Текст книги "Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф"

Исследования вкупе с моим личным опытом показывают, что в каких-то ситуациях первобытные инстинкты могут быть полезны в контексте принятия бизнес-решений, то есть полагаться на интуицию – это необязательно неразумно[14]14
  Gerd Gigerenzer. Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious. New York: Penguin, 2007; Gerd Gigerenzer and Reinhard Selten, eds. Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox. Cambridge, MA: MIT Press, 2002.


[Закрыть]. В современном мире лишь в ограниченном числе случаев, которые перекликаются с поведением в дикой саванне, примитивные инстинкты получают достаточно точные сигналы. Например, в дикой саванне мы жили в племенах, и нам приходилось следовать за интуицией, чтобы вовремя эвакуировать соплеменников в случае опасности. Сегодня, если ваш давнишний деловой партнер в новом проекте ведет себя так, что вам без явных причин не по себе, пожалуй, стоит перепроверить текст мелким шрифтом в контракте. То же самое относится и к наемным сотрудникам: один из моих клиентов поймал своего давнего финансового директора на воровстве после того, как заметил, что тот странно себя ведет без какой-либо видимой причины.

Но не стоит тешить себя мыслью, что вы можете отличить правду от лжи. Исследования показывают, что мы очень плохо умеем отличать ошибочные утверждения от истинных. В среднем лишь в 54 % случаев мы можем распознать, что нам лгут, – шокирующая статистика, учитывая, что эта цифра опустится до 50 %, если исключить все совпадения[15]15
  Charles F. Bond Jr. and Bella M. DePaulo. “Accuracy of deception judgments.” Personality and Social Psychology Review 10, no. 3 (2006): 214–234.


[Закрыть].

В целом отдаться во власть интуиции – всегда плохая идея. Даже в тех случаях, когда вам кажется, что вы можете на нее положиться, лучше использовать инстинкты как предупреждение о потенциальной опасности, а далее оценивать ситуацию аналитически. Например, в жизни человека, с которым вы давно сотрудничаете, могло случиться что-то плохое, и ваши инстинкты неправильно интерпретировали его поведение. Ваш обширный опыт по какому-то вопросу может сыграть злую шутку, если ситуация на рынке изменилась, а вы продолжаете полагаться на старые инстинкты в новом контексте, как рыба, которую выбросило на берег.

Опасная зона: когнитивные искажения

Иррациональное поведение обычно является результатом систематических и предсказуемых умственных ошибок, которые в научных кругах называют когнитивными искажениями. Многие из этих систематических и предсказуемых ошибок суждения основываются на нашем эволюционном наследии, потому что они помогали нам выжить в условиях дикой саванны, например чрезмерная реакция на предполагаемую угрозу. Тогда это было обоснованно – лучше сто раз подпрыгнуть от каждого шороха, чем пропустить подкравшегося саблезубого тигра.

Мы потомки тех людей, которые прошли эволюционных отбор, подпрыгивая от каждой тени. И, конечно же, бо́льшая часть наших когнитивных искажений не несет нам ничего хорошего в современном мире, так же как и большинство ментальных привычек родом из детства тормозят нас во взрослом возрасте.

Когнитивные искажения – тоже результат унаследованных ограничений способностей нашего мозга обрабатывать информацию, например, сложности с тем, чтобы отслеживать несколько источников информации. В результате в некоторых видах деятельности формулы затмевают специалистов, например в оценке кредитной надежности заемщиков. Лучшие системы объединяют формулы для типичных ситуаций с экспертным анализом незаурядных.

Многие когнитивные искажения проявляются, когда мы идем на поводу интуиции, то есть это ошибки системы автопилота. Гораздо реже когнитивные искажения ассоциируются с ошибками интенциональной системы. Из предыдущего примера видно, что можно взывать к аргументам и логике, чтобы выиграть в споре, но в конце концов навредить самому себе, если налаживание отношений для вас было важнее, чем победа в споре.

В ходе исследования было обнаружено более ста когнитивных искажений, которые заставляют нас принимать ужасные решения[16]16
  Dan Ariely. Predictably Irrational. New York: HarperCollins, 2008; Mahzarin R. Banaji and Anthony G. Greenwald. Blindspot: Hidden Biases of Good People.


[Закрыть]. Такие искажения делятся на четыре обширные категории: ошибочные представления о себе, оценки других, стратегические оценки рисков и выгод и тактические оценки в реализации проекта.

В этой книге я дам условные эволюционные объяснения каким-то из искажений, в которых отражены правдоподобные сценарии того, как они могли проявиться, на основе нашего эволюционного наследия, о котором я узнал, читая научные источники. Вполне возможно, что вскоре эти объяснения будут обновлены или изменятся под влиянием новых открытий, и возможно, не все ученые со мной согласятся. Но это и подразумевают под собой новейшие исследования, в отличие от консервативных учебников, в которых приведены данные, устаревшие на пару поколений.

Получается, новости плохие? Наш разум в полном раздрае. Нас надули. Конец фильма, занавес, можем расходиться. Но постойте, есть кое-что еще. Надежда не потеряна окончательно. Нашу интенциональную систему можно натренировать замечать ситуации, в которых мы с большой долей вероятности совершим ошибку из-за когнитивных искажений, и исправлять их, потому что они систематичны и предсказуемы.

