Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

Возникает вопрос: что делать, как действовать в подобной обстановке?

Задача 5. Махинации с выполнением плана

В процессе контроля деятельности магазинов-салонов одежды обнаружилось следующее. Чтобы получить повышенную премию за перевыполнение плана, продавцы оформляют покупки на фиктивных покупателей, вносят деньги в кассу, пробивают чек и припрятывают до поры до времени купленный таким способом товар. Затем, спустя десять – двенадцать дней, товар возвращается в магазин. Оформляется возврат товара в магазин, а деньги возвращаются «покупателю». В итоге сотрудники получают премиальные по самому высокому тарифу. Формально нарушений нет, однако реального роста продаж, за который и начислена премия, также не происходит. Перед руководителем возникает задача исправления сложившейся порочной системы с целью повышения реальной продуктивности работы персонала.

3.4. Методы выявления мотива управленческих достижений

Чтобы организовать проверку связи между относительно узконаправленной инновационной активностью и широким мотивом достижений успешного управленческого результата при недостаточной компетентности для решения поставленных перед участником эксперимента задач, необходимо было составить две группы руководителей. В одной группе должны были оказаться участники с высокой мотивацией достижений в преодолении проблем. Вторую группу составляли участники, не проявляющие сильной мотивации к достижению успешного результата, сталкиваясь с экспериментально созданной проблемой.

Для измерения мотива достижений можно было воспользоваться соответствующим психодиагностическим инструментарием, известные версии и вариации которого широко представлены в соответствующей литературе. Однако ввиду того, что основной эксперимент был построен на предъявлении участникам специально подобранных управленческих задач и проблем, сформулированных в виде конкретных сюжетов, то логично было и мотив достижений выявлять сходными путями, дабы уйти от возможного несоответствия измеренных содержаний и сущностей, которыми характеризовались исследуемые процессы.

Разница в уровне выраженности мотива достижений определялась по реакции участников на предъявляемые им «задачки на сообразительность». Одни участники довольно быстро теряли интерес и желание решать предлагаемые им перед началом основного эксперимента задачи, тогда как другие быстро увлекались ими.

Когда участнику предлагалось взяться за решение «задач на сообразительность», специально обращалось внимание участника на то, что он волен отказаться от этого предварительного испытания и просто ждать, когда будет подготовлен основной эмпирический материал. Кроме того, экспериментатор как бы вскользь в ходе неформального разговора с участником сообщал, что эти задачи один из старших коллег, работавших когда-то с Виктором Владимировичем Геращенко (как вариант, – с Евгением Максимовичем Примаковым), подсмотрел у своего тогдашнего шефа, любившего изредка проверять сообразительность своих подчиненных. Так снимался возможный эффект потери интереса к абстрактным задачам, поскольку встроенные в контекст жизнедеятельности известных и по-своему легендарных руководителей прошлого эти задачи получали дополнительную управленческую значимость.

Когда участник заинтересовывался задачами, то вначале ему предлагалась наиболее легкая. Если же он не терял интереса и претендовал на решение более сложной, переходя от одной задачки к другой, то он попадал в первую группу. В случае отсутствия интереса к задачам либо весьма скорого снижения заинтересованности уже на первой из них такой участник зачислялся во вторую группу.

Важно отметить, что в первую группу попадали не столько и не только те участники, которые непременно справлялись с задачками на сообразительность, а прежде всего те, которые проявляли к ним живой, неугасающий интерес. При этом имеющаяся компетентность участников и первой, и второй группы оказывалась недостаточной для решения этих предварительных задач.

В итоге в первой группе оказалось 34 человека. Во второй – 86.

Задача «Яблоки»

В корзине четыре яблока. Вокруг корзины собралось четверо. Необходимо распределить яблоки между ними так, чтобы каждому из них досталось по яблоку и одно яблоко осталось в корзине.

Задачка «Лепешки»

На сковороде умещается две лепешки. Одна сторона одной лепешки жарится одну минуту. Необходимо поджарить три лепешки. За какое минимально возможное время это можно сделать и как?

