Текст книги "Переговоры. Полный курс"

Пять основных моментов подготовки, представленных ранее, необходимы, но недостаточны для всех уровней планирования переговоров. Для того чтобы шаблон таблицы Negotek® PREP охватывал все уровни подготовки, мы должны рассмотреть еще шесть элементов этого процесса. Работу с расширенной таблицей подготовки я объясню на примере распределения банковских счетов, которым я занимался в 1992–1994 гг.

На тот момент стоимость акций банка, с которым мы работали, была значительно ниже, чем у их конкурентов, потому что участники рынка считали, что собственные средства банка должны приносить его акционерам более высокую прибыль. Таким образом, банк оказался в достаточно сложном положении: или он улучшит результаты своей работы, или станет жертвой враждебного поглощения со стороны того, кто сможет повысить биржевую стоимость акций. Вероятно, только слухи о возможной продаже акций позволяли им все еще сохранять инвестиционный рейтинг. Если бы не эти слухи, цена акций могла опуститься еще ниже. (По иронии судьбы, четыре года спустя стоимость акций повысилась в четыре раза, а сам банк снова стал объектом ценовых спекуляций – только на этот раз это была попытка поглотить успешный банк!)

Согласно стратегии финансового оздоровления банка, компания Negotiate должна была подготовить несколько сотен менеджеров, которые вели бы переговоры о предоставлении банковских продуктов корпоративным клиентам (то есть юридическим лицам), начиная с небольших магазинов с объемом продаж не больше £50 000, и заканчивая предприятиями с оборотом в £50 млн. На тот момент около 20 % корпоративных клиентов банка были неприбыльными, а некоторые из них и вовсе терпели убытки. Свои деньги банк мог спасти только при условии, что эти клиенты положат средства на счета в каком-то другом банке.

Банк разделил целевых корпоративных клиентов на три категории:

• убыточные или неприбыльные клиенты;

• прибыльные клиенты, которым можно продать дополнительные банковские продукты (средняя продажа банковских продуктов всем клиентам составляла 1,3 на одного клиента, хотя банк мог предложить более 200 продуктов);

• избранные клиенты конкурирующих банков.

Для обучения сотрудников банка мы создали шаблон подготовки, объединявший в себе базовую таблицу Negotek® PREP и шесть дополнительных элементов, ориентированных на те практические действия, которые должны были предпринять менеджеры по работе с клиентами.

Сформулировав эти задачи в виде серии вопросов, мы получаем возможность собрать информацию, которая должна быть включена в расширенную таблицу подготовки Negotek® PREP.

Стратегическая цель – это то, чего вы хотите достичь в запланированное время. В данном случае банку предстояло выбрать для себя стратегические цели из следующих вариантов (в зависимости от категории обслуживаемого клиента):

• освободиться от всех убыточных клиентов;

• сделать всех оставшихся клиентов более прибыльными;

• завоевать новые прибыльные компании.

Как правило, бизнес-план предполагает реализацию стратегических целей в срок от трех до пяти лет. Однако перед нашим банком стояла задача достичь первых стратегических целей в течение нескольких месяцев.

Тактические императивы, при условии их успешного выполнения, обеспечивают достижение стратегической цели. Если мы говорим об освобождении от убыточных и неприбыльных клиентов, то к таким императивам можно отнести:

• повышение платы за банковские услуги и взыскание всех издержек за предоставление любой дополнительной услуги этим клиентам;

• повышение процентных ставок по возобновлению овердрафта (как правило, ежегодное) и введение штрафных комиссий за несанкционированное превышение кредитного лимита;

• повышение процентных ставок по новым срочным коммерческим кредитам (процентные ставки по текущим кредитам остаются фиксированными);

• введение следующих комиссий за все особые услуги:

– комиссия за организацию кредита, предполагающего работу по организации финансирования превышения кредитного лимита или кредита (включая расходы на ревизию кредита и анализ соотношения прибыли и риска, осуществляемые старшими кредитными специалистами);

– комиссия за возобновление обслуживания, взимаемая за обработку заявок на возобновление (как указано выше);

– комиссия за неиспользование средств установленного лимита кредитования, например, для превышения кредитного лимита, который не был списан;

– комиссии за юридическое сопровождение, взимаемые за всю правовую работу, предусмотренную банком.