Я не говорю, что это легко, так как потребуется выстраивать новые умственные привычки, многие из которых могут у вас сейчас отсутствовать. Хотите, чтобы было легко, отложите эту книгу и включите телевизор, смотрите, не прозевайте новую серию «Семейства Кардашьян». Там вы без сомнения почерпнете для себя модели рационального поведения. (Мой редактор попросил меня уточнить, что это был сарказм, если вдруг вы не поняли. Сомневаюсь, что мои читатели не распознали бы сарказм, но редакторы на то и редакторы.)

Если вы хотите научиться избегать катастроф в бизнесе, придется приложить усилия. Без труда и рыбки не выловишь, так ведь? Развивать умственные привычки, описанные в этой книге, как ходить в спортзал, но только для мозгов. Хотите, чтобы ваш бизнес процветал, прочтите книгу о том, как принимать мудрые решения. Проделайте упражнения, которые объясняют, как применять предлагаемые здесь стратегии в бизнесе или карьере, а потом идите и применяйте их.

Что может быть важнее, чем улучшение ваших решений? Успех в профессиональной жизни определяется решениями, которые мы принимаем каждый день. Если они провальные, не ждите, что получится добиться финансовых результатов, на которые вы рассчитываете и которых заслуживаете.

Это не то, что вы надеялись услышать? Есть и более обнадеживающие новости.

