Текст книги "Переговоры. Полный курс"

Переговорный вопрос – это любой момент, по которому участники переговоров должны принять совместное решение до того, как приступят к его реализации. Вы не можете навязывать свой вариант решения противоположной стороне. Если бы это было возможно, то необходимость в переговорах отпала бы сама собой. Действительно, зачем договариваться, если можно добиться своего в одностороннем порядке?

Соответственно, переговоры – это процесс принятия совместного решения. Переговорные вопросы касаются того, чего вы хотите, какая часть желаемого вам доступна, когда, кто и сколько должен в конечном счете получить. Также они связаны с тем, сколько и чего получает каждая из сторон, где и когда. В числе переговорных вопросов могут быть оценки количественных показателей и различные классификации формулировок (от «использовать все возможное» до «должны обеспечить»). Они могут включать совместные позитивные и негативные решения.

Переговорные вопросы должны помогать в представлении ваших интересов. Например:

• Вы хотите добиться повышения заработной платы (переговорный вопрос), чтобы поднять свой уровень жизни (интерес). Размер прибавки к зарплате может служить предметом переговоров.

• Вы хотите избежать скидок на ваши цены (переговорный вопрос), чтобы получать больше прибыли (интерес). Предметом переговоров становится ваше согласие на скидку и ее размер.

• Вы хотите увеличить бюджет полицейского участка (переговорный вопрос), чтобы снизить уровень преступности (интерес). Размер увеличения бюджета и цели, на которые будут расходоваться данные средства, – это переговорные вопросы.

• Вы хотите продлить гарантии на продукцию (переговорный вопрос), чтобы повысить степень своей удовлетворенности в качестве покупателя (интерес). Предметом переговоров могут служить длительность и спецификация гарантий.

Предметом переговоров не могут быть эмоции, принципы, мнения, оценки, убеждения, а также суждения о том, кто виноват, кто начал спор, кто этичен и кто нечестен и тому подобное – хотя, судя по наблюдениям, многие переговорщики действуют именно так! Обращение к этим темам ведет к деструктивному, несдержанному спору, который не имеет ничего общего с переговорами.

Если вы считаете, что конфликт между участниками переговоров возникает из-за того, что обе стороны оценивают все вопросы одинаково, то это значит, что вы плохо подготовились. Даже у одного и того же переговорщика существуют различные оценки каждого вопроса, что уж говорить о двух или более участниках{63}63
  Нэш, указ. соч.


[Закрыть]. Часть этапа подготовки заключается в определении ценности каждого вопроса лично для вас и – когда это позволяет опыт, интеллект или логика – для противоположной стороны. Эта оценка может быть только предварительной, потому что вы не можете прочитать мысли человека, сидящего по другую сторону переговорного стола, хотя почти наверняка будете пытаться это сделать. Общаясь с оппонентом, вы должны будете постараться подтвердить или опровергнуть свои предварительные оценки приоритетности вопросов для второй стороны.

Переговорные вопросы обладают разной степенью важности. Некоторые из них более значимы для вас, чем другие. Например, для вас может быть предпочтительнее получить деньги максимально быстро, а не ждать более крупной суммы. Цвет подержанного автомобиля может оказаться не так важен для вас, как его пробег, или наоборот. Получить согласие поставить подписи под решением о прекращении огня, скорее всего, куда важнее, чем провести съемку церемонии подписания для телевизионных новостей.

Это означает, что вы должны расставить переговорные вопросы в порядке их значимости для вас. Простое распределение вопросов по степени приоритетности – высокая, средняя, низкая – заставляет вас воспринимать переговоры как обмен того, что менее желанно, на то, чего вам хочется больше, при том, что на данном этапе желаемое вами находится в распоряжении другого человека.

Вы, несомненно, предпочитаете, чтобы то, что вы получаете, имело большую ценность, чем то, что вы отдаете. В противном случае вы были бы глупцом, добровольно соглашаясь на такой обмен. Но, конечно, нельзя поручиться, что при определенных неблагоприятных обстоятельствах вам не придется отдать что-то очень ценное для вас за то, что в других условиях имело бы для вас гораздо меньшую ценность.