Задача «Купи – продай»

Человек приобрел автомобиль за 25 тыс. евро. Вскоре он нашел человека, купившего у него этот автомобиль за 26 тыс. евро. И, как только сделка эта завершилась, появился еще один покупатель, готовый купить этот, уже проданный автомобиль за 28 тыс. евро. Тогда наш продавец попытался выкупить свой бывший автомобиль у нового владельца, чтобы продать уже за 28 тыс. евр. Но владелец запросил за возврат уже на одну тысячу больше, т. е. 27 тыс. евро. Выбора не было, и первый владелец автомобиля выкупает свой автомобиль за указанную сумму в 27 тыс. евро, а затем продает его уже за 28000 евро. Вопрос: этот человек хотя бы что-то заработал? Если заработал, то сколько? Требуется написать число, отображающее списываемую сумму. Или указать, что эта отрицательна, либо сумма равна нулю.

Задача «Про кур и яйца»

У крестьянина были куры. Они неслись с частотой, отраженной в пропорции, где полторы курицы за полтора дня несут полтора яйца. Крестьянин попытался вычислить, сколько при таких данных, снесут две курицы за три дня?

Задачка «Про бабу с огурцами»

Баба принесла утром на базар сто килограммов огурцов. Разложила их на прилавке. Замерила их влажность. Влажность их поутру составляла 99 %. День был жаркий. К полудню огурцы несколько усохли. Баба замерила их влажность. Теперь влажность огурцов оказалась 98 %. Вопрос: сколько теперь стали весить огурцы?

3.5. Методы измерения инновационной активности руководителя

В качестве поддающихся измерению признаков, по которым определялись инновационные, творческие побуждения, стремления, деятельностная инновационная активность участника, фиксировались такие результаты, эффекты, проявления процесса работы над задачей, которые, с одной стороны, очевидно и недвусмысленно отображали инновационную активность, а с другой – обладали бы непосредственной измеряемостью.

Таким ключевым признаком инновационной деятельностной активности, предполагающей не просто стремление к достижениям, но и желание найти именно творческое, нетривиальное, инновационное решение, в настоящей работе стала многовариантность возможных путей и способов преодоления управленческой проблемы, поиска ответа на возникшую управленческую задачу.

Рассматривать многовариантность решений как признак инновационной активности можно, основываясь на данных, полученных в исследованиях [7, 19]. Например, многовариантность в самых разных ее проявлениях связывается с творческой активностью ретроспективной направленности. Это показано в работе Н. Дж. Резе о контрфактуальном мышлении [18]. Аналогичные данные о многовариантности предлагаемых решений как признаке творческой активности испытуемого в несколько ином контексте получены Я. А. Пономаревым, исследователями его школы [16]. Относительно давнее экспериментальное исследование, проведенное Ю. Б. Гиппенрейтер и Я. А. Пономаревым под руководством А. Н. Леонтьева [19] также позволяет обнаружить, что, чем больше вариантов решения предлагает участник эксперимента, тем большей степени он обладает инновационной, творческой активностью. Именно поэтому множественность генерируемых способов преодоления управленческой проблемы мы рассматривали как признак подлинной инновационной активности руководителя, его стремления к поиску непременно творческого, нетривиального решения. Такая активность отличается от более общей, если можно так выразиться, активности в достижении успешного результата своей управленческой деятельности, где новаторство отнюдь не является непременным условием успеха.

В настоящем исследовании различные проявления многовариантности решений задач учитывались следующим образом:

• большое или малое количество предложенных вариантов путей преодоления проблемы (количество вариантов);

• большое или малое количество аргументов «за» и «против» каждого варианта (количество аргументов);

• прогноз (детально обоснованный или не обоснованный) последствий (непосредственных и отдаленных, позитивных и негативных), наступающих при каждом из вариантов решения проблемы (наличие/отсутствие прогноза);

• расширение поля анализа проблемы, проявляющееся в привлечении к решению задач, составляющих проблему, иных, новых видов ресурсов, изначально не оговоренных в условии, но очевидным образом связанных с проблемой и способных обеспечить ее преодоление (количество новых ресурсов или иных факторов влияния);

• новые задачи, затруднения, неизбежно возникающие в случае успешного преодоления представленной проблемы (количество названных задач);

• стремление составить прогноз возникновения непосредственных и отсроченных эффектов в каждом из вариантов преодоления проблемы;

• прогнозирование и/или моделирование неочевидных позитивных эффектов, порождаемых отказом от решения или в связи с невозможностью решения актуальной на данный момент задачи.