Вас, несомненно, приободрит тот факт, что стратегии, приведенные на последующих страницах, полностью взяты из исследований по поведенческой экономике, психологии, когнитивной нейробиологии и других дисциплин, которые исследуют, как преодолеть когнитивные искажения[17]17
  Balazs Aczel, Bence Bago, Aba Szollosi, Andrei Foldes, and Bence Lukacs. “Is it time for studying real-life debiasing? Evaluation of the effectiveness of an analogical intervention technique.” Frontiers in Psychology 6 (2015): 1–13; Sammy Almashat, Brian Ayotte, Barry Edelstein, and Jennifer Margrett. “Framing effect debiasing in medical decision making.” Patient Education and Counseling 71, no. 1 (2008): 102–107; Craig A. Anderson. “Inoculation and counterexplanation: Debiasing techniques in the perseverance of social theories.” Social Cognition 1, no. 2 (1982): 126–139; Hal R. Arkes. “Costs and benefits of judgment errors: Implications for debiasing.” Psychological Bulletin 110, no. 3 (1991): 486–498; Jonathan Baron. Thinking and Deciding. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2000; Jonathan Baron, Jane Beattie, and John C. Hershey. “Heuristics and biases in diagnostic reasoning: II. Congruence, information, and certainty.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 42, no. 1 (1988): 88–110; Guillaume Beaulac and Tim Kenyon. “Critical thinking education and debiasing (AILACT Essay Prize Winner 2013).” Informal Logic 34, no. 4 (2014): 341–363; Izak Benbasat and John Lim. “Information technology support for debiasing group judgments: An empirical evaluation.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 83 no. 1 (2000): 167–183; Bret G. Bentz, Donald A. Williamson, and Susan F. Franks. “Debiasing of pessimistic judgments associated with anxiety.” Journal of Psychopathology and Behavioral Assessment 26, no. 3 (2004): 173–180; Gokul Bhandari, Khaled Hassanein, and Richard Deaves. “Debiasing investors with decision support systems: An experimental investigation.” Decision Support Systems 46, no. 1 (2008): 399–410; Kemal B. Buyukkurt and Meral Demirbag Buyukkurt. “An experimental study of the effectiveness of three debiasing techniques.” Decision Sciences 22, no. 1 (1991): 60–73; Fei-Fei Cheng and Chin-Shan Wu. “Debiasing the framing effect: The effect of warning and involvement.” Decision Support Systems 49, no. 3 (2010): 328–334; Peter M. Clarkson, Craig Emby, and Vanessa W-S. Watt. “Debiasing the outcome effect: The role of instructions in an audit litigation setting.” Auditing: A Journal of Practice & Theory 21, no. 2 (2002): 7–20; Robert T. Clemen and Kenneth C. Lichtendahl. “Debiasing expert overconfidence: A Bayesian calibration model.” In Sixth International Conference on Probablistic Safety Assessment and Management (2002): 1–16; Pat Croskerry. “Cognitive forcing strategies in clinical decision-making.” Annals of Emergency Medicine 41, no. 1 (2003): 110–120; Pat Croskerry. “When I say… cognitive debiasing.” Medical Education 49, no. 7 (2015): 656–657; Pat Croskerry, Geeta Singhal, and Silvia Mamede. “Cognitive debiasing 1: Origins of bias and theory of debiasing.” BMJ Qual Saf (2013): 1–7; Daniel Dennett. “Intentional systems theory.” The Oxford Handbook of Philosophy of Mind (2009): 339–350; Rolf Dobelli. The Art of Thinking Clearly: Better Thinking, Better Decisions. London: Hachette UK, 2013; J. St BT Evans, S. E. Newstead, J. L. Allen, and P. Pollard. “Debiasing by instruction: The case of belief bias.” European Journal of Cognitive Psychology 6, no. 3 (1994): 263–285; Bent Flyvbjerg. “Curbing optimism bias and strategic misrepresentation in planning: Reference class forecasting in practice.” European Planning Studies 16, no. 1 (2008): 3–21; Cary Frydman and Antonio Rangel. “Debiasing the disposition effect by reducing the saliency of information about a stock’s purchase price.” Journal of Economic Behavior & Organization 107 (2014): 541–552; Adam Daniel Galinsky. “Perspective-taking: Debiasing social thought (stereotyping).” ProQuest Information & Learning (1999): 708–724; Atul Gawande. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. New York: Henry Holt and Company, 2009; Paul Goodwin and Richard Lawton. “Debiasing forecasts: How useful is the unbiasedness test?” International Journal of Forecasting 19, no. 3 (2003): 467–475; Lorenz Graf, Andreas Konig, Albrecht Enders, and Harald Hungenberg. “Debiasing competitive irrationality: How managers can be prevented from trading off absolute for relative profit.” European Management Journal 30, no. 4 (2012): 386–403; Andrew C. Hafenbrack, Zoe Kinias, and Sigal G. Barsade. “Debiasing the mind through meditation: Mindfulness and the sunk-cost bias.” Psychological Science 25, no. 2 (2014): 369–376; Jonathan Haidt. The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom and Philosophy to the Test of Modern Science. London: Arrow, 2007; Chip Heath and Dan Heath. Decisive: How to Make Better Choices in Life and at Work. New York: Random House, 2013; Chip Heath and Dan Heath. Switch: How to Change When Change Is Hard. New York: Crown Business, 2010; Edward R. Hirt, Frank R. Kardes, and Keith D. Markman. “Activating a mental simulation mind-set through generation of alternatives: Implications for debiasing in related and unrelated domains.” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 3 (2004): 374–383; Edward R. Hirt and Keith D. Markman. “Multiple explanation: A consideran-alternative strategy for debiasing judgments.” Journal of Personality and Social Psychology 69, no. 6 (1995): 1069–1086; Barbara E. Kahn, Mary Frances Luce, and Stephen M. Nowlis. “Debiasing insights from process tests.” Journal of Consumer Research 33, no. 1 (2006): 131–138; Frank R. Kardes, Steven S. Posavac, David Silvera, Maria L. Cronley, David M. Sanbonmatsu, Susan Schertzer, Felicia Miller, Paul M. Herr, and Murali Chandrashekaran. “Debiasing omission neglect.” Journal of Business Research 59, no. 6 (2006): 786–792; Markku Kaustia and Milla Perttula. “Overconfidence and debiasing in the financial industry.” Review of Behavioural Finance 4, no. 1 (2012): 46–62; Gideon Keren. “Cognitive aids and debiasing methods: can cognitive pills cure cognitive ills?.” In Advances in Psychology, vol. 68 (1990): 523–552; Tim Kenyon. “False polarization: debiasing as applied social epistemology.” Synthese 191, no. 11 (2014): 2529–2547; Laura J. Kray and Adam D. Galinsky. “The debiasing effect of counterfactual mindsets: Increasing the search for disconfirmatory information in group decisions.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 91, no. 1 (2003): 69–81; Justin Kruger and Matt Evans. “If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking reduces the planning fallacy.” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 5 (2004): 586–598; Richard P. Larrick. “Debiasing.” Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making (2004): 316–338; Stephan Lewandowsky, Ullrich KH Ecker, Colleen M. Seifert, Norbert Schwarz, and John Cook. “Misinformation and its correction: Continued influence and successful debiasing.” Psychological Science in the Public Interest 13, no. 3 (2012): 106–131; Scott O. Lilienfeld, Rachel Ammirati, and Kristin Landfield. “Giving debiasing away: Can psychological research on correcting cognitive errors promote human welfare?” Perspectives on Psychological Science 4, no. 4 (2009): 390–398; Lai-Huat Lim and Izak Benbasat. “The debiasing role of group support systems: An experimental investigation of the representativeness bias.” International Journal of Human-Computer Studies 47, no. 3 (1997): 453–471; Lola L. Lopes. “Procedural debiasing.” Acta Psychologica 64, no. 2 (1987): 167–185; Donald L. McCabe and Linda Klebe Trevino. “Academic dishonesty: Honor codes and other contextual influences.” The Journal of Higher Education 64, no. 5 (1993): 522–538; Donald L. McCabe, Linda Klebe Trevino, and Kenneth D. Butterfield. “Academic integrity in honor code and non-honor code environments: A qualitative investigation.” The Journal of Higher Education 70, no. 2 (1999): 211–234; David McRaney. You Are Not So Smart: Why You Have Too Many Friends on Facebook, Why Your Memory Is Mostly Fiction, and 46 Other Ways You’re Deluding Yourself. Gotham Books/Penguin Group, 2011; Alfred R. Mele. Irrationality: An Essay on Akrasia, Self-Deception, and Self-Control. Oxford: Oxford University Press on Demand, 1992; Audrey K. Miller, Keith D. Markman, Maverick M. Wagner, and Amy N. Hunt. “Mental simulation and sexual prejudice reduction: The debiasing role of counterfactual thinking.” Journal of Applied Social Psychology 43, no. 1 (2013): 190–194; Carey K. Morewedge, Haewon Yoon, Irene Scopelliti, Carl W. Symborski, James H. Korris, and Karim S. Kassam. “Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention.” Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences 2, no. 1 (2015): 129–140; Bhagwant N. Persaud and Ezra Hauer. “Comparison of two methods for debiasing before-andafter accident studies.” Transportation Research Record 975 (1984): 1 Persaud, 7; Michael A. Roberto. Know What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2009; Jason R. Rose. “Debiasing comparative optimism and increasing worry for health outcomes.” Journal of Health Psychology 17, no. 8 (2012): 1121–1131; Lee Ross and Richard E. Nisbett. The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology. Brixton, UK: Pinter & Martin Publishers, 2011; Lawrence J. Sanna, Norbert Schwarz, and Shevaun L. Stocker. “When debiasing backfires: Accessible content and accessibility experiences in debiasing hindsight.” Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 28, no. 3 (2002): 497–502; Thomas C. Schelling. The Strategy of Conflict. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1960; Alison C. Smith and Edith Greene. “Conduct and its consequences: Attempts at debiasing jury judgments.” Law and Human Behavior 29, no. 5 (2005): 505–526; Keither Stanovich. Rationality and the Reflective Mind. Oxford, UK: Oxford University Press, 2011; Cass R. Sunstein and Christine Jolls. “Debiasing Through Law” (John M. Olin Program in Law and Economics Working Paper No. 225 (2004): 1–53; Philip E. Tetlock. “Accountability: A social check on the fundamental attribution error.” Social Psychology Quarterly (1985): 227–236; Philip E. Tetlock. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2017; Philip E. Tetlock and Dan Gardner. Superforecasting: The Art and Science of Prediction. New York: Random House, 2016; Philip E. Tetlock, Gregory Mitchell, and Terry L. Murray. “The challenge of debiasing personnel decisions: Avoiding both under– and overcorrection.” Industrial and Organizational Psychology 1, no. 4 (2008): 439–443; Richard H. Thaler. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. New Haven, CT: Yale University Press, 2008; Gleb Tsipursky. The Truth-Seeker’s Handbook: A Science-Based Guide. Columbus, OH: Intentional Insights, 2017; Gleb Tsipursky and Fabio Votta. “Fighting fake news and post-truth politics with behavioral science: The protruth pledge.” Behavior and Social Issues 27, no. 2 (2018): 47–70; Gleb Tsipursky, Fabio Votta, and James Mulick. “Fighting fake news with psychology. The pro-truth pledge.” Journal of Social and Political Psychology 6, no. 2 (2018): 271–290; Gleb Tsipursky and Zachary Morford. “Addressing behaviors that lead to sharing fake news.” Behavior and Social Issues 27 (2018): 6–10; Michael Vaughan. The Thinking Effect: Rethinking Thinking to Create Great Leaders and the New Value Worker. London: Hachette UK, 2013; Neil D. Weinstein and William M. Klein. “Resistance of personal risk perceptions to debiasing interventions.” Health Psychology 14, no. 2 (1995): 132–140.