При заключении сделок, связанных со «срочной продажей», вы можете согласиться расстаться с объектами огромной внутренней нематериальной ценности: например, обменять медальон любимой девушки на воду, если дело происходит в пустыне, или на лекарство для близкого человека. Это не противоречит основному принципу предпочтения при обмене более ценного объекта, так как в момент передачи ценность того, что удовлетворяет вашу насущную потребность, перекрывает долгосрочные оценки того, с чем вы расстаетесь.

Вопросы можно разделить на те, которые «должны быть решены», иначе сделка теряет смысл (высокая приоритетность), которые «хотелось бы решить» (низкая приоритетность) и которые «важно решить» (средний уровень приоритетности) (табл. 2.1).

Вопросы высокой важности имеют для вас такое значение, что невозможность решить их равносильна провалу переговоров. Вопросы, имеющие средний уровень приоритетности, важны, но без их решения сделка вполне может состояться. Хотя, как правило, вы сами, да и другие, судят о вашей успешности в качестве переговорщика именно по тому, насколько хорошо вам удается справляться именно с такими вопросами. Наконец, вопросы низкой приоритетности не имеют для вас особого значения, но тем не менее вам хотелось бы их решить, хотя ваш неуспех в этом едва ли повлияет на заключение сделки.

Поскольку участники переговоров оценивают вопросы по-разному, вы можете – и практические наблюдения это подтверждают – «обменять» продвижение по вопросам, не приоритетным для вас, на благоприятные изменения в отношении вопроса особой важности. Иногда подобные действия не поддаются логическому объяснению: эти вопросы не являются дешевыми «рекламными сувенирами» только по той причине, что обладают для вас относительной низкой ценностью. Если для другой стороны эти вопросы более значимы, то благодаря им вы можете усилить свои позиции в переговорном процессе. То же самое можно сказать по поводу вопросов средней важности.

Именно вопросы с высоким уровнем приоритетности являются вашими слабыми местами, потому что для их решения вы должны торговать другими вопросами. Если среди переговорных вопросов слишком много высокоприоритетных, то это ограничивает ваши возможности в торговле вопросами низкой приоритетности. И, наоборот, ваши вопросы низкой важности могут стать вашими сильными сторонами, если они имеют большую ценность для другой стороны.

Моррисон{64}64
  Моррисон, 1985, с. 35–39.


[Закрыть], рискуя подорвать доверие к описанию своей методологии подготовки к переговорам, которая во всем остальном носит конструктивный характер, называет вопросы с низкой приоритетностью «вопросами для уступок». Однако никогда не следует думать, что они могут быть отданы даром или проданы дешево. И если начинающие переговорщики будут полагаться в этом плане на книгу Моррисона и поступать соответственно, то это негативно скажется на эффективности их работы.

«Поддавки», «легкие уступки» и «вбрасывания», возможно, уместны в спортивных и карточных играх, но, когда речь идет о переговорах, они губительны. Тяга к игре в поддавки, часто проявляющаяся в речи участников переговоров, лежит глубоко в подсознании даже опытных профессионалов, и это еще раз доказывает, что за «опытом» нередко кроется всего лишь долговременное и постоянное повторение одних и тех же ошибок.

Иллюстрацией этих важных вопросов служат три рисунка: 2.2, 2.3 и 2.4. Посмотрите на них и представьте, что можете увидеть предпочтения двух участников переговоров, связанные с приоритетностью обсуждаемых ими вопросов.

На рис. 2.2 переговорщики имеют идентичные приоритеты по всем переговорным вопросам. То, что один наделяет высокой приоритетностью, точно так же оценивает другой. Это же можно сказать о вопросах средней и низкой значимости. Согласимся, что подобная ситуация очень необычна, но, если бы она сложилась на практике, сторонам было бы очень трудно договориться друг с другом. Позднее мы поговорим о том, как в подобных условиях можно прийти к соглашению. В целом, когда переговорщики имеют идентичные предпочтения, найти переговорное решение бывает очень трудно. Как правило, если не удается достичь согласия, то остается или обходиться без того, что обе стороны жаждут получить, или прибегать к насилию.