Легко заметить, что почти все проявления признака многовариантности, исключая те, что связаны со стремлением и прогнозом, могут быть представлены в виде, поддающемся количественному измерению. За каждый предложенный вариант преодоления проблемы, за указание на ту или иную выгоду или издержку, отсроченный или непосредственный эффект, за версии прогноза развития ситуации в тех или иных обстоятельствах участнику начислялось по одному баллу. Чем больше баллов набирал участник, тем более ориентированным на новации и творчество в управленческой деятельности он считался, тем более выраженной считалась его инновационная активность. Важно отметить, что это условие не сообщалось участникам. Подобная неосведомленность исключала возникновение условий искусственного «самопринуждения» испытуемого к специальному сочинению как можно большего количества вариантов ради ложного престижа, ради одобрения условного социума и не побуждало его к созданию выигрышного впечатления о себе как о безусловно креативном руководителе.

По условиям эксперимента просто предлагалось найти решение для каждой из предложенных управленческих задач, представленных выше, и обсудить возможные пути преодоления описанных в условии проблем с экспериментатором под открытую запись на диктофон. Затем эти записи переформатировались, структурировались в соответствии с конкретными проявлениями признака многовариантности и превращались в поддающиеся целесообразной балльной оценке тексты.

3.6. Примеры решений управленческих задач с признаками максимальной и минимальной вариативности

Поскольку публикация всех ста двадцати интервью, даже структурированных и преобразованных в интересах исследования, неоправданно увеличила бы объем настоящей работы, далее представлены лишь «экстремальные» примеры результатов бесед, проведенных в жанре слабо структурированных интервью с участниками исследования. «Экстремальными» эти примеры названы потому, что каждый из них представляет собой случай либо максимального, либо минимального для всех участников количества проявлений признака вариативности предложенных решений.

ЗАДАЧА 1 («Опт и/или розница»)

Наиболее многовариантное решение (участник ZZ)

Варианты преодоления проблемы

Вариант «А». Купить чью-то действующую розничную сеть (1 балл).

Выгоды

1. Мощный и заметный выход на розничный рынок, что обеспечит сокращение сроков окупаемости (1 балл).

2. Привычные для покупателей магазины обеспечить обновленным ассортиментом, что оживит торговлю и нарастит оборачиваемость товара, т. е. увеличит доходность (1 балл).

3. Оставив купленной сети ее прежнее название, можно смягчить проблему взаимоотношения с оптовиками, которые не сразу обнаружат новую принадлежность сети из-за смены собственника. Далее отдельно договариваться с каждым оптовиком, имеющим близлежащие магазины, о разделении ассортимента и о совместной торговой политике (1 балл).

Издержки

1. Хорошую и доходную сеть вряд ли будут продавать. На ее развертывание и преобразование в продуктивный вид может уйти немало времени и денег (1 балл).

2. Продается сеть магазинов, как правило, уже обладающих негативным имиджем в восприятии покупателей. Как-то надо будет это обстоятельство преодолевать. Рекламные затраты и оглашение смены собственника сведут на нет выгоды от неполной информированности заинтересованных участников рынка

(1 балл).

Прогноз последствий

1. Позитивный – мультиплицирование роста доходности за счет взаимодополняемости двух видов продаж, розницы и опта, при которых открывается возможность большего маневра в управлении товарными потоками от уровня стоков до премиального. Наращивание разнотипной клиентской базы, повышение устойчивости бизнеса в целом (1 балл).

2. Негативный – рост стартовых затрат при отдаленной перспективе их компенсации ожидаемой доходностью, что вызовет необходимость в привлеченных средствах, за которые нужно будет платить. А это повышает риски, связанные с устойчивостью бизнеса. Рост напряженности между компанией и оптовыми клиентами, медленное наращивание мощности розницы (1 балл).

