Текст книги "Переговоры. Полный курс"

Сделанный в процессе подготовки выбор входной и выходной позиций играет особую роль на начальном этапе общения лицом к лицу. Если мы хотим оценить его значение, рассмотрим поведение переговорщиков в процессе обсуждения.

На этом этапе наши действия направлены на то, чтобы не сообщить друг другу свои последние предложения. Уверен, что вы нередко объявляете какую-нибудь позицию окончательной, хотя и понимаете, что для решения вопроса гораздо лучше подходит та, которую вы озвучили первоначально. Однако мало кто из переговорщиков полностью верит тому, что вы говорите о вашей «лучшей» цене и т. п., а большинство вообще относится с подозрением к тому, что слышит, особенно если они сами стараются немного приукрасить свое положение. Отсюда возникают тактические проблемы. Ваш оппонент не может проверить, действительно ли это ваша окончательная позиция по вопросу, потому что не существует надежного механизма, позволяющего переговорщикам узнавать истинные выходные цены друг друга. Если вас попросят озвучить вашу истинную окончательную позицию, у вас всегда будет соблазн солгать.

В свое время Говард Райффа{70}70
  Райффа, 1982, с. 58–65.


[Закрыть] предпринял смелую попытку создать метод одновременного раскрытия истинных выходных позиций. Но даже он признавал, что «никто еще не выяснил, как его можно применить к реальной ситуации», добавляя, что «было бы замечательно, если бы кому-то это удалось». Однако вряд ли кто-то на это способен. Да я и не совсем уверен в том, что это было бы так уж замечательно.

Лучший способ понять тактические проблемы, возникающие в связи с определением выходных позиций, это изучить идею излишков переговорщиков, которая предполагает наличие «всесильного» теоретика, не участвующего в переговорном процессе. Естественно, если такой всесильный теоретик и существует, то только в наших фантазиях. Однако мне кажется, что если наше воображение позволяет пролить свет на реально существующие проблемы переговоров, то ради этого стоит немного поиграть в «игры разума». Я готов признать, что в данном случае мы не создаем ясно выраженных схем ведения переговоров, но одновременно утверждаю, что – в скрытом виде – содержание этих схем присутствует в реальном переговорном процессе.

На рис. 2.6 я представил в адаптированном виде модель стандартного дистрибутивного торга Уолтона и Маккерси. Боб, покупатель, находится слева, а Сара, выступающая в роли продавца, справа. Их первоначальные цены обозначены как Eb (Entry/buyer, или входная цена покупателя) и Es (Entry/seller, или входная цена продавца) соответственно, а окончательные цены как b (buyer, или выходная цена покупателя) и s (seller, или выходная цена продавца).

На рис. 2.6 «всесильный наблюдатель» видит, что s меньше b (то есть s < b), а это означает, что самая низкая цена, за которую Сара готова продать свой автомобиль, ниже самой высокой цены, которую готов заплатить за него Боб. В этом случае последние цены каждого переговорщика частично перекрываются, создавая положительный расчетный диапазон цен, каждая из которых, включая s или b, может быть согласованной ценой за автомобиль. Соответственно, расчетный диапазон существует всякий раз, когда выходные цены участников переговоров перекрываются.

Тактическая проблема переговорщиков заключается в том, что они не имеют представления о выходных ценах друг друга, а значит, не знают, существует ли вообще расчетный диапазон. Там где s не перекрывается b (потому что s > b), расчетной области быть не может – минимум, на который готова согласиться Сара, выше того максимума, который мог бы заплатить Боб.

Модель Уолтона и Маккерси иллюстрирует тактическую ситуацию в одноцелевых переговорах по такому вопросу, как заработная плата или цена подержанной машины. В этом случае переговорщики не знают о возможности совпадения их выходных цен. Отсутствие такой важной информации многое объясняет в поведении участников переговоров, целью которых является решение одного вопроса.