На рис. 2.3 представлена ситуация, когда стороны имеют одинаковые высокие приоритеты, но разные – среднего и низкого уровня. В этом случае возможность достичь соглашения повышается, так как участники переговоров могут обменять то, что имеет для них меньшую важность, на то, что они ценят больше, тем самым компенсировав друг другу некоторые уступки по вопросам высокой приоритетности.

В случае же, когда переговорщики оценивают все переговорные вопросы по-разному (см. рис. 2.4), достичь соглашения становится еще проще, при условии, что стороны выяснят степень расхождения своих оценок. Каждая из сторон имеет возможность обменять свои уступки по тем вопросам, которые ценит меньше, на продвижение по значимым для нее пунктам.

Именно различие приоритетов или оценок позволяет найти решение проблем, так как каждая из сторон хочет получить что-то от другой и с помощью переговоров может найти взаимно приемлемые условия для такого обмена.

Чтобы проиллюстрировать действие принципа, согласно которому при обмене вы отдаете то, что цените меньше (низкий уровень приоритетности), за то, что имеет для вас бóльшую ценность (высокий уровень приоритетности), давайте еще раз воспользуемся арифметическим примером, использованным Джоном Нэшем для объяснения собственного решения проблемы торгов. Представив этот пример в формате Negotek® PREP, мы увидим, как два переговорщика совершают обмен (см. рис. 2.5).

Уровень приоритетности вопросов можно рассматривать в упрощенном виде как показатель их относительной полезности. Мы просто немного расширим смысл понятия «определение приоритетов», чтобы оно отражало относительную полезность товаров для двух переговорщиков, Билла и Джека. Разместив показатели полезности вдоль вертикальных осей, как показано на рис. 2.5, мы получим их примерное соответствие трем уровням приоритетности: высокий – показатели полезности от 7 до 10; средний – показатели полезности от 3 до 6; и низкий – показатели полезности 1–2.

Соединение оценок товаров наклонными линиями соответствует предполагаемой ситуации, при которой приоритеты двух переговорщиков различаются. Предметы, обладающие незначительной ценностью (1) для Джека, например ручка, имеют более высокую полезность (10) для Билла. Если эти двое обменивают предметы, обладающие разными уровнями приоритетности, то это подтверждает обмен, представленный в примере Нэша:

Билл отдает Джеку книгу, кнут, мяч и биту.

Джек отдает Биллу ручку, игрушку и нож.

Таким образом, Джек меняет нож и игрушку на книгу Билла, потому что для Джека нож и игрушка имеют общую ценность, равную трем, а книга Билла – четырем, в то время как для Билла ценность книги равна двум, а общая ценность ножа и игрушки Джека – десяти. Точно так же Билл обменивает кнут, мяч и биту на ручку Джека, потому что для него ручка стоит десять, а кнут, мяч и бита – шесть; Джек же оценивает свою ручку всего в единицу, в то время как ценность кнута и биты Билла определяет как двойку для каждого предмета, а ценность мяча как единицу.

Они не обменивают шляпу на коробку, так как Джек должен был бы отдать шляпу, ценность которой для него равна двум, чтобы приобрести коробку с ценностью единица, а Биллу пришлось бы отдать коробку, имеющую для него ценность четыре, чтобы получить шляпу с ценностью два.

Вы можете значительно повысить свои шансы на успех в переговорах, если в процессе подготовки к ним будете рассматривать не просто несколько определенных позиций, но весь их диапазон – от первоначальной, с которой вы планируете начать (вход), до той, на которой предполагаете их закончить (ваша окончательная позиция, или выход).

Уолтон и Маккерси{65}65
  Уолтон и Маккерси, указ. соч., с. 13–45.


[Закрыть] описывают, как на переговорах по заработной плате их участники решают вопрос о новых тарифных ставках, выбирая на этапе подготовки широкий диапазон позиций. Эти исследователи являются авторами схемы одноцелевых переговоров, которую почти все специалисты используют в изложении собственных суждений и теорий.