[Закрыть]. Преодоление в данном контексте значит не то же самое, что мы привыкли слышать в отношении предрассудков (расовых, сексистских и других). Это преодоление относится к тем предрассудкам, которые приводят к ужасным последствиям в контексте принятия решений. Также я поделюсь с вами своим более чем двадцатилетним опытом в консультировании, коучинге и спикерстве для различных руководителей бизнесов и некоммерческих организаций, которые я проводил как основатель компании Disaster Avoidance Experts («Эксперты по предотвращению катастроф»). Я покажу вам, как передовые лидеры и организации применяют стратегии по преодолению искажений в повседневном бизнес-контексте.

Двенадцать техник для преодоления опасных ошибок суждения

Давайте обсудим 12 особенных методов для преодоления предрассудков на рабочем месте.

1. Определите и составьте план по преодолению опасных ошибок суждения.

2. Отложите принятие решения.

3. Медитация осознанности.

4. Вероятностное мышление.

5. Предположения о будущем.

6. Альтернативные объяснения и варианты.

7. Учитывайте предыдущий опыт.

8. Долгосрочные и повторяющиеся сценарии.

9. Мнение других людей.

10. Взгляд со стороны, чтобы увидеть внешнюю проекцию.

11. Определение политики, которая в будущем будет направлять вас и организацию.

12. Предварительные обязательства.

Сначала вам нужно определить различные опасные ошибки суждения, с которыми вы можете столкнуться, и составить план, как им противостоять.

Осознание проблемы – первый шаг к ее решению. Звучит очевидно, да? Однако избавление от предрассудков путем изучения когнитивных искажений гораздо сложнее, чем может показаться. Было бы классно, если бы можно было просто прочитать книгу или послушать какого-то эксперта по ошибкам суждения, и вуаля, вы от них избавлены!

Но все не так просто. Исследования показывают, что, просто имея представление о существовании когнитивных искажений, вы от них не избавитесь. Наоборот, когда вы узнаете о когнитивных искажениях, то должны взвесить, в каких аспектах профессиональной жизни эти ментальные ошибки доставляют вам неудобства и приводят к неудачам, а затем составить план, чтобы противостоять им.