Выполнение перечисленных тактических императивов обеспечивало реализацию стратегической цели банка в отношении клиентов этой категории. Похожие тактические императивы были не менее актуальны, когда банк вел переговоры с прибыльными клиентами. Некоторые из них на тот момент, по той или иной причине, недоплачивали за отдельные или даже за все услуги банка, которыми пользовались.

Для каждого из клиентов менеджеры выбирали тактические императивы с учетом его особенностей. У некоторых клиентов убыточность была минимальной, у других она достигала катастрофических размеров, поэтому сотрудники банка определяли для них разные сочетания тактических задач. Но в любом случае их решение позволяло добиться повышения прибыли и доходов банка.

Для того чтобы сделать такой выбор, менеджер должен был изучить историю счетов клиента и связанную с ними информацию, а затем объединить результаты своего анализа с соответствующей целевой прибылью банка в данном коммерческом секторе. В то время компании-застройщики, строители, гостиницы и рестораны со слишком высоким левереджем переживали не лучшие времена, поэтому для этих секторов вознаграждение за риск было выше, чем для некоторых других видов деятельности, генерирующих денежные средства. Сельское хозяйство и рыбный промысел также относились к секторам с высокой надбавкой за риск, и множество «ужасных» кредитных историй во всех частях Великобритании были связаны с предприятиями именно этих отраслей.

Интересно, что часть дополнительной прибыли, полученной с помощью данной стратегии, банк приобрел благодаря простой почтовой рассылке стандартных писем клиентам, большинство из которых восприняло пересмотр цен на используемые ими банковские продукты совершенно безропотно и полностью их оплатило. Естественно, куда больше времени менеджеры потратили на тех, кто «роптал». И это несмотря на то, что руководство банка наделило своих менеджеров правом предлагать несогласным клиентам, не желавшим оплачивать соответствующие сборы за услуги и поддержку, разместить их деньги в другом банке. Благодаря этому распоряжению переговорщики получили возможность использовать новые варианты решения вопросов, которые ранее были запрещены в рамках существовавшей в банке культуры, основой которой было «обязательное сохранение связи с клиентом». Кстати, именно эта культура – хотя ее принципы вполне понятны – была одной из основных причин массовой нерентабельности целевых клиентов.

Позиция – это мантра, которую переговорщик регулярно повторяет, главным образом, про себя, но иногда излагает непосредственно своему оппоненту, формулируя тем самым цель переговорного процесса. В напряженной атмосфере трудных переговоров, – а попытки ввести или повысить сборы относятся к числу наиболее сложных – нередко возникает желание отступить. Позиция добавляет переговорщику, испытывающему такое давление, немного «твердости». Удивительно, насколько простая мантра может повысить вашу решимость, когда, взглянув в глаза вашего оппонента, вы замечаете в них уверенность в том, что он вас раскусил. А ведь если говорить о нашем банке, то многие из его сотрудников, оказавшись в новой для них роли, были совершенно не подготовлены к организации продаж или ведению переговоров. (Многие из них даже уволились по собственному желанию или досрочно вышли на пенсию, чтобы не заниматься этой работой.)

В подобных случаях можно использовать, к примеру, следующую позицию: «Только прибыльные банки могут оказывать поддержку своим клиентам». Если переговорщик сосредоточится на этой мантре, то у него появится четкая цель, на которую он сможет ориентироваться, когда станет совсем туго.

