Текст книги "Психология инновационной активности руководителя"

Глава 7
Методика инициирования инновационной активности управленческой команды

Решение задачи инициирования инновационной активности непосредственных подчиненных, сопоставимой с инновационным настроем первого лица, является насущной необходимостью, поскольку руководитель, какой бы активностью в инновационном плане он ни обладал, не сможет быть по-настоящему эффективным без вовлечения в инновационную работу своего ближайшего окружения, своей управленческой команды [6]. Это неизбежно. Чтобы не ограничиваться призывами, назиданиями, поучениями, соблазнами, приказами, угрозами и уговорами, т. е. известным арсеналом средств неформального управленческого воздействия, полезно обогатить методы работы руководителя со своим ближайшим окружением более рациональными приемами, которые в меньшей степени опираются на эмоциональную сторону воздействия [4, 7, 21]. Одним из таких приемов является модерационный анализ проблемного поля организации [10], осознание, прояснение и конкретизация которого осуществляется силами самой управленческой команды, что становится импульсом для нового поиска нетривиальных управленческих решений, обеспечивающих преодоление вновь выявленных или переосмысленных проблем. Основой методики стал метод фокус-групп [1, 11, 15, 16].

7.1. Описание методики

1. Организуется совещание, повестка дня которого рассылается или объявляется заранее, например, дня за три или за неделю.

Продолжительность предстоящего совещания также сообщается заранее. Как правило, она составляет не больше часа. Полезно и дальновидно заканчивать совещание точно после того, как будет исчерпан тот запас времени, который заявлен в порядке предварительной информации. И это нужно будет сделать независимо от степени удовлетворенности проведенной дискуссией, от степени ее завершенности, поскольку, если даже из-за увлеченности участников и в связи с незавершенностью обсуждения увеличить фактическое время проведения совещания, то в следующий раз будет труднее собрать и привлечь на подобное же мероприятие участников. Каждый будет уверен, что придется задерживаться дольше запланированного срока, и не всех это обрадует. Кроме того, предпочтительно собрать от участников предстоящего совещания их предложения или хотя бы суждения о проблеме, ради преодоления которой организуется предстоящая встреча.

2. Когда все приглашенные участники собрались и разместились, ведущий просит их сформулировать и написать на предварительно розданных каждому из них карточках проблемы или препятствия, затруднения или ограничения, являющиеся помехами в эффективной деятельности управляемого каждым из участников объекта. Предполагается, что управленческую команду составляют руководители отдельных подразделений компании, организации или учреждения. При этом в круг упоминаемых затруднений или препятствий допускается включать не только те, что относятся непосредственно к отделу, управлению, к рабочей группе, которыми руководит участник совещания, но и те проблемы, которые касаются функционирования организации в целом. Предлагается только не выписывать на карточки сугубо личные проблемы и трудности глобального порядка, выходящие на уровень наций, народов, государств. Для снижения неопределенности этого задания предлагается выбрать пять проблем и, лаконично сформулировав, каждую записать на одну из пяти карточек [1]. Если кто-либо из участников заявляет, что проблем существенно больше пяти, ведущий предлагает ему выбрать пять наиболее существенных. Если кто-либо утверждает, что проблема одна, но всеобъемлющая, ведущий предлагает разделить ее на затруднения меньшего объема и довести их количество до пяти. Если же тот или иной участник сокрушается, что у него до пяти количество записанных проблем не дотягивает, ведущий предлагает остановиться на том количестве, которое образовалось. Подписывать карточки участникам не нужно. Очевидно, что многие из реплик участников, подаваемые ими в начале консультативного взаимодействия [9], нередко продиктованы скепсисом, недоверием, а иногда и опасениями за свой авторитет, желанием «срезать» ведущего [2]. Здесь предполагается, что ведущий обладает необходимыми навыками и квалификацией в области психологического консультирования [10, 14] и/или ведения социально-психологических тренингов.