Зачем? Противостояние системе автопилота требует мотивирующих сильных эмоций. Изменить наши привычные инстинкты сложно, я имею в виду, действительно сложно. Нужно очень сильно захотеть вкладывать сильные эмоции в перемены, потому что текущая ситуация вас не устраивает. Чтобы эту инвестицию сделать, чтобы трансформировать интуицию, требуется глубокая личная вовлеченность. Простое знание, что есть некие когнитивные искажения, не дает столь сильных эмоций. Однако когда мы глубоко и тщательно проанализируем и поймем, когда опасные ошибки суждения по-настоящему нам мешают, найдем болевые точки, на которые эти предрассудки давят в нашей личной и профессиональной жизни, в командной работе и работе наших компаний, это поможет нам и вызовет те самые необходимые негативные эмоции против того, чтобы полагаться на внутреннее чутье.

Недостаточно просто не нравиться себе из-за своего веса, нужен пошаговый план, чтобы привести себя в форму, нужны изменения рациона питания и физические нагрузки. Не заблуждайтесь, работа, которая вам предстоит, чтобы умственно подготовиться, так же тяжела, как и та, что необходима для радикального изменения физического здоровья.

Эта книга включает в себя упражнения, призванные помочь вам исправить опасные ошибки суждения в вашей профессиональной жизни, выполняя которые, вы будете самостоятельно размышлять о том, где каждое когнитивное искажение создает проблемы для вашей прибыли, и разработаете план по устранению проблем. Читать книгу, не выполняя упражнения, все равно что без подготовки бежать марафон; вы закончите хуже, чем начали. Вы будете осознавать проблему, не решая ее, и в конечном итоге пострадаете больше, чем если бы оставались в блаженном неведении. Так что сделайте одолжение себе, своим коллегам, клиентам, заказчикам и всем, на кого влияет ваша профессиональная деятельность, и выполните упражнения, которые помогут избежать катастроф в вашей деловой деятельности. В противном случае семейство Кардашьян ждет вас.

Выполняя упражнения, вы будете делать записи в своем профессиональном дневнике, не важно, в бумажном или электронном формате. Как? Вы не ведете профессиональный дневник?! А как же вы отслеживаете свои блестящие идеи, которые выведут продажи на новый уровень или резко повысят мотивацию ваших сотрудников? Где вы храните заметки со всех семинаров, которые посещаете?

Только не говорите мне, что они на обрывках бумаги. Если у вас нет профессионального дневника, чтобы фиксировать идеи, вы оказываете огромную медвежью услугу себе и своей компании. Остановитесь на мгновение и настройте систему ведения дневника, если у вас ее нет, – это действительно самое важное, что вы можете сделать со своим временем прямо сейчас.

Уже сделали? Ваша система настроена и работает? Отлично.

В значительной степени устранение предубеждений сводится к переходу от автопилота к преднамеренному способу мышления. В конце концов, подавляющее большинство умственных ошибок (хотя и не все), которые мы склонны совершать, происходят из-за системы автопилота. Один из самых простых способов сделать это – отложить наши реакции и решения на какое-то время. Помните, как мама просила вас досчитать до десяти, когда вы злились? Что ж, это работает! Теперь вы можете применять аналогичные методы, чтобы не реагировать автоматически. Вместо этого дайте себе время и пространство, необходимые, чтобы остыть и более взвешенно и медленно отреагировать на происходящее.

Хотя досчитать до десяти работает в ситуации немедленной реакции, нашей интенциональной системе достаточно секунды или двух, чтобы включиться, тогда как системе автопилота хватит лишь доли секунды, и при более интенсивной реакции возбуждения требуется от 20 до 30 минут, чтобы успокоиться. Именно столько времени необходимо нашей симпатической нервной системе, активируемой в реакциях «бей-беги», чтобы остыть за счет включения парасимпатической нервной системы, также называемой системой отдыха и переваривания.

Следующее вас не удивит: медитация осознанности. Исследования показывают, что медитация избавляет от множества проблем, от боли до тревожности; теперь мы знаем, что она также помогает бороться с когнитивными искажениями. Как? Скорее всего, это происходит из-за сочетания задержки, осознанности и сосредоточенности. Нам легче становится откладывать бесполезные интуитивные импульсы, мы лучше осознаем, когда идем на поводу у интуиции, и можем сосредоточиться, чтобы включить интенциональную систему.

Наша система автопилота плохо справляется с числами. По сути, она умеет различать только «да» или «нет», нравится нам что-то или отталкивает, угроза это или возможность. Такое черно-белое мышление можно исправить, оценивая вероятность результата тех или иных своих действий с помощь интенционального системного подхода. Вероятностное мышление, также называемое байесовским рассуждением в честь создателя теоремы Байеса преподобного Томаса Байеса, оценивает вероятность того, как все выглядит на самом деле, и обновляет ваши представления о мире по мере поступления дополнительной информации.

Например, если ваш деловой партнер сказал что-то обидное, интуитивная реакция подталкивает на ответную грубость. При вероятностном подходе вы должны сделать шаг назад и оценить, умышленно ли ваш партнер хотел причинить вам вред или произошло недопонимание. Затем нужно найти дополнительные доказательства, которые помогут обновить убеждения о том, хотел партнер задеть вас или нет.

