Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

Итак, решение с максимальным количеством вариантов оценивается в 17 баллов.

Решение с единственным вариантом (от участника С. С.)

Сотрудников, уличенных в том, что они договариваются о выполнении работ для клиента напрямую, без оформления договора, а значит, в ущерб интересам компании, необходимо увольнять безжалостно и безоговорочно, информируя об этом весь коллектив. Другим будет неповадно (1 балл).

Выгоды

1. Метод оперативный, радикальный, дающий быстрый эффект, отсеивающий нелояльных сотрудников (1 балл).

2. Жесткость, прозрачность, простота корпоративной нормы, исключающей для лояльного сотрудника какие-либо договоренности с клиентом, минуя официальное оформление этих договоренностей в офисе компании, облегчают процесс внедрения этой нормы в жизнедеятельность организации (1 балл).

Издержки

1. Конечно, не исключены рецидивы, которые будут иметь тенденцию повторяться. Но, оказываясь в официальном корпоративном восприятии маргиналами и нарушителями, подобные сотрудники всегда будут в меньшинстве. Ведь большинство ценит надежность положения в компании и ради дополнительного неофициального заработка далеко не все захотят рисковать работой (1 балл).

Итак, решение с минимальным количеством вариантов оценивается в 4 балла.

ЗАДАЧА 4. «Новый руководитель»

Наиболее многовариантное решение (от участника YY)

Варианты преодоления проблемы

Вариант А. Провести собрание коллектива, изложить свои представления о путях и методах работы, обеспечивающих выход на уровень продуктивности, удовлетворяющий руководство организации, смежные структуры и контрагентов, с которыми взаимодействует коллектив подразделения. Максимально открыто представить свои взгляды на способы организации практической каждодневной деятельности.

Рассказать о критериях оценки работы каждого. (1 балл).

Выгоды

1. Такой вариант позволит руководителю увидеть коллектив в целом, в его живой реакции на новые идеи, формулируемые новым для них человеком, что даст возможность определить наиболее уместные пути и способы воплощения инноваций, соответствующие особенностям людей, составляющих этот коллектив (1 балл).

2. Организуя общение с коллективом, фактическое знакомство с ним, руководитель проявляет открытость, т. е. сразу занимает некую лидерскую позицию, как бы предъявляя себя людям, что может способствовать взаимопониманию и сотрудничеству (1 балл).

3. Если суметь организовать и провести собрание коллектива в форме свободной дискуссии о путях обновления, модернизации и внедрения новаций, то можно будет выявить противоречия внутри коллектива, касающиеся представлений о будущем, о желаемых целях и о путях их достижения. Такие противоречия, будучи выявленными, обеспечат новому руководителю возможность их использовать для побуждения сотрудников генерировать свои предложения об инновациях и коллективно их обсуждать впоследствии (1 балл).

4. Поскольку большинству людей претит неопределенность в целях, методах, содержании и показателях эффективности их работы, нередко простое снижение подобной неопределенности повышает моральный климат, создает предпосылки для оптимистических настроений. На встрече нового руководителя с коллективом неопределенность ожиданий и домыслов об этом руководителе существенно снижается, а значит, становится меньше помех в работе (1 балл).

Издержки

1. Есть риск, что собрание не сгладит, а лишь обострит противостояние. Сотрудники не отреагируют позитивно на попытку руководителя найти с ними общий язык в таком публичном формате. В итоге собрание пройдет либо формально, что, по сути, будет означать бойкот, либо превратится в открытое противостояние с непродуктивными спорами (1 балл).

2. Коллектив может встретить все идеи, предложения руководителя с лицемерной поддержкой, а, на деле, остаться на своих прежних негативистских позициях по отношению к новому начальнику. А начальник после такого совещания будет некоторое время пребывать в заблуждении о позитивных подвижках в его отношениях с коллективом (1 балл).

Вариант Б. Определить область ответственности каждого сотрудника, внести туда необходимые корректировки при необходимости. Утвердить эти области, добившись того, чтобы они не пересекались, чтобы не оставалось неопределенности в том, кто за что отвечает, когда, кому и в какой форме предоставляет результат своего труда. Сделав эти разграничения достоянием гласности в подразделении, осуществлять далее жесткий контроль за соблюдением этих регламентов (1 балл).