3. Далее, ведущий собирает карточки, перетасовывает их и начинает, зачитывая по одной, размещать их на модерационной доске. Модерационная доска представляет собой два белых листа, извлеченных из большого блокнота для флип-чарта и скрепленных между собой скотчем. Благодаря этому получается относительно большой бумажный сдвоенный лист. Размещенный на видном месте, этот сдвоенный лист белой бумаги выполняет функцию проблемного поля организации. На этот лист ведущий начинает выклеивать полученные от участников карточки.

4. Процедура размещения карточек сводится к тому, что ведущий зачитывает очередную карточку и спрашивает участников, где на проблемном поле есть подходящее место для этой карточки, куда следует ее приклеить. Никакой системы координат, никаких шкал на этом поле быть не должно. Не должно быть также допущено никаких попыток узнать фамилию автора карточки, даже если сам автор хочет отказаться от анонимности. Это обезличивает представление обозначенной проблемы, снижает субъективизм в ее восприятии, а значит, снижает неопределенность, которая необходима для инициирования творческой активности. Такой путь построения проблемного ландшафта принципиально отличается от известных методик в жанре brand-mapping, где оси или наименования различных областей модерационного поля заранее обозначены и названы [11].

5. Размещение и группирование карточек на модерационной доске происходит по нескольким несложным правилам. Сначала ведущий зачитывает проблему, сформулированную на карточке. Затем он интересуется у присутствующих, где на проблемном поле, т. е. на модерационной доске, по их мнению, следует приклеить эту карточку. Обсуждения критериев, принципов, обоснований и способов категоризации или вариантов шкалирования модерационного проблемного поля, спонтанно возникающие между участниками, всячески пресекаются ведущим. Участникам предлагается самостоятельно и независимо друг от друга, каждому для себя лично определиться с тем, каким образом и, опираясь на какие ориентиры, они будут принимать решения о месте на доске для каждой из зачитанных проблем.

6. Ключевым моментом методики является способ преодоления разногласий между участниками процедуры, возникающих при выборе места на проблемном поле для очередной карточки. В этом случае обсуждения аргументов в пользу или против каждого варианта, непроизвольно вспыхивающие между членами группы, оперативно пресекаются ведущим. Он просит помощника быстро скопировать спорную карточку и размещает каждую копию на проблемном поле, в каждом из тех мест, что указали разошедшиеся во мнениях участники, отобразив тем самым все имеющиеся суждения по поводу спорной проблемы. В результате каждый из спорящих видит, что его мнение учтено и проблема заняла то место, которое для этой проблемы и предназначалось.

7. Таким путем на проблемное поле попали до половины всех собранных карточек, и на сдвоенном листе образовалось несколько проблемных узлов, представляющих собой сгруппированные карточки. Теперь ведущий предлагает как-то назвать каждый узел. Это делается для того, чтобы облегчить участникам дальнейший процесс категоризации и группирования. Ведь карточек на проблемном поле собралось уже немало, и определяться, в какую точку поля поместить новую проблему, становится все труднее. На этом этапе уже можно с немалой вероятностью выявить степень ответственности, с которой участники отнеслись к совещанию, ведь, если часть из них совсем не настаивает на выработке названий для проблемных узлов, – это просто означает, что люди подошли к делу формально, отвечают на вопросы о месте для карточек, не задумываясь, воспринимают происходящее со скепсисом и недоверием, не вовлекают себя в процесс коллегиальных решений. Это также служит самостоятельным показателем склонности или несклонности людей к нововведениям. Здесь от ведущего требуется соблюдать баланс игрового, как бы не совсем серьезного восприятия происходящего и в то же время корректного отношения, соответствующего той степени увлеченности и ответственности в адрес развертывающегося процесса, что проявляют участники [8, 13].