При условии стабильности цен s и b область их перекрытия, то есть расчетный диапазон, – это излишки переговорщиков, которые представляют собой фиксированную сумму (так как диапазон имеет конечные значения). Переговоры посвящены тому, как разделить излишки переговорщиков между сторонами. Участники реальных переговоров не знают и не могут знать о существовании излишков переговорщиков, не говоря уже об их размере.

Предположим, теоретический наблюдатель замечает, что, договариваясь с Сарой о сделке, Боб называет свою выходную цену, равную b. Это означает, что Сара получит все излишки, потому что она могла бы согласиться на такую низкую цену, как s (о чем не знает Боб), но при этом получает цену b. И наоборот, если Сара опустит свою окончательную цену до s, то все излишки получит Боб, потому что он мог бы заплатить цену b (что неизвестно Саре).

В промежутке между крайними точками, в которых один из них получает все излишки переговорщиков, существует бесчисленное множество расчетных цен, p*, в диапазоне от s до b, которые позволяют разделить излишки между Бобом и Сарой. Единственным ограничением является то, что сумма излишков, разделенных между Бобом и Сарой, всегда равна общей сумме доступных излишков. Однако, как вы помните, ни один из них не знает, да и не может знать точный размер излишков, которые они могут разделить. Подразумевается, что они знают об их существовании, о чем свидетельствует замечание переговорщиков о том, что они «не любят оставлять деньги на столе». Это можно рассматривать как выражение озабоченности тем, что при заключении сделки они не смогли воспользоваться всеми излишками, которые были в их распоряжении.

Переговорщики знают общий размер своих излишков только тогда, когда им известна определенная фиксированная сумма, такая как сумма прибыли от партнерской сделки. В этом случае оба партнера знают величину суммы прибыли, доступной для распределения, до того, как вступают в переговоры. При всех других обстоятельствах, а также в ситуациях, исключающих тайное получение информации (никогда нельзя быть уверенным в том, что противоположная сторона не выдает вам свои секреты умышленно, чтобы ввести в заблуждение), для того чтобы рассчитать размер доступных излишков переговорщиков, сторонам необходимо знать «неизвестное» – окончательные предложения друг друга.

Не означает ли это, что идея излишков переговорщиков бесперспективна? Не совсем. Она позволяет понять поведение участников во время одноцелевых переговоров. Например, интересы Боба и Сары симметричны и заключаются в том, чтобы ввести друг друга в заблуждение по поводу своей готовности (и даже возможности) способствовать закрытию разрыва между их входными ценами. Насколько низкую цену следует предлагать Бобу, и насколько высокую цену должна требовать Сара? После того как они раскроют свои стартовые цены, кто должен сделать первый шаг, как далеко ему или ей следует продвигаться, когда той или другой стороне надо переходить к обороне? С подобными дилеммами сталкиваются все переговорщики, и, подобно всем дилеммам, они не имеют однозначного решения. Иначе они не были бы дилеммами!

Чтобы получить ответы на эти вопросы, исследователи провели ряд экспериментов. Райффа{71}71
  Райффа, указ. соч., с. 45–46.


[Закрыть] рассказывает об одном из них, касающемся продажи подержанных автомобилей. Автор этого эксперимента – Джон Хаммонд. Речь идет об упражнении по моделированию, в котором игрокам, назначенным на роли продавца и покупателя, сообщается конфиденциальная информация. Хаммонду, естественно, был известен диапазон переговоров, так как сценарий моделирования был написан им самим! В данном случае в роли всесильного наблюдателя выступает исследователь, который может изучать результаты, полученные от игроков, и сопоставлять их с данными, сообщаемыми им по сценарию.

Примечательно, что в эксперименте Хаммонда участники моделирования заключали сделки точно в пределах расчетного диапазона от s до b. В 1 % сделок игроки соглашались на цены, находящиеся вне расчетного диапазона (возможно, они неправильно поняли инструкции, подобно покупателю, принимавшему участие в одном из моих семинаров, который закончил переговоры тем, что заплатил за машину больше, чем первоначально запрашивал продавец!).