Это одна из трех взаимосвязанных тем. Даже тот, кто не может произнести по буквам имя Боб в обратном порядке, обязательно спросит вас, чем вы можете обосновать свои первоначальные позиции по обсуждаемым вопросам! Не продумав какую-либо позицию достаточно подробно для того, чтобы ответить на вопросы типа «Как вы рассчитали этот показатель?», «На чем вы основываете это предложение?», «Что это дает мне?» и т. д., вы поставите под угрозу свою репутацию серьезного переговорщика. А если вы не попросите вторую сторону обосновать ее позицию, то только усугубите свое положение.

Таким образом, вам следует использовать часть времени, выделенного на подготовку, для рассмотрения наиболее серьезных обоснований каждого из вопросов и занимаемой вами позиции. Всегда лучше ограничиться одной или двумя причинами и не «разбавлять» их более слабыми аргументами. Второй переговорщик, скорее всего, сосредоточит свой ответный огонь на самых слабых из использованных вами обоснований и проигнорирует самые сильные.

Многие обоснования для предложений банка были сформулированы самими менеджерами, главным образом, на основании уже имевшегося опыта.

Однако комиссия за организацию финансирования превышения кредитного лимита стала нововведением для банка и его клиентов. В этом случае менеджерам потребовалось выполнение тренировочных упражнений, так как банк не проинструктировал их, как надо убеждать клиентов платить за то, что в прошлом они получали бесплатно. Возможно, банку не хватило времени на то, чтобы подготовить к этому своих менеджеров, потому что возникла необходимость немедленно повысить прибыль. Факт тот, что некоторые сотрудники никак не могли согласиться с этой частью новой политики банка и крайне неохотно проводили ее в жизнь. Из-за этого увольнения по собственному желанию и досрочные выходы на пенсию продолжались во время всего периода реализации программы.

Среди наиболее популярных кратких обоснований, предлагавшихся на семинарах, были следующие:

• Неприбыльный банк не может выжить.

• Процентные ставки не покрывают расходы банка по обслуживанию вашего счета.

• Клиенты должны оплачивать соответствующие банковские сборы.

• Бесплатные банковские услуги – это не вариант.

• Чтобы оказывать поддержку своим клиентам, банк должен покрывать свои расходы и получать прибыль.

В основе этих кратких аргументов лежат обоснования, состоящие из более длинных предложений и формулировок, однако в таком укороченном варианте их проще запомнить и воспринять при чтении таблицы Negotek® PREP.

Менеджеры банка совершено справедливо предполагали, что услышат от клиентов встречные заявления, и легко назвали наиболее вероятные из них. Удивительным оказалось то, сколько возражений было знакомо менеджерам по собственному опыту и насколько часто клиенты использовали их по всей стране. В число наиболее распространенных возражений входили следующие:

• Вы наказываете меня за то, что банк терпит убытки из-за долгов стран третьего мира.

• Почему вы выбрали именно меня?

• Послушайте, сейчас не самое подходящее время для повышения моих выплат, учитывая финансовое состояние моего бизнеса.

• Поймите, у меня только что закончился довольно сложный период, а эти выплаты снова сделают мой бизнес неприбыльным.

• Это самый настоящий грабеж. Все банки одинаковы.

• Я с удовольствием буду платить больше, когда банк повысит качество своих услуг.

Менеджеры, работающие в различных коммерческих секторах, хорошо знакомы с возражениями своих клиентов. Вам следует потратить время и ресурсы на то, чтобы идентифицировать возражения, типичные для вашего сектора, и подготовить своих сотрудников к эффективной борьбе с ними.

В программах формирования и совершенствования навыков продаж большое внимание уделяется «работе с возражениями», так как неумение их преодолеть значительно снижает продажи. До того как мы приступили к процессу обучения, руководство банка, как правило, игнорировало обширный коллективный опыт своих менеджеров, связанный с реакцией клиентов на его политику. Менеджеры делились друг с другом этим опытом только в частном порядке, однако его следовало обязательно учитывать при разработке обучающих программ.