Вариант «Б». Поэтапное и точечное открытие магазинов в торговых центрах, создание каждого магазина или группы («куста») магазинов под их собственным логотипом-брендом (1 балл).

Выгоды

1. Нет необходимости одномоментного и объемного финансирования проекта. В случае его очевидной нерентабельности, что может проявиться лишь на практике, невозвратные издержки окажутся существенно ниже, чем в первом варианте (1 балл).

2. Многобрендовое развитие розничной сети новых магазинов с большей гарантией, чем в первом варианте, позволит смягчить взаимоотношение с оптовиками и обеспечить их готовность договариваться в каждом конкретном случае (1 балл).

3. Открытый и вышедший на доходность магазин при необходимости и в виду перспективной выгоды можно будет передавать (продавать) оптовикам или приглашать их к сотрудничеству на условиях франшизы. Одновременно можно выкупать отдельные магазины у оптовиков, выводя их впоследствии на высокую рентабельность с перспективой дальнейшей продажи. Это «цикличное движение» укрепит лояльность оптовых клиентов (1 балл).

Издержки

1. Относительно медленный выход на рынок, необходимость маркетинговых затрат (бренд сетей, определение приемлемых торговых центров, логистика складов и движение товара, тип магазинов, стиль продаж), что приведет к опережающему росту затрат и длительному по времени выходу на точку безубыточности (1 балл).

2. Неизбежная конкуренция с магазинами оптовых клиентов снизит их лояльность и подтолкнет к переходу на другие источники товара. Результат – падение оптовых продаж и рост затрат на розницу без гарантии их оправдания последующим ростом выручки (1 балл).

Прогноз последствий

1. Позитивный – расширение общей палитры разнонаправленных ассортиментных рядов за счет освоения механизмов розничной торговли; переход на иные виды товаров или дополнение основного ассортиментного направления иными (1 балл).

2. Негативный – размывание торгового образа компании из-за крайне широкого продуктового и товарного ряда а в силу этого нарастание общего спада в деятельности компании как следствие потери ориентиров развития и критериев достижения отдаленных результатов (1 балл).

– Расширение поля анализа проблемы. Создать и открыть розничную сеть, принципиально отличающуюся от существующих. Эта сеть должна сочетать в себе услугу интернет-доставки или интернет-магазина, возможность эксклюзивности продажи (в магазин не допускаются иные посетители на арендованное время присутствия там эксклюзивного покупателя), услуги дизайнера одежды, который комплектует целостный образ клиента, подбирает соответствующую одежду, белье, обувь, аксессуары. Тогда сеть будет уникальной, не испытывающей стартовой конкуренции (1 балл).

– Новые задачи, возникающие в связи с решением задачи «Опт или розница»: появится необходимость поиска специалистов в области арендных отношений, дизайна одежды, дизайна магазинов-салонов, развития клиентских отношений в розничных продажах. Эти специалисты с трудом поддаются оценке их уровня на этапе первичного отбора, что потребует дополнительных усилий по их оценке. Кроме того, необходимо будет создавать структуры прогностического расчета рентабельности, анализа, моделирования предстоящих приходо-расходных процессов, на основе которых только и можно развивать новые направления (1 балл).

Итого, многовариантное решение оценивается в 18 баллов.

Решение задачи «Опт или розница» с одним вариантом (от участника ХХ)

Для того, чтобы не создавать проблем во взаимоотношениях между компанией и ее оптовыми клиентами, следует отказаться от полноценного развертывания работы по созданию собственной розницы (1 балл).

Вместо этого начать обсуждение с оптовиками (индивидуально с каждым или собрав их для очередного показа новых поступлений товара) перспектив более тесного и продуктивного сотрудничества, предусматривающего:

– обучение их персонала работе с товаром (1 балл),

– создание дизайна магазинов (1 балл),

– поиск путей повышения товарооборота (1 балл).

Все эти дополнительные возможности сопровождаются соглашениями о возможных и взаимоприемлемых формах участия компании в прибылях (1 балл).

Итого, одновариантное решение оценивается в 5 баллов.