В ходе экспериментов Райффа обнаружил, что 3 % игроков вообще не заключают никакой сделки. При выполнении упражнений по моделированию продажи автомобилей{72}72
  Кеннеди, 1993; 1996, с. 61–65.


[Закрыть], с которых начинаются семинары Negotiate Workshops, около 5 % участников (1 из 20) не успевают заключить сделку в отведенное на это время, даже если получаемые ими перед игрой конфиденциальные инструкции включают широкий расчетный диапазон (от £17 950 до £15 372).

Еще одно открытие, сделанное Райффой, заключается в том, что попадание средних показателей заявляемых переговорщиками входных цен в расчетный диапазон (между s и b) служит надежным средством прогнозирования окончательной расчетной цены р*. Он также заметил, что при отсутствии такого попадания трудно предсказать, какой будет цена р* на момент заключения сделки.

Прекрасно, но что нам это дает? Начнем с того, что, обдумывая на этапе подготовки вопрос, который вам предстоит решить, вы выбираете первоначальную позицию, которую можно использовать при входе в переговоры. Выбор стартовых позиций – это универсальное требование при проведении любых переговоров, а после того как выбрана одна из них, возникает необходимость выбрать или обозначить окончательную позицию для выхода. В одноцелевой сделке между Бобом и Сарой необходимо установить только цену автомобиля. Этот вопрос важен для них обоих, как бы ни старался Боб продемонстрировать горячую заинтересованность в приобретении именно этой машины и как бы ни пыталась Сара убедить его в том, что ей безразлично, совершит он эту покупку или нет.

Одноцелевые переговоры связаны с определенными трудностями. То, что приобретает Боб, – цена, которая ближе к выходной цене Сары, чем его собственная, – Сара теряет. Это позволяет предположить, почему, даже при возможном существовании расчетного диапазона, заключение сделки не гарантировано. Многое зависит от того, как переговорщики ведут себя в момент демонстрации своей позиции. Если они слишком эмоциональны, стороны могут потерять интерес к заключению сделки. Если у Сары возникнет чувство, что она зашла в переговорах дальше, чем ей полагается «по справедливости», – вне зависимости от того, что определяет ее представления о справедливости и насколько они реалистичны, – она вполне может прервать переговоры, даже если последнее предложение цены, сделанное Бобом, вписывается в ее диапазон от Es до s. Боб также может прервать переговоры, если ему покажется, что излишне активные попытки заставить его пойти на уступки унижают его как личность.

Вернемся на минуту к понятию излишков переговорщиков. Обратите внимание на то, что отсутствие у вас знания об окончательной позиции другого переговорщика вовсе не исключает существование таких излишков. Это всего лишь означает, что ни один из вас не может дать их точную оценку. Однако обсуждение условий сделки, отличающихся от первоначальных предложений и требований, то есть от входных цен, указывает на то, что расчетный диапазон, или излишки переговорщиков, существует, хотя его границы скрыты от обеих сторон.

У вас нет возможности узнать, являлась ли согласованная цена р* реальной окончательной ценой вашего партнера по переговорам или в чем-то ей не соответствовала. Если согласованная цена р* близка к окончательной цене второй стороны и далека от вашей, то вы получаете бóльшую часть доступных излишков переговорщиков, а если она далека от ее окончательной цены и близка к вашей, то бóльшую часть излишков получит противоположная сторона.

Имеет ли это значение? Конечно, имеет, если судить по поведению переговорщиков, которые не устают оспаривать текущие позиции друг друга. Опросы показывают: переговорщики не любят чувствовать, что они не достигли тех результатов, которых могли бы, по их мнению, достичь. Страх «оставить деньги на столе» может быть всего лишь игрой воображения, но он вполне реален для тех, кто ему подвержен. Пословица «с глаз долой, из сердца вон», возможно, в чем-то права, однако тяжелее всего мы переживаем не из-за того, что видим, а из-за того, что рисует наше воображение. Яркое подтверждение тому – вспышки болезненной ревности и подозрительности у влюбленных.