Преодоление возражений на ситуативной основе таит в себе определенную опасность. Плохо продуманная ответная реакция делает переговорщика заложником фортуны. Если вы обдумаете свои ответы заранее, то это придаст им бóльшую убедительность. Кроме того, познакомиться с эффективными вариантами ответных реакций переговорщики могут на семинарах, во время которых проводится обсуждение историй «с передовой», а также изучая списки объектов торга, распространяемые среди сотрудников компании.

В число рекомендуемых ответов на приведенные выше возражения мы включили следующие (в кратком изложении).

• Кризис в сфере кредитования стран третьего мира действительно оказал влияние на множество банков, однако наш банк практически не принимал участия в предоставлении кредитов этим странам, и я могу вас заверить, что этот момент не имеет никакого отношения к нашему с вами разговору о том, что необходимо сделать с вашим счетом.

• Банк никого не выбирал, тем более вас. Пересмотру подвергаются все счета банка – а их 60 000, – и мы ведем с вами точно такие же переговоры, как и со всеми остальными клиентами.

• Как раз ваше финансовое состояние и вынуждает нас пересмотреть условия оказываемой вам поддержки. В настоящее время работа с вами связана с гораздо более высокими рисками, чем это было два года назад, поэтому банк должен принять меры для покрытия этих возросших рисков.

• Я знаю, сколько усилий потребовалось вам для того, чтобы преодолеть трудности, возникшие в недавнем прошлом, и мы оказывали вам поддержку, когда вы нуждались в ней больше всего. Но сегодня, когда вы начали получать прибыль, банк должен представить вам будущие расходы, которые потребуются для того, чтобы по-прежнему помогать вам и многим другим клиентам, нуждающимся в нашей поддержке. Я здесь для того, чтобы обсудить с вами размер вашего вклада в эти расходы, и я пока еще не могу назвать никаких точных цифр. Может быть, нам стоит об этом поговорить?

• Ничего не могу сказать о других банках, но лично мы не «грабим» своих клиентов. Я уверен, что когда мы обсудим ваши проблемы и проблемы банка, то сможем прийти к какому-либо решению, которое удовлетворит и вас, и нас. Банк не может позволить себе игнорировать проблему в надежде, что она решится сама собой. Для успешного решения существующей проблемы банку необходимо сотрудничество с вашей стороны, так как только в этом случае он сможет оказывать вам дальнейшую поддержку.

Я не утверждаю, что любой из этих ответов обязательно сработает или что они подходят для всех клиентов. Я всего лишь перечисляю некоторые из первоначальных реакций, которые во время семинаров предлагались самими менеджерами.

В процессе обсуждения этих предложений происходило уточнение возможных ответных реакций, в результате чего многие «сценарии» были отвергнуты и только некоторые из них не подверглись никаким изменениям. Одно только это показало участникам семинаров, и, надеюсь, вам тоже, что первоначальные ответы на возражения, сформулированные экспромтом, могут оказаться неудовлетворительными и даже откровенно провокационными. Проанализировать эти ответы еще до использования их на практике весьма разумно. Кроме того, попытка четко сформулировать ответы еще на этапе подготовки (см. табл. 2.5) позволяет внести необходимые изменения в обоснования первоначальной позиции и предотвращает возникновение некоторых «трудных» возражений.

В течение 18 месяцев стоимость акций банка, с которым мы работали, возросла более чем в два раза – а затем еще раз удвоилась. Наша компания внесла свой посильный вклад в этот успех, обучив корпоративных менеджеров методам систематической подготовки и подтолкнув их к использованию полученных знаний при работе с клиентами.

Сила подобна ветру: ее скорее ощущаешь, чем видишь{73}73
  Кеннеди, 1982; 1989; 1997.