Выгоды

1. Быстрое и относительно легкое для внедрения обновление работы коллектива (1 балл);

2. Выявление тупиковых, избыточных функций, или не имеющих адресата (потребителя), или/и обладающих неопределенным источником (лицом или структурой, ставящей соответствующие задачи) (1 балл).

3. Легкость контроля, его прозрачность и очевидная для персонала справедливость подобного контроля (1 балл).

Издержки

1. Возможное сопротивление со стороны ряда сотрудников, осознающих, что подобные меры, снимая выгодную для них неопределенность зон ответственности, приведут к росту их трудовой нагрузки (1 балл).

2. Проблемы с распределением новых для подразделения задач, не встраивающихся в уже созданное и принятое распределение функций (1 балл).

Вариант В. Если подразделение многочисленное, то организовать индивидуальные свои встречи с каждым из руководителей групп, отделов, секторов. На этих встречах постараться в неформальном стиле установить позитивные эмоциональные отношения с сотрудником, ориентируясь на его мотивы, которые полезно прочувствовать и выявить в ходе встречи. Если коллектив относительно небольшой, например не больше девяти человек, то такие встречи следует провести с каждым. А уж затем развернуть обычную управленческую работу с постановкой задач, определением ресурсов под эти задачи, контролем и оценкой (1 балл).

Выгоды

1. Больше, чем на собрании, возможностей договориться с собеседником один на один (1 балл).

2. На встрече можно более глубоко разобраться в человеке, лучше его узнать, понять его побуждения (1 балл).

Издержки

1. Это может занять немало времени (1 балл).

2. Это может восприниматься как слабость и неуверенность нового руководителя, что повредит его имиджу в организации (1 балл).

3. Не исключено, что кто-либо из сотрудников попытается и небезуспешно повлиять на нового руководителя в эмоциональном плане, преследуя свои интересы (1 балл).

Вариант Г. Попробовать на первых порах ставить каждому своему непосредственному подчиненному относительно короткие по срокам выполнения задачи, требуя соблюдения сроков (1 балл).

Выгоды

1. Люди вынужденно перестроят свой привычный рабочий ритм, график, оценку значимости текущих поручений и обязанностей, переориентируясь в представлениях о значимости своих служебных обязанностей с поправкой на требования нового начальника, и начнут отдавать приоритет не тем задачам, что привычно расценивались как наиболее значимые, а тем, на которые обращает внимание руководитель. Так, относительно естественным путем можно достичь подлинной реорганизации сложившихся в коллективе профессиональных стилей деятельности (1 балл).

2. Укороченные сроки исполнения и разделенные на отдельные составляющие задачи, формулируемые подчиненному, позволят довольно скоро понять, каков профессиональный потенциал этого сотрудника, а также, на каждом этапе работы по решению задач, относящихся к предложенной проблеме, вносить необходимые корректировки в процесс (1 балл).

Издержки

1. Высокая степень детализации в постановке задач, частый текущий контроль могут привести к тому, что руководитель, тратя на это много времени, упустит другие, не менее важные направления своей работы (1 балл).

Итак, решение с максимальным количеством вариантов оценивается в 23 балла.

Решение с минимальным количеством вариантов (от участника J. K.)

Пойти к первому лицу или к руководителю более высокого ранга и согласовать изменения в персональном составе управляемого объекта так, чтобы избавить коллектив от особенно фрондирующих и оппозиционно настроенных сотрудников. Здесь возможен перевод их в другое подразделение, на повышение или увольнение (1 балл).

Выгоды

1. Пока руководитель лишь осваивается, ему могут пойти навстречу и удовлетворить пожелания подобного рода. Коллектив без лидеров недовольства станет более управляемым (1 балл).

2. Если навстречу не пойдут, а предложат сработаться с тем составом, который есть, то впоследствии, когда успех в достижении требуемых результатов не будет достигнут в полной мере, всегда можно сослаться на то, что просьба о преобразовании персонала не была удовлетворена (1 балл).