8. Когда в итоге, после расклеивания всего массива суждений, проблемное поле стало выглядеть как совокупность узлов, наполненных карточками с написанными на них проблемами, и когда каждый из узлов получил свое название, можно подвести первый предварительный итог. Ведущий обращает внимание участников на то, сколько суждений собрано в каждом проблемном узле. В этом случае проекция формально сложившегося в процессе группового анализа проблемного ландшафта на реальность функционирования организации очевидна. Те проблемные узлы, что содержат большее количество карточек, могут восприниматься как отображение наиболее «тяжелых» проблем, а в тех узлах, где карточек оказалось относительно немного, концентрируются и проявляют себя проблемы более «легкие». Как правило, получившееся разделение проблем по их «тяжести» далеко не всегда совпадает с привычными представлениями руководителей о трудностях своей организации. Это несовпадение уже становится своеобразным импульсом, инициирующим инновационную активность или, по меньшей мере, позволяющим бросить свежий взгляд на известные трудности организационного развития.

9. Затем предлагается наметить самые очевидные и непосредственные связи между узлами. Случается, что кто-то из участников бросает реплику, мол, все проблемы связаны между собой и в той или иной мере взаимозависимы. Парируя этот скепсис, ведущий, соглашается с высказыванием, предлагает снять все карточки с доски и перемешать их, как это было в начале процедуры. В большинстве случаев, такая реакция на реплику участника, сомневающегося в полезности выполняемой работы, возвращает процесс в конструктивное русло. Переходя на более серьезный тон, ведущий поясняет, что сейчас выстраивается модель коллективного, «командного» представления о системно связанных между собой затруднениях, преградах, проблемах, стоящих перед организацией. Модель всегда более проста и формальна, чем реальность. Но заведомо допустимые упрощения создаются ради более отчетливого прояснения актуальных, животрепещущих аспектов реальности. Кроме того, построенная силами самих руководителей обобщенная система их субъективных представлений о том, как функционирует организация, особым образом высвечивает неожиданные для них стороны организационной культуры, сложившейся в компании [3, 12, 17, 18].

Итак, участники, управляя действиями ведущего, прокладывают с его помощью связи между узлами, обозначая их в виде стрелок. Если между участниками возникают разногласия по поводу направлений стрелок, узлов исходящих или входящих относительно расположения той или иной стрелки, ведущий действует по логике объединения множеств, отображая на проблемном ландшафте (бумажном поле с карточками) все предложения участников. Когда ведущий замечает, что в группе начали звучать повторяющиеся пожелания, он прекращает рисовать стрелки, фиксируя получившийся «граф», т. е. графическую модель проблемного поля (или ландшафта), созданную силами самих руководителей, что важно особо подчеркнуть и выделить, резюмируя получившееся.

Картина итогового проблемного поля, или проблемного ландшафта, как правило, в большинстве случаев принимает вид, изображенный на рисунке 1. В этом примере проблемное поле составляли пятнадцать профильных руководителей подразделений одного из российских банков. Проблемные узлы здесь пронумерованы римскими цифрами с индексами, обозначающими «вес» каждого узла, т. е. количество карточек, попавших в данный узел. Здесь отчетливо видно, что проблемные тупики и проблемные источники не всегда оказываются самыми «тяжелыми». Иными словами, не в каждом проблемном тупике и не в каждом проблемном источнике концентрируется самое большое количество карточек. Суммарное количество карточек, во всех узлах вместе взятых превышает 75 штук (15Ч5 = 75), и составляет 120 единиц, из-за того, что очень многие карточки удваивались и даже иногда утраивались в соответствии с методикой.

7.2. Пример проблемного поля (ландшафта) организации

Рис. 3. Проблемное поле («ландшафт») организации

Пронумерованные окружности с I по IX являются проблемными узлами.

Индексы на номерах проблемных узлов соответствуют количеству карточек в этих узлах.

Стрелками показаны причинно-следственные связи и взаимозависимости проблем друг от друга, определенные участниками модерационного анализа.

В приведенном примере, являющемся фрагментом модерационного анализа, проведенного в одной из организаций, наименования проблемных узлов, присвоенные участниками, оказались следующими:

I – влияние территориальных, региональных властей;

II – неэффективная структура организации;

III – трудности во взаимодействии между подразделениями;

IV – действующая система стимулирования;

V – подбор персонала;

VI–IT-обеспечение деятельности организации;

VII – реклама и маркетинг;

VIII – клиентоориентированность и взаимоотношения с поставщиками;

IX – новые проекты, развивающие организацию и обеспечивающие нашу конкурентоспособность.