[Закрыть]. Она всегда присутствует в переговорном процессе, но, как ни странно, очень редко становится предметом обсуждения. Во время большинства семинаров, на которых я присутствовал, вопрос силы, если и рассматривался, то очень поверхностно. Анализ этого явления можно иногда встретить в книгах, предназначенных для теоретиков переговорного процесса, но если говорить о литературе для практикующих переговорщиков, то там оно упоминается совсем уж редко и, как правило, в виде изложения совершенно очевидных, но не применимых на деле правил и принципов.

Например, совершенно неправильно задавать себе вопрос «Кто обладает силой?» до начала переговоров. Сила – это трудноуловимое явление, и его значение для переговорщиков выходит далеко за рамки идентификации ее предполагаемого обладателя. Начнем с того, что вопрос силы все еще остается недостаточно изученной темой в социальной науке и не очень хорошо знаком практикующим переговорщикам. Очень часто мы не можем охарактеризовать силу, хотя и знаем о ее присутствии, так как ощущаем ее.

В следующих разделах этой главы мы поговорим о действии силы, в частности, о том, почему и как ее анализ может определять ваши действия по подготовке к переговорам. Мы остановимся на том, как восприятие силы может влиять на ваше поведение, когда вы оказываетесь лицом к лицу с оппонентом и становится слишком поздно корректировать ваши действия в соответствии с возникшим пониманием ее характеристик в рамках данного переговорного процесса. Мы также подробно изучим различные подходы к вопросу силы и выделим те, которые могут быть вами использованы, исключив теории, представляющие определенный интерес, но не обладающие практической ценностью.

Как и в случае с большинством других практических инструментов ведения переговоров, использование идеи силы в значительной степени зависит от того, есть ли у вас время на подготовку и обладаете ли вы подробной информацией. Однако в тех случаях, когда ставки высоки, а результат переговоров имеет для вас большое значение, время, отведенное на оценку баланса сил до начала переговоров и его повторную оценку во время обсуждения лицом к лицу, будет потрачено не зря.

Правда, соотношение сил может меняться, если меняются тактические цели. Мы должны понимать, что представляет собой сила, должны знать, как использовать ее и каковы ее границы, чтобы не оказаться в положении кролика, который в ужасе застыл в свете автомобильных фар.

Сила – это способность заставить другого человека сделать то, что в иных обстоятельствах он никогда не сделал бы{74}74
  Дал, 1957.


[Закрыть], а также – и это обязательно следует добавить – способность помешать ему сделать то, что в ином случае он сделал бы. Это рабочее определение охватывает большинство ситуаций, в которых могут оказаться переговорщики. Однако его нельзя воспринимать как практическое руководство. Полагаясь только на это определение, вы окажетесь перед выбором между использованием силы для получения того, что хотите (в случае, если вы ею обладаете), или необходимостью сдаться и взять то, что сможете получить (в случае ее отсутствия). Выбор, скажем прямо, небольшой – все или ничего.

Мы можем слегка модифицировать это определение, включив в него способность противостоять силе оппонента и умение оценить силу как степень противодействия (в какой бы количественной форме оно ни выражалось), необходимого для того, чтобы преодолеть воздействие силы другого человека{75}75
  Эмерсон, 1962.


[Закрыть]. Такое определение, по крайней мере, предполагает возможность в случае крайней необходимости противостоять силе другой стороны. То есть вам вовсе не обязательно становиться жертвой воздействия превосходящей силы противника, а это уже сама по себе хорошая новость.

Кроме того, в более широком контексте сила, которой обладает оппонент, влияет не только на ваше открытое поведение, но и на ваши установки, что, в свою очередь, ведет к изменению поведения. Именно по этой причине мы в большей степени ощущаем силу, чем видим ее. Например, вы намерены противостоять предложению вашего работодателя снизить вам зарплату. Но поразмыслив над перспективой быть в случае отказа уволенным, вы меняете свою установку с неповиновения на уступчивость (хотя и вынужденную), сдаваясь без открытого сопротивления. Ваш мыслительный процесс происходит невидимо для других, поэтому здесь нет никакого открытого использования силы со стороны компании. Но и без этого скрытая сила, которой она обладает, позволяет ей изменить ваши намерения.