Например, если партнер по бизнесу просматривает бухгалтерский отчет за месяц и говорит: «Ничего себе, мы кучу денег заплатили за электричество в этом месяце», а вам при этом нравится, чтобы в офисе было тепло зимой, и вы выставляете термостат на максимум, то легко почувствовать, что комментарий направлен на вас, и сказать что-то обидное в ответ. Например, если она принесла в этом месяце не так много заказов, как обычно, чтобы задеть ее (очень типичная реакция), вы ответите: «Ну, нам не пришлось бы беспокоиться о размере счета, если бы у нас было больше заказов». Далее следует драма.

И наоборот, применяя вероятностное мышление, вы сможете оценить возможность того, насколько преднамеренно она причинила вам боль, и вы сначала станете искать больше доказательств, а уже потом решать, как реагировать. Таким образом, вы можете спросить: «Тебя беспокоят затраты на электроэнергию, потому что я устанавливаю термостат на высокую температуру?» А она может ответить: «Ну, счет за электричество примерно в два раза выше, чем в прошлом месяце, а тогда ты тоже включал термостат. Думаю, электрическая компания что-то напутала. Я позвоню им завтра». Конфликт в команде предотвращен благодаря вероятностному мышлению. (У меня случился такой разговор с моим деловым партнером и женой Агнес Вишневкиной прошлой зимой.)

Я задал Агнес такой вопрос, потому что это важный аспект вероятностного мышления: проведение экспериментов для сбора дополнительной информации. Поскольку интуиция заставляет нас быть слишком самоуверенными в отношении того, какова реальность на самом деле, проведение небольших экспериментов – недорогой способ скорректировать наши оценки в бизнес-среде. Ищите способы проверки своих теорий, особенно способы их опровергнуть, а не подтвердить. Это поможет справиться со склонностью искать только ту информацию, которая подтверждает ваши убеждения.

Ключевой аспект вероятностного мышления состоит в использовании имеющихся у вас знаний о том, какова наибольшая правдоподобность реальности (это называют базовой, а также априорной вероятностью) для оценки новых данных. Я читал лекцию об использовании методов устранения предубеждений для повышения эффективности работы организаций группе управляющих банками, где говорил об использовании базовой вероятности для определения того, как наиболее эффективно инвестировать свое время и силы в наставничество подчиненных. Они выполняли упражнение, в котором я попросил подумать, как их наставничество в прошлом повлияло на подчиненных. Затем я попросил сравнить, чем их нынешние подчиненные отличаются от предыдущих, которых они обучали. Наконец, я предложил проанализировать, было ли их наставничество эффективным вложением сил по сравнению с тем, как они в идеале могли бы повлиять на подчиненных.

Базовая вероятность здесь относится к их предыдущему опыту, когда они вкладывали свои силы в наставничество, и к результатам, которых они достигли. Обсуждая их опыт, мы выяснили, что поведение нынешних руководителей банков не соответствует оценкам повышения квалификации сотрудников. В целом менеджеры тратили слишком много усилий на наставничество худших исполнителей – в среднем, возможно, 70 % времени. Тем не менее, основываясь на их предыдущем опыте, самое большое влияние наставничество оказало на повышение производительности лучших исполнителей. Сравнив оценку предыдущих вероятностей с текущими реалиями, менеджеры решили перенаправить свою энергию и порекомендовать худшим исполнителям нанять внешнего тренера, даже если это негативно повлияет на их отношения с этими сотрудниками.

Вероятностное мышление – такая стратегия, которая подразумевает предсказывание будущего. Например, вы думаете, что, если на праздник отправите клиентам поздравительные открытки, они будут довольны и с большей вероятностью разместят больше заказов и порекомендуют вас. Чтобы проверить эту гипотезу, давайте совместим предсказания с экспериментом.

Выберите праздник, например Новый год, и купите поздравительные открытки. Выберите группу текущих клиентов, у которых есть общие характеристики, например, пусть это будут независимые финансовые консультанты, с которыми вы сотрудничаете от одного до трех лет. Разделите группу на две равные подгруппы и отправьте первую партию поздравительных открыток. Прежде чем сделать это, подумайте, какой результат вы ожидаете увидеть, например рост бизнеса на 10 % и увеличение числа реферальных клиентов на 15 % в течение следующих трех месяцев. Затем посмотрите, окажется ли прогноз верным или нет. Скорректируйте ваши убеждения и бизнес-процессы, если по результатам эксперимента отправка поздравительных открыток окажется хорошей инвестицией.

Если вы обсуждаете будущее в команде, прогнозирование прекрасно сочетается со ставками. Скажем, вы и ваш соучредитель IT-стартапа расходитесь во мнениях относительно того, насколько успешным будет новый раунд финансирования. Сделайте ставку из собственных денег – скажем, 1000 долларов – на то, что бизнес-ангелы оценят вашу компанию, например, выше или ниже определенной суммы. Это отличный способ урегулировать разногласия и доказать, кто из вас лучше умеет оценивать реальность. Есть что-то в том, чтобы ставить на кон собственные деньги, это заставляет людей отступить и немного встряхнуться, особенно если они полны ложной уверенности. Такой же вид ставок, возможно, на меньшие суммы, можно использовать для решения вопросов в малом бизнесе или на более низких уровнях управления организацией.

Следующая стратегия устранения предубеждений – рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Допустим, что босс ведет себя с вами отстраненно на работе. Вы можете счесть такое поведение признаком того, что на вас сердятся. Вы начинаете думать о своих прошлых проектах, анализируете каждый их аспект и закручиваете себя по спирали катастрофического мышления. Чтобы не зацикливаться, нужно рассмотреть альтернативные объяснения.