Уолтон и Маккерси установили, что для переговорщиков нормой является определение не одной-единственной позиции, а целого диапазона позиций. Некоторые критики «позиционного торга» не могут уловить разницы между демонстрацией участником переговоров четко зафиксированной неизменной позиции и стандартным диапазоном позиций, которые занимает, часто совершенно открыто, большинство переговорщиков{66}66
  Фишер и Юри, указ. соч.


[Закрыть]. Само использование в речи таких слов, как «альтернативная позиция» или «позиция для отступления», лишний раз подчеркивает, что переговорщики мыслят в рамках определенного диапазона. Те, кто демонстрирует неизменность позиции, среди них редкость.

На протяжении более чем 30 лет Уолтон и Маккерси не устают подчеркивать, что позиционные переговоры редко представляют собой одноэтапный процесс принятия решения. Скорее, это серия решений{67}67
  Там же, с. 41.


[Закрыть]. А заявляя, что участники переговоров определяют для себя «более чем одну промежуточную позицию», авторы подкрепляют свое утверждение следующими, несколько, впрочем, анекдотичными, рассуждениями:

«Давайте рассмотрим такие заявления: “Я надеюсь получить семь центов, а значит, должен иметь как минимум, пять”; «Я был бы счастлив получить сумму в 11 центов, но ни при каких обстоятельствах не могу опуститься ниже восьми. Слова или фразы “надеюсь”, “был бы счастлив”, с одной стороны, и “должен иметь как минимум” и “не могу опуститься”, с другой, в восприятии переговорщика несомненно занимают неодинаковое положение в пространстве торга»{68}68
  Там же, с. 41–42.


[Закрыть].

Подобное поведение резко контрастирует с утверждением о том, что переговорщики выбирают для себя одну-единственную позицию, укрепляют ее и одержимо отстаивают. На самом деле даже заранее спланированный диапазон позиций может меняться под давлением событий и неожиданных обстоятельств, возникающих по ходу переговоров. Из этого можно сделать вывод, что зафиксированная неизменная позиция является плохой стратегией и обязана своим существованием скорее литературным «вольностям» некоторых авторов, чем жизненным реалиям.

На практике переговорщики во всем мире не ограничиваются одной позицией, потому что цена, которую они хотят получить, редко совпадает со стартовой. Если вы думаете только в категориях неизменных позиций, то ваша стратегия ведения переговоров требует, чтобы противоположная сторона приняла ваше первое и единственное предложение. То есть она должна сразу же сдаться, уступить, заплатить предложенную цену и отказаться от собственных ожиданий. Опыт показывает, что переговорщикам, а тем более участникам торга, подобное поведение не свойственно. Стратегия «бери или уходи» работает только в том случае, если вторая сторона вынуждена взять то, что ей предлагают, потому что отказ для нее неприемлем из-за последствий, которые он повлечет.

Нормальное переговорное поведение – это когда обе стороны открывают переговоры с предложений, по которым и не надеются договориться. Как правило, переговорный процесс заканчивается принятием решения по какому-нибудь другому предложению. Если существует разница между тем, с чего стороны начинают (стартовое предложение), и тем, о чем в конечном счете договариваются, то совершенно очевидно, что у переговорщиков в голове есть диапазон возможных подходов к решению, а не одна фиксированная позиция.

Для большинства переговорных вопросов может быть разработано множество позиций. Так, число денежных позиций ограничивается только минимальной величиной деления валюты. Фунты стерлингов, франки и доллары делятся на 100. Участники переговоров могут получать деньги в десятках, сотнях, тысячах и так далее вплоть до немыслимых величин (например, в случае с итальянскими лирами). То, что не поддается столь очевидному делению, – например, разрешение что-то сделать, – делится на единицы времени. Начнет ли разрешение действовать через час, два или более? А может, это будет через 30 дней, в следующем году или еще через год? Также можно делить вопрос, уточняя, что именно разрешено, на какой срок, кто может вносить изменения, какую степень свободы действий предполагает разрешение, для кого и до каких пределов? Разнообразие и уточнение вопросов приучает нас думать о диапазонах позиций и решений.