ЗАДАЧА 2. «Перспективный сотрудник»

Наиболее многовариантное решение (от участника NN)

Варианты преодоления проблемы

Вариант А. Способствовать карьерному продвижению сотрудника,

т. е. переходу его на работу в Москву (1 балл).

Выгоды

1. Создание позитивной, оптимистичной атмосферы в коллективе за счет прецедента карьерного роста из регионального коллектива в центральный офис (1 балл).

2. Продвижение ряда сотрудников на ступень выше ввиду ухода руководителя отдела на повышение (1 балл).

3. Появление своего человека в центральном московском офисе.

4. Создание впечатления у первых лиц компании о региональном директоре как о лидере, выращивающем перспективные кадры (1 балл).

Издержки

1. Не факт, что, перейдя в центральный офис, этот сотрудник сохранит лояльность и признательность прежнему начальнику. Более того, не исключено, что выдвиженец, обладая доскональными сведениями о реальном положении дел в своем бывшем коллективе, будет создавать дополнительные проблемы региональному филиалу (1 балл).

2. Превратившись в «кузницу кадров» для центрального офиса (что вполне вероятно, поскольку работники, получившие повышение, смогут приглашать в центральный офис зарекомендовавших себя сотрудников), региональный филиал потеряет возможность иметь стабильный состав квалифицированных специалистов (1 балл).

Вариант Б. Директор филиала может мягко и ненавязчиво, без ненужных упреков, деклараций, выговоров и укоров перевести общение с тем департаментом, который стал объектом неформальной активности со стороны общительного сотрудника регионального филиала, лично на себя (1 балл).

Выгоды

1. Обеспечение бесконфликтной коррекции вертикального взаимодействия с центральным офисом (1 балл).

2. Восполнение недостаточного, как обнаружилось, общения с ответственными работниками центрального офиса со стороны руководителя регионального филиала (1 балл).

3. Получение руководящей информации формального и неформального плана по более краткой траектории, минуя «общительного» сотрудника, потенциально способного вольно или невольно эту информацию искажать (1 балл).

Издержки

1. Эти шаги могут побудить «общительного» сотрудника не прерывать и не сокращать контакты с кем-то в центральном офисе, а сделать эти контакты менее явными и заметными (1 балл).

2. На общение с сотрудниками центрального офиса в неформальном и неофициальном жанре и стиле руководителю филиала придется тратить свое время и эмоции (1 балл)

3. По статусу руководитель филиала, как правило, общается не с рядовыми сотрудниками департаментов и управлений, а с их руководителями. Иные контакты будут восприниматься, по меньшей мере, с недоумением, коль скоро это дойдет до руководства компании, поэтому наращивать неформальное взаимодействие с центральным офисом, конечно, полезно, но это не воспрепятствует активности «общительного» сотрудника (1 балл).

Вариант «В». Поручить службе безопасности филиала контролировать, отслеживать, фиксировать содержание неформальных контактов «общительного» сотрудника с персоналом центрального офиса, обосновывая это стремлением предотвратить возможность коррупционных сговоров. Если таких возможностей нет у службы безопасности филиала, стоит посоветоваться об этом и поделиться своими опасениями с представителями службы безопасности центрального офиса (1 балл).

Выгоды

1. Возникает большая вероятность, что служба безопасности самостоятельно предпримет меры по свертыванию подобной активности с обеих сторон, поскольку это вполне соответствует профессиональным установкам ее сотрудников (1 балл).

2. Инициатива руководителя филиала позитивно воспримется службой безопасности, что может впоследствии стать дополнительной причиной укрепления его авторитета в компании, где, как в большинстве организаций, между профильными подразделениями, занимающимися основной функцией, ради которой организация создана, и службой безопасности складываются напряженные отношения (1 балл).

Издержки

1. Вмешательство службы безопасности в пространство взаимоотношений, сложившихся между сотрудниками филиала и центрального офиса может осложнить морально-психологический климат в коллективах компании, что снизит продуктивность общей деятельности (1 балл).

2. В фокус профессионального оперативного интереса службы безопасности может попасть и сам руководитель филиала, что также осложнит его работу (1 балл).