Часто переговорщики не хотят объявлять свою входную позицию до тех пор, пока не уверятся в том, что она не ниже того, что они могут получить. Покупатель переживает из-за того, что открытая им цена может оказаться выше стартовой цены продавца, и поэтому откладывает ее оглашение. Точно так же поступает продавец, который боится назвать сумму ниже стартовой цены покупателя. Если обе стороны тянут время, то, прежде чем раскрыть свои позиции, они долго топчутся на месте: «Сколько вы хотите получить за нее?» – спрашивает Боб. «А сколько вы можете предложить?» – отвечает вопросом на вопрос Сара.

Участники переговоров обычно ведут себя так, словно излишки переговорщиков присутствуют в каждом вопросе, что является хорошей новостью, так как это позволяет найти выход из тупиковых ситуаций, возникающих в процессе многоцелевых переговоров. Если вы чувствуете, что можете получить излишки, потому что близость к вашим первоначальным позициям в одних вопросах компенсирует близость к окончательным позициям в других, то у вас появляется возможность закрыть разрыв по этим вопросам вместо того, чтобы «завязнуть» в разрыве по одному-единственному вопросу.

Это не значит, что вы можете рассчитать, хотя бы приблизительно, распределение многочисленных источников излишков переговорщиков. Эти излишки имеют в большей степени неявную форму, но, несмотря на это, они вполне реальны. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда участница многоцелевых переговоров объясняет их результат своему начальнику. Она почти наверняка будет говорить об уступках, на которые вынуждена была пойти по одним вопросам, и постарается минимизировать эти «потери», превознося (и, возможно, искренне веря в это) те «выгоды», которые ей удалось получить в других вопросах. При этом она обязательно будет подчеркивать, что более чем довольна общим результатом переговоров и что начальник тоже должен быть доволен.

Любой старший менеджер по продажам или закупкам может вспомнить множество случаев, когда его подчиненные под видом объективного отчета о последних переговорах излагали ему рациональное объяснение общего результата в формате «с одной стороны и с другой стороны». Если вам самому доводилось отчитываться о заключенной сделке, вы сразу же поймете, о чем идет речь. Это показывает, что переговорщики действуют так, словно во время переговоров они неявно «подсчитывали» свою долю в излишках переговорщиков, полученную по всем обсуждаемым вопросам.

Конечно, в некоторых таких отчетах присутствует доля самообмана, но для меня важнее признание вами неявной роли излишков переговорщиков, создаваемых за счет разрыва между вашими собственными выходными позициями и теми окончательными позициями, которые занимает ваш оппонент.

Переговорщики, с которыми я работал, считают, что идея излишков переговорщиков очень помогает повысить уверенность в себе при проведении переговоров лицом к лицу.

Для приблизительной оценки своих ожиданий относительно различия между входной и выходной позициями, вы можете использовать таблицу подготовки Negotek® PREP. В тех случаях, когда этот диапазон поддается количественной оценке – например, разница в ценах, – вы можете сравнить его с достигнутыми договоренностями и выразить эти результаты в процентном отношении к общему диапазону между вашими позициями в точке входа и выхода. Таким образом, если ваш диапазон включает позицию на входе, определяемую как 100, и окончательную позицию, которая не меньше чем, скажем, 60, диапазон ваших ожиданий будет равен 40. Если конечная позиция согласования составила 80, то это означает, что ваша позиция достижения будет равна 50 % диапазона ожиданий (100 – 80 = 20, а 20 это 50 % от 100 – 60 = 40). Аналогичным образом позиция согласования, равная 70, будет составлять 75 % от диапазона пожеланий, 60 – это 100 %, а 90 – это 25 %.

Проще говоря, у вас есть показатель вашего переговорного успеха при прочих равных условиях (или ceteris paribus[3]3
  Формулировка, означающая «при допущении, что все другие кроме (ранее) указанных условий остаются идентичными». – Прим. пер.