Существует множество источников силы, что позволяет конкретизировать приведенное выше определение. Сила возникает благодаря контролю над источниками (такими, как деньги), которые могут быть использованы для вашей мотивации. В связи с этим мы можем вспомнить о силе продвижения по службе; или о силе доступа к людям, с которыми вы хотите познакомиться и общаться (такой силой обладают легендарные голливудские продюсеры, люди, работающие с поп-звездами, и сотрудники футбольных клубов); или о силе, порождающей поклонение героям, сексуальное влечение, личную преданность и просто любовь и привязанность (вот почему родителям так сложно вести переговоры со своими детьми); или о силе, присущей титулам и званиям (увы, времена, когда сила ассоциировалась со званием профессора, давно остались в прошлом!); или о силе, которой обладают органы государственной власти, такие как суды, парламенты и тюрьмы.

Френч и Равен{76}76
  Френч и Равен, 1959.


[Закрыть] предложили знаменитую (и наиболее часто цитируемую) классификацию источников силы: сила, основанная на вознаграждении; сила, основанная на принуждении; законная сила; эталонная сила и экспертная сила. В источник силы включены отношения между сторонами, через которые сила тем или иным образом оказывает свое влияние. Изменения в источнике силы приводят к изменению отношений (горе римскому сенату, который не смог предоставить людям хлеба и зрелищ), а те меняют распределение силы (отсюда совет хорошо обращаться с людьми, которые встречаются вам на пути «наверх», потому что вы можете снова встретить их на пути «вниз»). Сила не может функционировать без отношений, которые служат средством ее передачи от того, кто ею обладает, к тому, кто является объектом ее воздействия.

Это приближает нас к пониманию практического значения силы в переговорном процессе. Мы можем, к примеру, предположить, что сила позволяет отстоять благоприятные для нас условия соглашения. Но обладание силой еще не означает, что ее удастся применить так, чтобы повлиять на результат переговоров. Как правило, к тому моменту, когда мы понимаем, в чем наша сила, использовать эти знания бывает уже слишком поздно. Игра закончена, а переговорщики разошлись по домам. Значит, такое определение силы ничего не дает для ее применения на практике.

Вам необходимо то, что поможет оценить роль силы в предстоящих переговорах таким образом, чтобы это позволило подготовиться к реализации общей стратегии. Учитывая, что сила влияет на все ваши действия во время переговоров – и те, что находятся под вашим контролем, и те, которые определяются другой стороной, – вам необходимо практическое средство анализа того, что вы можете делать и чего вам следует избегать. Переговоры представляют собой процесс, и тактические ходы, направленные на повышение или ослабление вашей силы, могут играть в нем важную роль. Переговорная сила – это понятие субъективное, и оно существует в вашей голове, а, если учесть, что в переговорах принимают участие как минимум две стороны, то в двух или более головах. Объекты, предназначенные для обмена, могут быть материальными или нематериальными (такими, как качество по доступной цене или честь и принципиальность), однако характеристики силы, которые определяют этот обмен и влияют на него, носят исключительно субъективный и оценочный характер.

При этом я никоим образом не отрицаю существование объективных критериев оценки силы. Стоящая у дверей моего предприятия полукилометровая очередь из клиентов объективно служит более отрадным показателем моей рыночной силы, чем их полное отсутствие. Просто, с моей точки зрения, ваше восприятие расстановки сил (неважно, правильно оно или ошибочно) скажется на вашем переговорном поведении сильнее, чем любая объективная оценка. А так как силу можно постичь только на уровне восприятия, ваше суждение о ее значимости в переговорном процессе является чисто субъективным. И как любое субъективное суждение, оно сопровождается неопределенностью и рисками, которые ослабляют практическую значимость объективной оценки силы.