7.3. Возможные интерпретации эффектов, возникающих в результате проведения методики

Начиная интерпретировать получившийся образ или, точнее, модель, отображающую сложившийся в восприятии руководителей подразделений и ответственных работников круг проблем, задач, требующих решения, затруднений, преодолению которых препятствуют самые разные причины, ведущий поначалу предлагает высказаться участникам. Он просит их поделиться своими впечатлениями, соображениями, прогнозами, вариантами объяснений, почему «граф», связывающий проблемные узлы, оказался именно таким.

Собирая мнения участников, фиксируя суть их высказываний на модерационной доске, когда все уже поделились своими версиями, объясняющими получившееся, ведущий предлагает свой комментарий.

Прежде всего, ведущий обращает внимание участников на то, какова доля удвоенных и или даже утроенных карточек по отношению к их изначальному количеству. Так, если пятнадцать участников сдали каждый по пять карточек, что образовало массив из семидесяти пяти суждений, а по пятидесяти из них мнения участников разошлись, то это может свидетельствовать о довольно значительном количестве разногласий в управленческой команде. В приведенном примере ожидаемое, «плановое» количество карточек составило 75 штук. Каждый из 15 участников должен был сдать по 5 карточек.

В процессе работы с карточками при их распределении на модерационной доске, при удваивании и в ряде других случаев для учета одновременно трех разных мнений о месте той или иной карточки на доске, когда приходилось создавать три экземпляра одного суждения, на проблемном поле оказалось 147 карточек. Из них 10 карточек не вызвали разногласий, остались в одном экземпляре. 49 карточек были удвоены, чтобы учесть два мнения по поводу их размещения на доске, а 13 карточек были утроены по тем же причинам. Отсюда можно предположить, что в управленческой команде этой организации весьма сильны противоречия между ее членами.

Доходят ли эти противоречия до конфликтов, ведущий сразу утверждать не должен, поскольку гипотетически не исключено, что на межличностном уровне отношения между профильными руководителями могут оставаться конструктивными и преодоление разногласий в этой команде имеет свою успешную практику.

Однако в большинстве случаев, конечно же, так пышно расцветающие противоречия с большой долей вероятности, все же могут порождать межличностные и межгрупповые конфликты, когда люди переходят на личности, эмоционально наполняют противоречия взаимной неприязнью, хотя появились они изначально лишь на почве совместной деятельности.

Далее, целесообразно отметить, что условными «проблемными тупиками» можно обоснованно считать те узлы проблем, т. е. те объединения карточек на бумажном поле, в которые стрелки упираются, куда они входят, но откуда ни одна стрелка не выходит. И если в первую очередь руководитель начнет заниматься «развязыванием» узла проблем, который имеет признаки «тупика», то из-за нулевого влияния на все остальное такая работа окажется неэффективной.

Ориентируясь на иные резоны, руководитель может определить приоритетом для себя работу над преодолением затруднений, концентрирующихся в узле, из которого стрелки по преимуществу выходят, а входящих стрелок туда кратно меньше, чем исходящих. В этом случае деятельность руководителя по преодолению затруднений, сконцентрированных в источнике проблем, влияние которого на все остальное выглядит глобально, окажет скорое и заметное влияние на результативность всей системы функционирования организации. И здесь уже не столь важен «вес» этого проблемного узла. Узел-«источник» может быть совсем легким, т. е. он может содержать относительно небольшое количество карточек с написанными на них проблемами. В свою очередь, узел-«тупик» может оказаться чрезвычайно «тяжелым», нагруженным многими карточками. Но, несмотря на эти, по первому впечатлению кажущиеся очень существенными соображения, побуждающие заниматься наиболее тяжелыми проблемами, все же целесообразнее сосредоточить инновационные усилия и креативный потенциал на источниках затруднений.