[Закрыть], как обычно говорят классические экономисты). Ваша задача – минимизировать тот процент диапазона ожиданий, которым вы должны оперировать, чтобы достичь соглашения. Другими словами, в идеальном варианте в случае заключения сделки ваше движение должно быть относительно небольшим. Если для заключения сделки вы вынуждены выйти за рамки вашей окончательной позиции, то ваше продвижение превысит 100 % вашего диапазона ожиданий; если вам вообще не приходится двигаться – другой переговорщик принимает ваше первое предложение, – то сдвиг вашего диапазона ожиданий составляет 0 %.

Если переговоры предполагают обсуждение более чем одного вопроса, а ваши диапазоны поддаются количественной оценке, мерой вашего успеха может служить процентная доля от диапазона ваших ожиданий, за счет которой вы добились заключения сделки. Однако следует учитывать, что нереально подсчитать чистую сумму процентных сдвигов по всем вопросам для определения «глобальной» суммы оценки вашего успеха или неудачи в заключении сделки. Ведь вопросы могут быть несопоставимыми. Сдвиг на 50 % по вопросу, который оценивается в £10 млн, не сравним с аналогичным сдвигом по вопросу стоимостью £2000. Также нет никакого смысла сравнивать процентные сдвиги по вопросам, имеющим для переговорщика различную относительную ценность. Мелкие продвижения по вопросам, обладающим высокой приоритетностью, имеют бóльшую значимость, чем крупные продвижения по низкоприоритетным вопросам. Кроме того, все может восприниматься совершенно по-другому, если вам удается серьезно продвинуться вперед по вопросам, не поддающимся количественным оценкам, таким как формулировка контракта, и добиться мелких сдвигов по множеству других вопросов. Как можно сравнивать неудачу в достижении договоренности по продлению гарантийного срока с одобрением нелимитированной ответственности?

Факт проведения подобных сравнений на практике не вызывает сомнения – для того чтобы убедиться в этом, достаточно поприсутствовать на любом совещании, посвященном оценке контракта. Однако спорной остается возможность анализа этих сравнений с помощью последовательной количественной оценки всех вопросов и последующего сведения этих оценок к одному показателю успеха. Эта тема требует дальнейшего изучения и экспериментального исследования. Если этот принцип действительно работает, то он может оказаться крайне полезным при оценке переговорного мастерства ваших сотрудников.

Переговорщикам удается добиться лучших результатов, если при формировании переговорного пакета они исследуют максимально возможное количество вопросов. Многочисленные пункты и подпункты – это своеобразная валюта участников переговоров, которую они используют в процессе принятия решений по пакету вопросов. Создание новых объектов торга (то есть всего того, что можно обменивать), нередко образующих довольно обширный перечень, позволяет использовать пакетный метод ведения переговоров (см. табл. 2.3).

Идею поиска объектов торга никак нельзя назвать революционной, так как результативные переговорщики (многие из которых не могут даже произнести имя «Боб» в обратном порядке) занимаются этим ежедневно. Любое коммерческое предприятие, стремящееся повысить результаты своей деятельности, может добиться этого, просто предложив своим переговорщикам составить список объектов торга, которые они могут вспомнить или придумать. Этот список будет помогать им при заключении сделок в ходе переговоров, связанных с товарами или услугами компании.

Объектом торга могут стать любые материальные или нематериальные ценности, значимые для сторон переговоров. Объекты торга расширяют направленность переговоров от обсуждения одного или отдельных вопросов до рассмотрения нескольких или множества вопросов, включая их подпункты, в которых можно «увязнуть».

Объекты торга помогают найти выход из переговорного тупика. Например, если мы зацикливаемся на обсуждении такого объекта торга, как цена, у нас есть возможность сделать шаг вперед, достигнув соглашения по другому объекту торга – сроку оплаты. Для сторон объекты торга имеют неодинаковую значимость, и именно это позволяет преодолевать с их помощью препятствия, возникающие на пути развития переговоров. Сумма счета может иметь для вас меньшую ценность, чем возможность оплатить его через полгода.