Вариант Г. Вызвать к себе «общительного» сотрудника, высоко оценить его неформальные контакты с центральным офисом и начать поручать ему задания по выяснению тех или иных вопросов, актуальных для деятельности регионального филиала. Вдобавок пообещать поддержку, если этот сотрудник захочет перейти на работу в Москву (1 балл).

Выгоды

1. Это повысит управляемость «общительного» сотрудника: поставит его перед выбором, действовать в интересах своего непосредственного руководителя или продолжать активность за его спиной (1 балл).

2. Подобный шаг регионального директора сразу обеспечит ему возможность понять, будет «общительный» работник лоялен, обеспечивая интересы филиала в ходе своих контактов с центром или продолжит двойную игру (1 балл).

Издержки

1. Не исключен открытый конфликт, когда «общительный» сотрудник отреагирует всплеском негативных эмоций на такие предложения. Затем придется как-то восстанавливать служебные отношения (1 балл).

2. «Общительный» сотрудник согласится для виду, а на самом деле, поведет двойную игру так, что это не сразу обнаружится. И руководитель может понести имиджевые, карьерные и иные потери (1 балл).

Итого, решение с наибольшим числом вариантов

оценивается в 23 балла.

Решение с единственным вариантом (от участника А. В.)

Уволить этого сотрудника, найдя для этого поводы, не связанные с подлинной причиной, которая сводится к элементарной нелояльности (1 балл).

Выгоды

1. Другим будет неповадно проявлять подобную активность в общении с центральным офисом. А чтобы было неповадно, необходимо в индивидуальных беседах с сотрудниками неформально это разъяснять (1 балл).

Издержки

1. Если сотрудник действительно очень продуктивный, то, конечно, жаль с ним расставаться, но воспитывать коллектив соответствующим образом всегда полезно (1 балл).

Итак, решение с минимальным количеством вариантов оценивается в 3 балла.

ЗАДАЧА 3. «Неформальные договоренности с клиентом»

Решение с наибольшим числом вариантов (от участника DD)

Варианты преодоления проблемы

Вариант А. Информировать клиента о гарантиях, предоставляемых официальным договором и о невыгодных и неприятных для клиента случаях, связанных с приглашением специалистов из любой, не обязательно этой компании напрямую, без официального договора.

В сообщениях о сути гарантий особо выделять гарантированное использование лицензионных и проверенных на качество материалов, деталей, блоков, а также обязательств оперативно принимать меры к исправлению скрытых недостатков, выявленных клиентом в ходе эксплуатации установленного оборудования (1 балл).

Вариант Б. Обращать внимание клиента на отсутствие каких-либо обязательств по срокам, объему и качеству со стороны исполнителя, действующего по устным, официально не оформленным договоренностям (1 балл).

Сходные выгоды от этих двух вариантов

1. Ряд клиентов наверняка примет во внимание сообщаемую информацию и резонность доводов в пользу официально оформленных отношений с компанией. Это повысит перспективную лояльность клиента, поскольку здесь легко понять, что компания заботится о защите его, клиента, интересов (1 балл).

2. Проинформированный о гарантиях клиент с большей вероятностью начнет требовать подобных же гарантий непосредственно от сотрудника, того, кто предложил выполнить заказ без оформления договора с компанией. Сотрудник вряд ли пойдет на заключение договора с клиентом от себя как от частного лица, где придется гарантировать качество и прочие условия, отвечая в случае нарушений своим личным имуществом (1 балл).

Издержки

1. Компанию могут покинуть наиболее опытные и высококвалифицированные специалисты, имеющие свою клиентуру и сложившийся позитивный имидж в профессиональной среде, поскольку, не исключено, что эти специалисты работали в компании именно из-за возможности получать новых клиентов и работать с ними напрямую (1 балл).

2. Клиент, ориентированный компанией на выгоды от официального договора, где обеспечена защита его интересов, может задуматься над возможностью усилить эту защиту, вписав в договор дополнительные условия, неприемлемые для компании. Если клиента на это не ориентировать, то, может быть, подобные поправки в договорных отношениях не будут предметом обсуждений (1 балл).