Издержки

1. Высшие руководители могут воспринять это пожелание как проявление слабости и неспособности нового назначенца развернуть и наладить работу с действующим составом сотрудников. Это может заронить сомнения в правильности выбора нового руководителя высшим руководством, поэтому данное предложение следует основательно подготовить, показав все плюсы и минусы своей идеи, а также предусмотрев возможные варианты осуществления этих пожеланий, представив их сразу на рассмотрение высшего руководства (1 балл).

Итак, решение с минимальным количеством вариантов оценивается в 4 балла.

ЗАДАЧА 5. «Махинации с выполнением плана»

Наиболее многовариантное решение (от участника M. N.)

Варианты преодоления проблемы

Вариант А. Установить лимиты, т. е. предельно допустимые количества возвратов товара, купленного в «бонусируемый» период так, чтобы превышение этих лимитов снижало или вообще отменяло бонус за высокие показатели (1 балл).

Выгоды

1. Мошенничество посредством имитации выполнения планов станет невыгодным (1 балл).

2. Руководители тех салонов-магазинов, которые безропотно принимали на себя высокие плановые обязательства, втайне рассчитывая смошенничать, теперь вынуждены будут анализировать свои возможности, искать пути наращивания результативности, выступать оппонентами в дискуссиях на темы структуры и количественных характеристик разрабатываемых планов (1 балл).

Издержки

1. Сложность и дискуссионность в определении подлинно обоснованных лимитов на возвраты купленного товара, что будет порождать дополнительную напряженность между планирующими и продающими подразделениями (1 балл).

2. Разработка и назначение лимитов по возвратам, их согласование с вовлеченными в эти задачи подразделениями предполагает дополнительную работу в планово-экономических группах. А поскольку такая работа, как и любая другая, должна оплачиваться, это повысит затраты на содержание управленческого аппарата (1 балл).

Вариант Б. Сделать возвраты персонифицированными, легализующими фамилию, имя, отчество и содержание претензий клиента, документальную фиксацию его пожеланий, запросов, предложений, дабы в будущем более точно и в соответствии с его индивидуальными особенностями вести его информирование о новых поступлениях.

Контролировать последующие контакты с этим клиентом, поскольку его данные должны уже оказаться в базе клиентских контактов (1 балл).

Выгоды

1. Развивается база клиентских контактов (CRM), используя которую можно индивидуализировать рассылку клиентам информации, побуждающей их к наращиванию покупок (1 балл).

2. Активизируется вся работа с клиентами в целом (1 балл).

3. Мошенничать, имитируя покупки с последующими возвратами, станет попросту невозможно (1 балл).

Издержки

1. Усиленная работа по учету клиентских возвратов, наращивание информационных контактов с клиентами, индивидуализация этих контактов, предполагающая целевой подбор интересных конкретному клиенту сообщений, побуждающих его к покупкам, – это самостоятельная деятельность. Если такой работой будут заниматься продавцы, то уменьшится количество рабочих часов, затрачиваемых ими непосредственно на продажи, что может привести к снижению товарооборота в магазинах (1 балл).

Итак, решение с максимальным количеством вариантов оценивается в 10 баллов.

Решение с минимальным количеством вариантов (от участника O. R.)

Наказать продавцов, пойманных на мошенничестве увольнением.

Управляющего салона или салонов, где происходило мошенничество, лишить квартальной премии и понизить в должности. Кроме того, лишить премии за квартал сотрудников информационно-аналитического отдела за то, что не обратили внимания на явную тенденцию возвратов товара в ряде магазинов, где объем возвращенных единиц в общей сумме цен за каждую единицу товара, всегда соответствовал тому объему, который требовался для выполнения премиального плана (1 балл).

Данное решение с минимальным количеством вариантов оценивается в 1 балл.

Итак, если количество вариантов решений, прогнозов, оценок этих прогнозов и прочих составляющих признака вариативности оказывалось близким к максимальному для той или иной задачи, то такое решение участника набирало относительно большое число баллов и рассматривалось как свидетельство сильного проявления инновационной активности.

3.7. Итоги эмпирического исследования и их обсуждение

Группа участников с высокой мотивацией достижений (34 чел.) собрала 2410 баллов. Это общее количество баллов на всю группу.