Для того чтобы прояснить смысл этого утверждения, давайте воспользуемся конкретным примером. Возьмем студента по имени Боб. Он хочет купить подержанную машину. В роли продавца выступает его профессор по имени Сара: она как раз ищет покупателя на свой автомобиль. Исходя из обстоятельств, эти двое могут рассмотреть возможность заключения сделки друг с другом. Бюджет Боба ограничен, и он намерен начать переговоры со стартовой цены, меньшей, чем та, которую Сара указала в объявлении о продаже, размещенном в университетской газете Campus News.

То, что справедливо для Боба, справедливо и для Сары: указанная ею стартовая цена (вход) выше той, которая бы ее удовлетворила. Однако ни Боб, ни Сара не знают, на какую цену добровольно согласится другой, если на него немного «нажать». И даже если бы Сара не указала в объявлении стартовую цену машины, они оба знают, что между их входными ценами должен быть разрыв. Откуда мне это известно? Это подтверждают экспериментальные исследования (и личные наблюдения), которые показывают, что вне зависимости от того, что человек продает – пусть даже утиль, – он хочет получить за это цену, превышающую первоначальную цену, предложенную покупателем. Таким образом, переговоры неизбежно начинаются с разрыва между ценами. Иногда этот разрыв очень велик, а иногда – незначителен, хотя в данном случае эти понятия относительны. Готтшальк{69}69
  Готтшальк, 1992, с. 41–42.


[Закрыть] представляет переговоры – точно и лаконично – как выявление разрыва, сужение разрыва и закрытие разрыва.

Ваша переговорная задача – найти способ закрыть разрыв. Это можно сделать, только если один из вас будет двигаться навстречу другому, или, что бывает чаще, вы оба будете двигаться навстречу друг другу. В первом случае достичь успеха сложнее, и поэтому на практике такой способ используется гораздо реже, ведь он предполагает движение вперед без соответствующего движения второй стороны. Между прочим, если вам свойственно совершать подобные движения, то вы можете прямо сейчас прекратить это делать, и уже одно это приведет к повышению результатов вашей работы в качестве переговорщика!

Гораздо чаще оба переговорщика двигаются навстречу друг другу, причем необязательно одинаковыми шагами или в одном темпе. Джой Гормли, в прошлом лидер профсоюза шахтеров Великобритании, красноречиво резюмировал свой опыт переговорщика, заявив, что рассматривал переговоры о заработной плате с работодателями как движение каждой из сторон навстречу друг другу, в ходе которого работодатели двигались более широкими шагами и быстрее, чем профсоюз Джоя.

Но давайте более тщательно изучим, в чем заключается определение разрыва между сторонами. Если у людей есть диапазон возможных цен, на которые они готовы согласиться, они должны иметь определенное представление о границах собственного диапазона потенциальных решений, а это значит, что им известна условная окончательная цена. По крайней мере на этапе подготовки они планируют не превышать эту цену.

Итак, у Боба есть некий максимум (его окончательная цена, или выход), который он готов заплатить, а у Сары есть минимум (ее окончательная цена), на который она может согласиться. Но где находятся эти точки выхода из переговоров? В этом весь вопрос.

Боб знает свои стартовую и окончательную цены, и если у него есть хоть капля здравого смысла, он сразу же после начала переговоров лицом к лицу выяснит входную цену Сары. Если Сара не указала эту цену в рекламном объявлении в Campus News, он должен спросить ее об этом («Сколько вы хотите за машину?»). Чего Боб не знает, так это окончательную цену Сары – наименьшую сумму, на которую она согласится, – и очень маловероятно, что она сообщит ее. Позиция Сары, естественно, зеркальна позиции Боба. Она знает его стартовую цену или скоро ее выяснит («Сколько вы предложите за машину?»), но ей неизвестна его окончательная цена – тот максимум, который он может заплатить. Она также знает свою стартовую и окончательную цену, но в случае с Бобом – только стартовую.

Диапазон переговоров имеет большое тактическое значение, и очень важно, чтобы вы рассматривали свои входные и выходные цены для каждого переговорного вопроса в процессе подготовки. Никакого рецепта определения точных количественных оценок ваших переговорных диапазонов не существует. Какую стартовую цену вы выберете, зависит от бесчисленного множества факторов, некоторые из которых вы можете понять и оценить, а некоторые – нет. Главное, что можно посоветовать в случае рассмотрения любого входного предложения – будь то цена или выбор формулировки: представляемые вами первоначальные позиции должны вызывать доверие у другой стороны.