Возможно, у начальницы плохое настроение, потому что буррито на обед ей не понравилось. Возможно, она очень занята, спешит выполнить требования клиента и не имеет возможности пообщаться с вами как обычно. Есть множество объяснений ее поведения, не связанных со злостью на вас. Если совместить альтернативные причины с вероятностным мышлением, то, например, можно связаться с начальницей позже в тот же день, когда она не будет занята, и понаблюдать, как она взаимодействует с вами. А затем обновить свои убеждения на основе нового взаимодействия.

В общем, попытайтесь найти альтернативные доказательства, которые опровергли бы вашу интуитивную реакцию на ситуацию. Затем проведите более полную оценку на основе дополнительных доказательств. Крайне важно заранее решить, какие свидетельства могут изменить ваше мнение (или решение группы, если вы работаете в команде), прежде чем продолжить, чтобы потом не спорить о том, какие доказательства считать «достаточными».

В условиях группового принятия решений, когда две фракции расходятся во мнениях по поводу того, какой из двух путей выбрать, вы можете попросить обе группы совместно оценить, каких доказательств будет достаточно, чтобы один из путей был признан лучшим. Затем постарайтесь, чтобы обе группы нашли опровергающие факты, доказывающие, что путь неверен. Таким образом, люди не будут спорить друг с другом, а вместо этого начнут работать сообща, чтобы решить возникшую проблему. Точно так же расширяйте диапазон вариантов, которые рассматриваете, увеличивая количество альтернатив. Например, вы можете не решаться нанять кого-то, потому что не уверены, что он хорошо вольется в вашу команду, хотя на бумаге у него есть все нужные навыки. Можете ли вы нанять кандидата на проектную работу на три месяца, чтобы убедиться, что он подходит, прежде чем нанимать его на полную ставку?

Особенно важно рассмотреть как можно больше альтернативных вариантов при принятии значимых решений. Существует огромное количество исследований, доказывающих, что все, от руководителей до рядовых специалистов, склонны слишком рано ограничиваться одним вариантом и отметать остальные. В результате они принимают по-настоящему судьбоносные решения, начиная с выбора карьеры, о котором потом сожалеют, и заканчивая стратегическими изменениями, которые обходятся компаниям в миллиарды долларов. Например, слияние старых медиа и новых медиакомпаний, которое пророчит рай, но заканчивается адом. (Да, я говорю о вас, AOL и Time Warner.)

Очень полезно всегда рассмотреть по крайней мере одну, а в идеале две следующие за предпочтительным вариантом лучшие альтернативы (Next Best Alternative), а затем тщательно и с разных сторон изучить причины, по которым вам следует выбрать одну из альтернатив при принятии важного решения. Дополнительное время и силы, которые вы потратите на это, окупятся, ведь ужасный выбор и бизнес-катастрофа обойдутся дороже. Многие мои клиенты отмечали, что после того, как они начали использовать эту стратегию, процессы принятия решений пошли лучше.

Оценка прошлого опыта также помогает в качестве тактики преодоления когнитивных искажений. Вы всегда опаздываете на рабочие встречи? Вы из тех людей, что начинают готовиться к встрече, которая состоится через 15 минут, ровно за 15 минут до нее? Хронические опоздания вредят вашим отношениям и репутации, а также психическому и физическому благополучию из-за постоянного повышенного уровня кортизола, гормона стресса. Отметьте для себя, сколько времени ушло на действия в прошлом, чтобы скоординировать свои текущие действия, например, когда именно следует начать готовиться к встрече, чтобы быть там на 5 минут раньше, и увидите, что это поможет вашим деловым отношениям и самочувствию.

Анализируя свой прошлый опыт, также отмечайте прошлые успехи и как их можно повторить в настоящем. Например, вспомните свои самые успешные продающие звонки, когда вы потратили время на то, чтобы мысленно подготовиться, настроили себя на позитивный лад, тщательно изучили потенциального клиента и разыграли по ролям то, что будете говорить. Если такое было, подумайте, как подобную стратегию можно повторить.

Затем оцените отдаленное будущее и повторяющиеся сценарии, не важно, будет это долгосрочное влияние важного решения или серии повторяющихся решений, которые в совокупности имеют большое долгосрочное влияние. Что произошло в последний раз, когда вы просили коллегу помочь вам с отчетом к завтрашнему дню? Если он согласился, выполнил ли он обязательство или просто избегал вас в течение следующих нескольких дней, а затем делал вид, что ничего не произошло? Это модель, которая, чем больше вы раздражаетесь из-за этого, тем чаще повторяется? Если да, то зачем вообще просить о помощи? Ситуация не улучшится, лишь возникнет больше конфликтов и недовольства для вас обоих. Может быть, лучше серьезно поговорить с коллегой о том, как он выполняет свои обязательства, или просто оставить все как есть. Такая оценка повторяющихся сценариев может значительно улучшить ваши деловые отношения.