С учетом ее численности, средний балл для первой группы составил 70,8 баллов. По аналогичным расчетам для второй группы, где были собраны участники с низкой мотивацией достижений, оказалось, что здесь общее количество баллов – 3951, и, соответственно, средний балл на одного участника – 45,9. Таким образом, судя по средним значениям, участники с высокой мотивацией достижений обладали инновационной активностью в среднем на 35 % больше, чем участники второй группы, где мотивация достижений определялась как низкая.

По данным, представленным в разделе «Примеры решений с признаками максимальной и минимальной вариативности для каждой управленческой задачи», можно определить предельные и средние возможные значения баллов, рассчитанные, исходя из максимума и минимума сырых баллов, набранных участниками по каждой задаче. Это, соответственно, 91 балл (возможный максимум) и 17 баллов (возможный минимум). Возможное среднее, представленное в процентных долях, рассчитанное по данным таблицы 24, составило 54 %, что в таблице 24 отделено двойной волнистой чертой.

Распределение баллов, набранных каждым участником, также представлено в таблице 24.

В первой группе, выше среднего количества баллов набрали 32 из 34 человек, а во второй – 38 из 86. Иными словами, в первой группе инновационная активность оказалась выше среднего уровня у 92 % участников, а во второй – у 44,1 %, т. е. более чем вдвое меньше.

Если же весь массив полученных данных разделить на три уровня, то различия между группами проявятся более отчетливо. В таблице 24 каждый из трех уровней отделен от соседнего с ним уровня одной волнистой чертой.

Определяя высокую, среднюю и низкую выраженность инновационной активности по каждой соответствующей трети от максимально возможного количества баллов, представленных в процентных долях, получим следующее. Окажется, что инновационную активность на первом, высоком уровне проявили 18 чел. из первой группы (53 %), и 2 чел из второй (2,3 %). Инновационную активность второго, среднего уровня показали в эксперименте 14 чел. из первой группы (41,2 %) и 60 чел. из второй (69,7 %). Инновационная активность третьего, низкого уровня обнаружилась у 2 чел. из первой группы (5,9 %), и у 24 чел. из второй (27,9 %).

Для первого уровня, наиболее соответствующего интересам настоящего исследования, где отображается высокая инновационная активность, различия между первой и второй группами оказываются статистически значимыми. Это заключение обосновывается расчетами критерия φ^* Фишера (угловое преобразование Фишера).

Здесь φ^*_эмп. = 6,55, φ^*_кр. = 2,31 (ρ<0,01), т. е. φ^*_эмп.> φ^*_кр..

Иными словами, высокой инновационной активности руководителя статистически значимо соответствует высокий уровень мотива достижений при компетентности, недостаточной для решения управленческой задачи или преодоления организационной проблемы способами, известными руководителю ранее. Другого пути, кроме как путь новаторства в таких обстоятельствах, по-видимому, нет.

Качественный анализ интервью и результатов решения экспериментальных задач выявил еще одну зависимость. Объединив всех участников, предложивших наиболее многовариантные решения, безотносительно их принадлежности к той или иной группе, обнаруживаем, что почти 97 % этих респондентов либо получили в течение последних двух месяцев новую должность, либо поступили на новую работу, либо перед ними поставлены руководством новые для них задачи. Таким образом, все три обстоятельства могут обоснованно трактоваться как условия, в которых субъект управленческой деятельности сталкивается с новыми задачами при нехватке, пусть временной, но явной нехватке компетентности. Высокий уровень мотива достижений управленческого успеха, переживаемый руководителем, оказавшимся в одной из трех упомянутых выше ситуаций, представляется очевидным.

3.8. Выводы по главе 3

1. Инновационная активность руководителя актуализируется при условии сильно выраженного мотива достижений и недостатка компетентности для решения новых задач.

2. Одним из надежных, поддающихся измерению признаков инновационной активности является стремление руководителя вариативно мыслить и действовать, моделируя возможные пути преодоления управленческой проблемы, а не придерживаться единственно наперед заданного пути выхода из создавшегося организационного затруднения.

3. Сталкиваясь с необходимостью решить новую для себя профессиональную и управленческую задачу, более 75 % руководителей склонны избегать неудачи и не идти на риск, связанный с поиском, созданием и внедрением новаций.