Вряд ли вы чего-либо добьетесь, если в ответ на вопрос, почему вы определяете размер заранее оцененных убытков в 4 %, скажете, что это число показалось вам подходящим, потому что вашей дочери четыре года! Скорее всего, подобное заявление не вызовет у вашего слушателя особого доверия. Ваше сообщение на этапе обсуждения должно служить обоснованием ваших первоначальных позиций и любой другой позиции, которую вы можете занять, вплоть до выходной. На всем протяжении переговоров от точки входа до точки выхода больше шансов на «выживание» имеют обоснованные и внушающие доверие предложения.

Таблица 2.2 представляет контрольную таблицу подготовки Negotek® PREP, в которой к вашим интересам и приоритетам (см. табл. 2.1) добавлен диапазон переговоров. Рекомендуемая структура таблицы Negotek® PREP позволяет представить ваши задачи в четком и запоминающемся виде. Достаточно взглянуть на таблицу, чтобы увидеть, что вам следует сделать для выполнения основных принципов подготовки. Насколько подробно будет изложена каждая задача, зависит от вашего личного выбора и обстоятельств. Чем важнее для вас результаты переговоров, тем больше деталей вам придется рассмотреть и тем более категоричными должны быть ваши оценки отдельных аспектов подготовки.

При заполнении контрольной таблицы подготовки вам могут пригодиться некоторые подсказки, в основе которых лежат наблюдения многих людей, которые ее использовали. Таблица Negotek® PREP – это шаблон, а не предписание.

Вы сможете использовать ее в качестве руководства, если будете планомерно отвечать на пять вопросов для основных этапов или стадий подготовки.

1. О чем эти переговоры?

2. Каковы ваши интересы?

3. Каковы переговорные вопросы?

4. Каковы ваши приоритеты?

5. Каков ваш диапазон переговоров (точки входа и выхода)?

Если времени на подготовку мало, то лучший совет – не останавливаться. Не тратьте слишком много времени на какой-то один вопрос – например, не пытайтесь идеально сформулировать свои интересы и не мучайтесь над тем, какой именно уровень приоритетности следует присвоить тому или иному переговорному вопросу или какую точку выхода выбрать. Если вы не можете что-то решить, лучше двигайтесь дальше, а затем уже вернитесь к тем вопросам, точных ответов на которые у вас пока нет. В любом случае вы придете к повторному рассмотрению выбранных вами вариантов, так как у вас неизбежно возникнут новые идеи, которые заставят вас внести изменения в ранее принятые решения.

Надо сказать, что при всей важности продолжения движения лучше потратить больше времени на подготовку вашего первоначального предложения, чем на определение выходной позиции. Ведь вы даете обоснование первого до представления второй, и к выходной позиции вы подойдете тогда, когда переговоры, скорее всего, будут уже в самом разгаре.

Некоторые люди считают, что определение выходных позиций крайне важно в тех случаях, когда речь идет о переговорных вопросах среднего и высокого уровня приоритетности, а для вопросов низкой важности оно имеет меньшее значение или не имеет его вообще. По определению, вопросы с низкой приоритетностью – это вопросы, которые «хотелось бы решить» и которые вряд ли приведут к провалу сделки, поэтому выходные позиции по ним действительно могут иметь меньшее значение. Однако не исключено, что противоположная сторона будет оценивать малозначительные для вас вопросы гораздо выше, чем вы, и тогда они станут важны с точки зрения обмена – все зависит от того, что вы можете получить за них. Исходя из этого, переговорщики всегда должны иметь определенное представление о своей окончательной позиции по низкоприоритетным вопросам.

В тех случаях, когда времени мало, а ценность переговоров не столь высока, чтобы затрачиваться на подготовку, я все же советую вам не пренебрегать ею. Этому совету тем более надо следовать тогда, когда результат переговоров крайне важен для вас. Но в этом случае вам потребуется гораздо больше времени на обдумывание каждого вопроса.