Точно так же оценивайте последствия своих решений в перспективе. Задайте себе три вопроса: к каким последствиям, по вашему мнению, это приведет через день? А через месяц? А через год? Например, если вам тревожно делать холодные звонки потенциальным клиентам по поводу нового предложения, как вы думаете, каким будет результат холодных звонков через день? Так можно унять тревогу, и вы, возможно, найдете пару человек, которым интересен ваш продукт. Через месяц один из них может сделать заказ. Через год этот человек может стать одним из ваших ключевых клиентов.

Вы, наверное, слышали поговорку: «Прежде чем осуждать кого-то, попробуйте побыть в его шкуре». Оказывается, такой подход, который включает в себя понимание ментальных моделей других людей и контекста ситуации, значительно помогает избавиться от предубеждений. Мы склонны сильно недооценивать степень, в которой другие люди отличаются от нас. Вот почему «золотое правило» «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой» важнее «платинового правила» «Поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы поступали с ними». Вы добьетесь гораздо лучших результатов в бизнесе, если будете практиковать стратегию преодоления когнитивных искажений, рассматривая точки зрения других людей и сосредоточиваясь на их потребностях, а не только на своих.

Когда вы в последний раз видели, как двое ваших коллег спорят о какой-нибудь глупости, возможно, уже изрядно выпив вечером после конференции? Со мной такое случилось пару дней назад. Глядя на конфликт со стороны, вы легко осознаете, что дискуссия непродуктивна и даже вредна. Почему они сами этого не понимают? Потому что, смотря на ситуацию изнутри, мы не можем видеть более широкий контекст происходящего, что приводит к неверным решениям, которые вредят нашим отношениям. Чтобы решить проблему, постарайтесь оценить ситуацию как можно более объективно, увидеть со стороны, получить внешнюю точку зрения.

Самый быстрый, но наименее надежный метод – бегло взглянуть на ситуацию со стороны. Что бы вы посоветовали сделать коллеге, если бы он оказался на вашем месте? У вас будет больше ясности, если вы сможете дистанцироваться от собственных интуитивных реакций и внутреннего чутья. Однако, как правило, более эффективным будет узнать точку зрения других людей, если это вообще возможно. Вы можете получить взгляд со стороны, проконсультировавшись с агрегатором внешних мнений. Например, прежде чем соглашаться на работу в той или иной компании, можно зайти на Glassdoor.com, где сотрудники компаний оставляют конфиденциальные отзывы о корпоративной культуре и условиях труда. Вы также можете поговорить с кем-то, кому доверяете и кто знает о ваших причудах, в том числе о том, где вы скорее всего можете допустить ошибку.

Особенно полезно, когда возможно получить внешнюю точку зрения от кого-то, кто разбирается в теме. Если вам сложно управлять двумя командами, которые постоянно находятся в конфронтации друг с другом, попросите совета у кого-нибудь в вашей организации, кто успешно руководил неуступчивыми командами. Если вы часто сталкиваетесь с кадровыми проблемами, такими как безынициативность сотрудников, и у вас нет внутренних ресурсов, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или коуча для помощи. Один из самых простых способов справиться с когнитивными предубеждениями – установить политику для себя или своей организации, которой вы будете руководствоваться в будущем.

Бывает, что в пылу момента трудно откладывать принятие решений, рассматривать альтернативы или применять «платиновое правило». Тем не менее, если вы установите политику, которой будете придерживаться, особенно если начнете обращаться за помощью в принятии решений, вы сможете защитить себя от многих опасных предубеждений. Например, скажем, вы определили для себя, что будете откладывать ответы на рабочие письма, которые выводят вас из себя, по крайней мере на полчаса. Это отличная политика, так как она гарантирует, что у вас будет достаточно времени, чтобы остыть, включив парасимпатическую нервную систему, отойдя от компьютера и совершив короткую прогулку на свежем воздухе.

Еще лучше это работает, когда есть функции, которые помогают с принятием решений, например функция в почте Gmail «Отменить отправку». Если ваша система автопилота берет над вами верх и вы печатаете гневное ответное письмо и отправляете его, функция «Отменить отправку» позволяет вам отозвать электронное письмо по крайней мере в течение нескольких секунд после того, как вы нажмете «Отправить». Эта функция мне несколько раз пригодилась (моя реакция по умолчанию в сценарии с саблезубым тигром – драться). Другие вспомогательные средства для принятия решений включают создание контрольных списков для консультаций по определенным решениям или процессам и установку видимых напоминаний, чтобы побудить нас действовать наилучшим образом. Восьмиступенчатая модель принятия решений и пять ключевых вопросов, позволяющие избежать ошибок, описанные во введении, являются высокоэффективными вспомогательными средствами, которыми активно пользуются мои клиенты, и их печатные версии можно найти на сайте www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, так же как и другие ресурсы для этой книги.

Важным аспектом определения политики для себя в будущем является борьба с эффектом привязки – нашей склонностью чрезмерно зацикливаться на укорененных предубеждениях. Исследования убедительно показывают, что, когда мы пытаемся бороться с интуицией, мы, как правило, не идем до конца из-за эффекта привязки. Нам нужно зайти намного дальше за рамки того, что кажется комфортным, чтобы снять с себя якорь и приблизиться к тому месту, куда мы стремимся. Не волнуйтесь, маловероятно, что вы промахнетесь и зайдете слишком далеко, согласно исследованию. Определение стратегии помогает выйти за пределы нашей зоны комфорта.