Вариант В. Организовать обращения в компанию псевдоклиентов, т. е. специально приглашенных для этого специалистов, чтобы они в процессе имитации покупательского поведения, осуществляя покупку, попытались на месте выявить случаи достижения прямых неформальных договоренностей между сотрудниками и клиентами напрямую. По итогам такой проверки можно будет принимать соответствующие меры воздействия – наказывать нарушителей и поощрять лояльных сотрудников (1 балл).

Выгоды

1. Даже единственный случай оформления контракта с псевдо-клиентом моментально станет известен всему коллективу. Наверняка, после этого большинство поостережется договариваться с клиентами напрямую (1 балл).

2. Процедура скрытой от сотрудников проверки их общения с клиентами может дать полезную информацию, не только связанную с нелояльным поведением персонала, но и позволит обнаружить ошибки, совершаемые клиентскими менеджерами, всеми, кто взаимодействует с клиентами, снижающие объем заказа, уменьшающие готовность клиента к сотрудничеству. На этой основе можно будет провести соответствующий инструктаж, тренинг, учебу, повышающие продуктивность клиентской работы в целом (1 балл).

Издержки

1. Внедрение скрытого от сотрудников контроля за их деятельностью может негативно сказаться на их лояльности, а также на качестве общения с клиентами, в которых персонал компании начнет видеть возможных тайных проверяющих. Общая эффективность работы может снизиться из-за создания атмосферы недоверия, слежки, подозрительности (1 балл).

2. Организация работы псевдоклиентов затратна. Этим людям надо будет платить. Кроме того, они будут занимать рабочее время контактного персонала, главное предназначение которого – работать с истинными клиентами, а не расходовать рабочие часы на общение с тайными проверяющими. Неизвестно, что приносит больше потерь – затраты на псевдоклиентов или договаривающиеся напрямую сотрудники (1 балл).

Вариант Г. Ввести новые критерии стимулирования, выражающиеся в том, что для наиболее эффективных и результативных сотрудников, чье качество работы высоко оценивается клиентами и кто приносит в компанию наибольшее количество заказов за счет получения рекомендаций от клиента к клиенту, для этих сотрудников допустить некий процент от заказа, который они получают в виде бонуса (1 балл).

Выгоды

1. Такая мера может заинтересовать персонал в легализации своих намерений вовлекать клиента в расширение его заказа, не договариваясь напрямую со специалистом компании, а проводя это расширение в виде дополнительного соглашения о сопутствующих услугах (1 балл).

2. Поскольку такая возможность будет лишь у наиболее результативных сотрудников, для остальных появится стимул к совершенствованию и к профессиональному росту, что повысит общую продуктивность и будет способствовать созданию более оптимистичного морального климата в коллективе (1 балл).

3. Использование бонусов для стимулирования наиболее продуктивных сотрудников, регулярно или эпизодически обеспечивающих расширение заказа клиента по видам услуг и увеличение этого заказа по объему работ, позволит снизить скорость роста фонда оплаты труда, поскольку, на некоторый период времени можно будет ограничиваться развертыванием бонусной системы вместо повышения основной, неизменяемой базовой части зарплаты. Бонус можно всегда отменить или уменьшить, не нарушая трудовой кодекс, что невозможно сделать с назначенным размером зарплаты (1 балл).

Издержки

1. Критерии, по которым будет назначаться или не назначаться бонусная часть для каждого конкретного работника, могут провоцировать недовольство части коллектива, не воспринимающей этот критерий как справедливый. Недовольство приведет к конфликтам либо с начальством, либо с пользующимися бонусом коллегами (1 балл).

2. Не представляется очевидным и простым способ и принцип формирования бонуса за продуктивность и за удовлетворенность клиента. В одном случае этот бонус может оказаться не конкурентоспособным в сравнении с соблазном уговорить клиента работать напрямую, без оформления договора. В другом случае, если сотрудники возьмутся ради бонуса за такой объем работы, который они не смогут выполнить качественно и в срок, компания вынуждена будет, теряя имидж, терять еще и в затратах, компенсируя невыполненные обещания своих представителей (1 балл).