4. Примерно четвертая часть руководителей, участвовавших в исследовании, проявили заметный инновационный мотив, обнаружили стремление к успеху, пусть и сопряженное с возможным риском неудачи.

5. В любом случае, и при любой ориентированности руководителя, вынужденного решать новую задачу, риск неудачи осознается им как следствие того, что имеющаяся и обеспечивающая всю прежнюю успешность профессиональная и управленческая компетентность не обеспечивает в полной мере возможность легко решить новую задачу. А поскольку прежней компетентности уже не хватает, ее недостаток восполняется инновационной активностью.

6. Прогноз эффективности, ожидаемой от внедрения новаций, сопряжен с трудностями учета всевозможных факторов и условий, влияющих на будущий результат, поскольку многие из них могут меняться под воздействием глобальной и локальной социально-экономической среды. Кроме того, и сам процесс обновления организации также может оказывать свое влияние на представления руководителя о целях внедряемых инноваций. Эти цели также могут претерпеть изменения в ходе модернизации. Такие затруднения в предсказуемости результата инновационной активности порождают риск, негативно, а иногда и разрушительно воздействующий на деятельность организации.

7. Однозначно оценивать высокую инновационную активность руководителя как, безусловно, предпочтительную и полезную для организации во всех обстоятельствах ее существования, наверное, не следует.

Глава 4
Связь инновационной активности руководителя и его успешности

4.1. Противоречия в переживании успеха

Предваряя изложение фактов, наблюдений, обобщений, собранных здесь в соответствии с названием, вынесенным в заголовок, следует пояснить причину, по которой успех далее будет оцениваться как проблема.

Для нас двойственность восприятия личного, в частности, управленческого успеха постепенно стала обнаруживать себя, прежде всего, в нашей консультативной практике. Именно практика подсказала нам догадку о том, что трудности в продвижении к успеху и связанные с успехом новации, коренятся не столько в персонале организации, сопротивляющемся нововведениям, сколько в персоне руководителя организации. Именно руководитель, увлекаемый силой и логикой собственных жизненных сюжетов, ролевых сценариев, неосознаваемой субъективно значимой драматургией своей жизни [5], так использует «психический механизм самопостроения своей личности» [6, c. 68], что, невольно сопротивляясь нововведениям, разрушает свой успех, не желая этого.

Понимание успеха как самостоятельной проблемы для переживающего этот успех человека, приходило к разным исследователям в самые разные времена. Так, например, В. О. Ключевский, связывая проблему переживания и принятия человеком своего успеха с этнической идентичностью «великоросса», замечает, что великороссу «легче одолеть препятствие, опасность, неудачу, чем <…> выдержать успех; легче сделать великое, чем освоиться с мыслью о своем величии. <Великоросс. – Г. М.> принадлежит к тому типу

<…> людей, которые глупеют от признания своего <успеха. – Г. М.>» [9, с. 308].

Сегодня складывается впечатление, что проблема переживания и принятия успеха не обязательно проявляется в особенностях того или иного национального характера. Проблема эта, скорее всего, порождается особенностями личности человека, как бы он ни осознавал себя в плане этнической идентичности.

«Проблему успеха» можно кратко охарактеризовать как ощущение потери цели из-за того, что цель достигнута, и не надо больше к ней стремиться. И это ощущение потери чаще всего неосознанно развивается на фоне радости от успеха. Иными словами, настолько же осознанна радость от успеха, насколько неосознанной является растерянность, недоумение, даже нередко и страх, эмоциональная незащищенность, физическая уязвимость перед опасностью различных заболеваний. Вероятно, эти переживания второго, если можно так выразиться, плана, вызываются не всегда осознанным ощущением, что стремиться, после достижения цели уже не к чему [13].