Вы можете выполнить полезное упражнение, составив список всех вариантов объектов торга, которые могут существовать в вашей сфере деятельности (см. табл. 2.4). Вспомните основные заголовки списка обсуждаемых вопросов, а затем разделите их по самым разным уровням, включая все возможные правовые объекты торга, которые гарантируют выполнение соглашения.

Когда я предложил выполнить это упражнение своим партнерам из Jones Lang Wooton – одной из крупнейших мировых компаний, предоставляющей комплексные услуги в области недвижимости и управления капиталом, – они обнаружили объекты торга и различные способы заключения сделок, о которых многие из них знали, но забыли за те годы, пока ими не пользовались. Они также выявили новые объекты торга, которые в последнее время были разработаны их коллегами в процессе практической работы.

До 1980 г. минимальный срок аренды составлял, как правило, не менее пяти лет, однако он не имел широкого применения как объект торга. Сегодня он настолько часто выступает в этом качестве, что это воспринимается как нечто само собой разумеющееся. После 1980 г. некоторые компании начали оформлять сделки с минимальным сроком аренды в два года, а ряд партнеров Jones Lang Wooton, из тех, что посмелее и помоложе, подписывали контракты и на более короткие сроки. Решение о введении подобной практики было принято этими компаниями в ответ на растущую потребность рынка в краткосрочной аренде.

Например, при разработке стратегии поглощения особое значение приобретает обеспечение секретности, и тогда компании предпочитают арендовать недвижимость на краткосрочной основе с тем, чтобы отделить группу, занимающуюся заключением контрактов, от остального менеджмента, работающего в главном офисе. Ведь всегда существует возможность утечки слухов, циркулирующих в коридорах организации, в поглощаемую компанию и к конкурентам. Само по себе заявление о необходимости соблюдать конфиденциальность позволяет миру узнать о том, что у вас есть секреты! В других случаях свободная недвижимость остается пустующей, потому что потенциальные арендаторы считают пятилетний срок аренды слишком рискованным для себя, в то время как заключение договоров краткосрочной аренды не только позволяет клиентам Jones Lang Wooton получать арендную плату, но и – что еще важнее – обеспечивает гонорары самой компании.

Кстати говоря, один из партнеров Jones Lang Wooton, принимавший участие в проводимом мною семинаре, возражал против перехода на более короткие сроки аренды на том «практическом» основании, что все используемые им арендные договоры были заранее напечатаны с указанием сроков не менее пяти лет, а следовательно, он не мог согласиться с введением минимальных сроков аренды, потому что ему пришлось бы перепечатывать все бланки!

Процесс поиска объектов торга в вашей сфере деятельности предполагает обязательный критический анализ всех предварительных условий, которые не являются предметом переговоров, но продолжают занимать «забронированное» место даже тогда, когда породившие их обстоятельства утратили свою значимость или давно забылись. А это значит, что вы должны задать себе вопрос: «Что в моей сфере деятельности не является предметом переговоров и почему?» Компании, действующие в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, добиваются лучших результатов, чем те, что продолжают решать уже не существующие проблемы.

Формирование списков объектов торга и рассмотрение их членами управленческой команды – это хороший способ повысить эффективность работы организации. Например, британская компания Digital составила для своих переговорщиков, занимающихся продажей компьютеров, список из 34 объектов торга. Королевский банк Шотландии для обсуждения превышений кредитного лимита и предоставления срочных ссуд сформировал список, включающий в себя нескольких десятков пунктов. Компания KPMG разработала длинный перечень объектов торга для переговоров по вопросам гонораров аудиторов.

Списки объектов торга также помогают познакомить новых менеджеров с методами ведения переговоров, принятыми в компании. Когда новички имеют под рукой подобный список, им не приходится заново изобретать колесо, а со временем у них появляется возможность дополнить его благодаря свежему взгляду на установившуюся методику.