Как правило, подобная процедура инициирует активность участников, направленную на генерирование предложений по «развязыванию» образовавшихся в итоге этой коллективной работы «узлов», создавая предпосылки для переживания опыта преодоления неопределенности [5], порождаемой потоком новых, плохо поддающихся операционализации задач, которые выдвигает перед компанией быстро меняющаяся социально-экономическая среда.

7.4. Дальнейшие варианты инновационной работы

В большинстве случаев для того чтобы найти приемлемые пути преодоления проблем, проявившиеся в результате модерационного анализа, руководитель предлагает участникам, образовать временные креативные рабочие группы. Каждая из групп должна будет работать над созданием предложений по преодолению проблем, сконцентрированных в одном из «узлов». Здесь целесообразно предложить участникам этих групп какие-либо способы, пути, ориентируясь на которые можно структурировать создаваемые предложения. Вот некоторые примеры таких способов.

«Будущее-в-настоящем»

Участники группы опираются на априорное допущение, что все затруднения, породившие проблемный «узел», обозначенные в этом «узле» в виде карточек, оказались решенными. Исходя из такого гипотетического предположения, участникам необходимо максимально конкретно расписать, выстроить, сконструировать реалистичный и детальный алгоритм работы управляемого объекта, где учитывалось бы данное обстоятельство. Для полноценного обеспечения этой гипотетически беспроблемной деятельности от каждого участника потребуется детальное описание форм и объемов вовлеченности тех или иных подразделений организации в системное взаимодействие по направлению работы, отображающемуся в карточках данного проблемного «узла». Здесь должны быть указаны материальные, финансовые, человеческие ресурсы, затраты времени, требующиеся для создания условий работы без проблем. Кроме того, в итоговой разработке группы должны быть предложены ответственные работники из числа сотрудников, соответствующих по своим профессиональным и должностным показателям уровню сложности проблемного «узла». Общие затраты на преодоление изучаемых группой проблем, составивших данный «узел», должны оказаться ниже ожидаемого и монетизированного, материализованного в конкретные виды исчисляемой выгоды эффекта. Если разность между ожидаемой выгодой и затратами на ее достижение получится отрицательной, то группа переходит к разработке путей преодоления проблем другого «узла», того, что находится «выше по течению» проложенных группой линий взаимосвязей между узлами. Здесь в любом варианте развития таких построений необходимо определять ответственное лицо за реализацию плана работы, назначать долевое процентное премирование подразделений и отдельных участников проекта, а также предусматривать возможные причины неполного достижения ожидаемых показателей, учитывая их в составляемом плане.

«Внутренний продукт»

Участники предпринимают попытку создать эскизный проект фрагмента функциональной цепочки, обеспечивающей деятельность направления, которое содержательно вошло в тот «проблемный узел», что предстоит развязать участникам рабочей группы. Сначала все критические замечания, пожелания и суждения, представленные на карточках, объединенных в узел, взятый для «развязывания», необходимо соотнести с конкретным подразделением, отделом, сектором, цехом или бригадой, которые по своему функционалу наиболее близки к содержанию каждого из замечаний. Затем участники пытаются оценить в денежном выражении работу по преодолению каждой отдельной проблемы, попавшей на карточку, и оценить, какому подразделению внутри организации можно попытаться «продать» решение проблемы. Здесь необходимо смоделировать возможности «покупающей» стороны, ее готовность платить и размеры этой готовности. Если цена решения проблемы будет ниже той суммы, за которую это решение удается продать заинтересованному в этом подразделению, то значит, что проблема подлежит решению и дело того стоит. Если же выгода от такой процедуры не образуется, то делается заключение о том, что данную проблему решать невыгодно и, следовательно, не нужно. Для более обоснованного определения суммы затрат и величины выходной цены участники могут привлекать реально заинтересованных в решении этой проблемы представителей соответствующих подразделений. Такой метод позволяет уйти от порочной практики определения «центров прибыли» и «центров затрат» в организации, поскольку подобное разделение нередко приводит к ненужной конфронтации между этими «центрами».