Наиболее яркой иллюстрацией этого является работа В. С. Ротенберга (цит. по [1]) По его данным, в период Великой Отечественной войны 1941–1945 гг. уровень всех видов заболеваний советских людей, в том числе инфекционных, резко, на статистически значимом уровне снизился по сравнению с уровнем довоенным. А сразу после войны число заболеваний вновь резко выросло (цит. по [1, c. 180]). В качестве объяснения В. С. Ротенберг выдвигает следующие причины. После Победы многие люди не были в состоянии психологически перестроиться, переключить себя на мирную жизнь. Это изменение жизненного порядка с военных будней на мирную «каждодневность», потеря цели в связи с ее достижением, когда этой целью была Победа, порождали, по мнению исследователя, кризис эмоциональный, кризис привычного мышления и, как следствие, проблемы физического здоровья. И, поскольку, все это человек неизбежно получает вместе с достижением успеха, несложно догадаться, что интуитивное стремление избежать подобных проблем оказывается сопутствующим стремлению к успеху.

Подобные эффекты живо представлены в произведениях Э.-М. Ремарка, где люди, вернувшиеся после войны и, переживающие, как можно ожидать, радостные моменты, не могут определить для себя, как им дальше жить, чем заниматься. Они страдают. А некоторые из них даже остаются продолжать службу в вооруженных силах, поскольку не в состоянии обрести новые цели, не связанные с войной [17].

Противоречия подобного рода образуются, вероятно, еще и потому, что, судьба, по мысли Б. С. Братуся, «диктуется не только обстоятельствами, как мы часто думаем, но и образовавшимися смысловыми структурами сознания» [3, с. 11].

4.2. Анализ путей преодоления «проблемы успеха» в литературной художественной классике

Обобщая свои исследования и наблюдения, относящиеся к спаду и подъему заболеваний до, в период, и после Великой Отечественной войны, В. С. Ротенберг назвал найденные им феномены «болезнями достижений» или «синдромом Мартина Идена» (цит. по [1, с. 183]). Здесь исследователь привлек для наиболее адекватного отображения выявленной им «проблемы успеха» образ героя, созданного Джеком Лондоном [11]. Подобно Мартину Идену, погибшему в связи с потерей смысла жизни, люди, достигшие значимого успеха, согласно логике автора, подвергаются опасности такой глубокой утраты смысла своего дальнейшего существования, что это может привести их к смертельному исходу, т. е. успех оборачивается поражением. Если проводить параллели между «синдромом Мартина Идена», описанного С. Ротенбергом, и реакцией руководителя на успех, значимый в личностном и в профессиональном плане, то можно предполагать следующее. Субъект управленческой деятельности, оказывающийся в таких обстоятельствах, нередко на бессознательном уровне всячески может замедлять свое приближение к успеху, как будто бы стремясь избежать смерти желаний, сопровождающей исчезновение цели в связи с ее достижением.

Сущность переживания успеха как «поражения», мироощущение и бытие человека, достигшего центральной и ключевой цели, к которой он шел всю предшествующую жизнь, представлена А. П. Чеховым в рассказе «Крыжовник» [20]. Здесь показан опустившийся, потерявший интерес к жизни, обрюзгший, почти омертвевший персонаж. Он добился желаемого, достиг цели, к которой шел долгие годы, ради достижения которой жил. Вся предшествовавшая жизнь персонажа, потраченная им ради достижения поставленной некогда цели, оказалась существенно более содержательной, насыщенной событиями, свершениями, промежуточными победами и временными поражениями, чем жизнь после достигнутого успеха. В версии А. П. Чехова, этот человек уже не имеет никаких новых желаний и стремлений. Ему больше ничего не надо. Фактически в чеховской версии человек, добившийся в жизни всего, чего он желал, начинает продвигаться к умиранию. Он движется от смерти желаний к смерти духовной и физической. Получается, что это последствия достигнутого жизненного успеха, итог воплощенной мечты. Почему у чеховского персонажа не происходит генерирование новых целей, хотя бы из желания избежать пустоты, скуки и прозябания на вершине успеха, этого автор не проясняет, этого из произведения понять нельзя.

