для взаимного оценивания

1. Готовность идти на риск

2. Способность быть генератором идей

3. Последовательность и настойчивость в достижении результата

4. Увлеченность работой

5. Общительность

6. Независимость суждений и взглядов

7. Аналитичность мышления

8. Интуиция, проницательность

9. Умение увлечь других 10. Самообладание 11. Личностная привлекательность 12. Работоспособность, выносливость 13. Оптимизм 14. Уверенность в себе 15. Умение организовать не только свою работу, но и работу коллег

(подчиненных) 16. Умение договариваться, дипломатичность 17. Способность брать ответственность на себя 18. Эрудиция 19. Педантичность, стремление к порядку, к регламентации в работе 20. Требовательность к себе и к другим 21. Приверженность, лояльность по отношению к организации

Комментарии

1. Готовность идти на риск

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании)

Это обеспечивает преобладающую ориентированность на успех,

активную деятельность в неопределенной ситуации.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании)

Имеется потенциал преодолевать неопределенность, возникающую в профессиональной деятельности, но здесь нет большого стремления этот потенциал использовать.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота использования) Преобладает перестраховка, направленность на избегание неудачи. Неопределенность и слабо прогнозируемое развитие событий переносится с трудом.

2. Способность быть генератором идей

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Это обеспечивает преобладание в коллективе вариативности мышления, стремления создавать нетривиальные пути решения задач.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Доминирует двойственность в восприятии новаций и новаторов. Сомнения в пользе от них сочетаются с ожиданиями новационных результатов.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании)

Пренебрежение новациями, вероятна неосознанная зависть к новаторам, тяготение к стабильности.

3. Принципиальность

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Преобладает стремление следовать сложившимся в современном обществе социально значимым и морально-нравственным нормам.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Доминирует равнодушное отношение к соблюдению морально-нравственных норм и правил, сложившихся в современном обществе.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании)

Прослеживается обесценивание большинством участников необходимости следовать сложившимся в современном обществе социально значимым и морально-нравственным нормам.

4. Увлеченность работой

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании)

По большей части сотрудники самопроизвольно вовлекаются в работу, заинтересованно воспринимая ее процесс. Здесь нет нужды побуждать и стимулировать людей к выполнению текущих задач.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Сдержанно критичное или равнодушное отношение к коллегам, проявляющим увлеченность в работе. Вероятно, может быть вызвано опасениями, что, увлекшись, можно, незаметно для себя отклониться от изначально сформулированных задач руководства.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании)

Преобладает отрицательное отношение к увлеченности в работе. Возможная причина – нежелание из-за своей увлеченности работать за тех, кто относится к делу более формально.

5. Общительность

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании)

Преобладает оперативная и неформальная осведомленность сотрудников обо всем, что происходит в их организации. Существует сложившийся социальный контроль внутри коллектива.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Противоречивое коллективное восприятие общительных коллег. Они слывут душой компании и одновременно людьми, которые за счет общения непродуктивно расходуют время как свое, так и окружающих.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании) Преобладает неприятие общительных коллег из-за неизбежных конфликтов, возникающих на почве вероятных сплетен, ложно понятых сведений, распространяемых в неформальном общении.

6. Независимость суждений и взглядов

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Коллектив может уверенно осуществлять совместный поиск оптимальных решений сложных профессиональных задач, в процессе которого каждый способен к самостоятельным суждениям.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Независимость во взглядах обнаруживается и не всегда одобряется в коллективе из-за нежелания обострять противоречия либо в связи с авторитарностью руководства.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании)

Не принимается в коллективе либо потому, что это обостряет противоречия, либо в связи с неизбежным снижением оперативности работы. Также это отвержение, вероятно, отражает стремление избегать проведения целевых содержательных дискуссий по сложным профессиональным проблемам.

7. Аналитичность мышления

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Здесь есть условия для качественной и эффективной работы коллектива, где большинство сотрудников стремятся учитывать и анализировать предельно широкий круг факторов, связанных с решением профессиональных задач.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Не является особо значимой ценностью либо потому, что это качество не очень влияет на результативность, либо оно стало обыденной составляющей в работе.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании) Качество обесценивается, что снижает обоснованность принимаемых решений в сложных обстоятельствах, хотя и повышает управляемость коллектива, оперативность в совместной деятельности.

8. Интуиция, проницательность

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) В коллективе активно востребован ставший автоматизмом, вошедший в «общее подсознание» прошлый профессиональный опыт.

Это повышает гибкость и оперативность сотрудников в работе.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Роль интуиции как свернутого до автоматизма профессионального опыта учитывается, но не переоценивается из-за субъективности интуитивных действий.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании) Исключает субъективизм интуитивных действий, но создает трудности при выполнении задач, не поддающихся алгоритмизации и поэлементному анализу.

9. Умение увлечь других

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) В коллективе приветствуются истинные и неподдельные стремления к совместной деятельности, что может обеспечивать дополнительное приращение эффективности.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании)

Принято декларировать ценность вовлеченности. На деле у сотрудников часто возникают «уважительные причины» отделять себя от вовлекающих и вовлекающихся в работу коллег – дескать, много иной работы, непредвиденные обстоятельства и т. д.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании) Вероятно, большинство сотрудников не вполне согласны с целями и задачами своей организации (подразделения). Либо это отторжение вызвано нежеланием поддаваться некритично объединяющему всех оптимистическому энтузиазму, благодаря которому группа может начать действовать излишне рискованно.

10. Самообладание

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Среди сотрудников ценится способность управлять своими эмоциями. Противоречия здесь редко переходят в конфликт.

Нейтральное (средний рейтинг – средняя частота в использовании) Самообладание среди сотрудников воспринимается как нечто полезное, но и спонтанная эмоциональная открытость, не выходящая за грани социально-приемлемого поведения, одобряется, поскольку так лучше можно узнать человека.

Отвергаемое (низкий рейтинг – малая частота в использовании) Люди, избегающие спонтанных проявлений своих эмоций, как позитивных, так и негативных, обладающие мощной саморегуляцией, воспринимаются здесь с недоверием как скрытные. Считается, что открытые проявления эмоций способствуют лучшему взаимопониманию, хотя не всегда благотворно влияют на продуктивность в работе.

11. Личностная привлекательность

Предпочитаемое (высокий рейтинг – большая частота в использовании) Взаимная симпатия между сотрудниками в коллективе ценится и является здесь одной из существенных причин, побуждающих людей продуктивно взаимодействовать в профессиональном плане, работать с большей интенсивностью, нежели при формальных деловых отношениях.