Рискнем предположить, что А. П. Чехов создал модель проживания жизни человеком, который весь долгий предшествовавший окончательному успеху жизненный период умел организовать себя так, чтобы не распыляться, не потерять своей цели, чтобы действовать и жить, ориентируясь на созданную для себя целесообразность, на свой пристрастный личностный смысл. Действительно далеко не каждый сможет подчинить всю свою жизнь продвижению к избранной однажды цели, отметая все соблазняющее сиюминутными отвлечениями, как жил герой «Крыжовника». И если способом жизни для этого человека стала жизнедеятельность ради дальней цели, имеющей глубокий личностный смысл, не важно, как оцениваемый социумом, то странно и не совсем логично выглядит его измена самому себе после того, как цель достигнута. Что-то произошло в его сознании, в его мировосприятии, в его личностном пространстве остановившее жизнь. Ведь логично было бы ожидать, что такой человек будет искать себе новых целей и образовывать для себя новые смыслы, чтобы не отказываться от «целесообразного» способа проживания жизни, ставшего частью его личности в предшествующие годы. Этого не происходит. Достигнутая цель оборачивается потерей смысла жизни и крахом.

Вообще можно разделить на две большие группы все множество сюжетов, в которых проявляется стремление руководителя не искать новых целей, а сохранить для себя свою уже имеющуюся жизненно важную цель практически любой ценой. Руководитель делает это ради того, чтобы избежать неопределенности, растерянности и замешательства, экзистенциального вакуума, бесцельности подспудно ожидаемых и неизбежно переживаемых после успеха [12].

В первой сюжетной группе субъект управленческой деятельности всячески стремится избежать констатации факта успеха, отодвинуть под разными предлогами момент достижения. Он готов улучшать и переделывать уже почти сделанное. Здесь успех, который постоянно подвергается пересмотру и переработке, превращается для руководителя и для людей, с ним работающих, в своеобразное бремя. И близкий, ожидаемый, но перманентно отодвигаемый успех воспринимается уже как форменное наказание.

Такое непродуктивное переживание успеха ассоциируется с мифом о Сизифе [10]. Это во многом совпадает с состоянием «псевдо-профессионализма» [14], описанным А. К. Марковой (1996). Если принять нашу версию понимания мифа о Сизифе, то она не вполне совпадает с известным пониманием этого мифа как метафоры абсурда, предложенным в свое время Альбером Камю [7].

Но нередко руководителем почти не осознается проблема, вырастающая перед ним в случае успеха новаций. Ведь при достижении успеха воплощенная в реальность цель перестает существовать. Наступает бесцельная стабильность. Редко кому из руководителей удается, не теряя темпа, не успокаиваясь, продолжать инновационный поиск, по-прежнему интенсивно генерируя нечто новое. Часто именно из-за подсознательной боязни возможной успокоенности после успеха, немалое число руководителей, как это ни покажется странным, поступают с новациями непоследовательно и даже беспощадно, следуя сценарию непродуктивного преодоления успеха как наказания. Они, как сизифы, свертывают модернизацию на подходе к результату. Они выхолащивают суть обновления разрушающими это обновление мелкими поправками. Либо доведя дело почти до окончательной победы, они как бы обесценивают, перечеркивают сделанное, требуя начать все сначала.

Те люди в организации, кто в первую голову занимается новациями, часто увольняются из-за этой непоследовательности и управленческих метаний руководства. Руководитель, следующий подобному сценарию, недоволен собой, недоволен своим ближайшим окружением, недоволен многими привходящими обстоятельствами. Но его логика ведет его к разрушению, к выхолащиванию сути перемен, к бесконечным переделкам уже сделанного. И новации задыхаются не из-за осознанного сопротивления персонала, а из-за неосознанного торможения их со стороны руководителя.

Во второй сюжетной группе руководитель переживает недоумение, иногда даже изумление, что действительно значимый, заслуженный, ставший итогом большого труда успех все-таки пришел. Это изумление затем оборачивается ненасытной жаждой признания. Так, вероятно, реагирует на свой успех человек, неосознанно воспринимающий свое достижение как везение, как удачу, как не вполне заслуженный подарок судьбы, несмотря и вопреки тому, что на уровне осознаваемой реальности успех этот стал закономерным итогом иногда многолетней самоотверженной и непростой деятельности. И эмоциональной реакцией на такие обстоятельства становится непомерное разрастание потребности в поиске признания заслуг, ненасыщаемое стремление вновь и вновь получать всевозрастающую плату за некогда достигнутое.