Текст книги "Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф"

Я, как адепт утилитаризма, желаю наивысшего счастья максимальному количеству людей и чувствую себя обязанным облегчить их страдания и улучшить жизненные условия, помогая бизнес-лидерам и специалистам избегать опасных ловушек суждения. Именно поэтому, пока писал докторскую по принятию решений в исторических декорациях Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле, и затем, работая ассистентом преподавателя на факультетах теории принятия решений и истории в Университете штата Огайо, я начал популяризировать эти темы вне стен учебного заведения. И в какой-то момент отошел от академического образования и стал консультантом, коучем, спикером и автором, основав небольшую специализированную консалтинговую и тренинговую фирму Disaster Avoidance Experts («Эксперты по предотвращению катастроф»), www.DisasterAvoidanceExperts.com. Среди наших клиентов как бизнесы среднего размера и некоммерческие организации, так и компании из списка Fortune 500, такие как Aflac, Fifth Third Bank, Honda, IBM и Nationwide Insurance. Эта книга даст вам те знания, за которые эти компании заплатили пяти-шестизначные суммы.

О своих концептуально новых идеях я рассказывал в написанных мной более чем 400 статьях и 350 интервью, которые я давал таким популярным изданиям, как Fast Company, CBS News, Time, Scientific American, Psychology Today, The Conversation, Business Insider, Government Executive, Inc. Magazine и CNBC. Возможно, вы узнали об этой книге из одного из них. Если вам понравился стиль одной или нескольких из мейнстримных статей или интервью, вам понравится увлекательный и захватывающий стиль данной книги.

Более того, могу пообещать вам три вещи касаемо ее содержания. Эти три обещания основаны на моем более чем двадцатилетнем опыте в консалтинге, коучинге и выступлениях, которыми я занимался параллельно исследованиям, а также изучая работы других специалистов о том, как избежать опасных ошибок суждения.

Во-первых, если вы внимательно прочитаете книгу, выполните упражнения и примените описанные стратегии в своей организации, можете быть спокойны, что вам удастся избежать целой кучи потенциальных катастроф и у вас будут все инструменты для того, чтобы разглядеть неожиданные возможности. Это поднимет вас на голову выше конкурентов и поможет увеличить прибыль. Во-вторых, вы станете по-настоящему уверенным в себе и будете спать спокойно, зная, что превзойдете ожидания окружающих, потому что вам не свойственны эти когнитивные искажения. В-третьих, у вас значительно снизится уровень стресса и тревожности в течение рабочего дня, потому что наладятся отношения с коллегами и другими бизнес-партнерами.

Если вы занимаете руководящую должность и/или влияете на процессы в своей организации, отвечаете за профессиональное развитие команды или тренинги, вы получите дополнительный бонус, принеся своей команде и организации эти знания. На оптовые закупки книги действуют скидки (по вопросам пишите на [email protected]), а упражнения, приведенные здесь, отлично подходят для групповых сессий по профессиональному развитию. Точно так же вы можете использовать эту информацию, чтобы улучшить бизнес-систему в своей организации, а также внутренние процессы, тонко формируя структуру принятия решений во избежание ловушек суждения. Чего вы не найдете в этой книге, так это неэтичных стратегий того, как наиболее эффективно эксплуатировать сотрудников и манипулировать вашими клиентами. Безусловно, бихевиоральная экономика и ее исследования могут быть использованы для подобных неэтичных практик, и некоторые ученые (имен называть не буду) продают свои знания в этой области. Мои моральные ориентиры – предотвращение страданий и увеличение благосостояния, а также приверженность профессиональной этике – не позволяют мне давать подобные советы, и вы не найдете их ни в этой книге, ни в рекомендациях моей команды «Экспертов по предотвращению катастроф».

Восьмиступенчатая модель принятия решений

Прискорбно, что несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступный лишь немногим гениальным управленцам, которым и положены золотые компенсационные пакеты. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться, и сводится к восьмиступенчатой модели, применимой к любому значимому решению. К сожалению, руководители малого, среднего и крупного бизнеса, а также некоммерческих организаций часто пропускают критически важные ступени этой модели, что приводит их к неизбежному банкротству, как описано у Кэрролла и Муи.

1. Определите необходимость в принятии решения

Признать это бывает не так просто, особенно в условиях, когда нет ярко выраженного кризиса, требующего быстрого решения, или когда интуиция заставляет вас чувствовать себя некомфортно перед лицом необходимости принятия трудного решения. Лучшие руководители берут инициативу в свои руки до того, как решение становится крайне необходимым, и не дают интуиции сбить их с пути.

2. Соберите релевантную информацию из доступных достоверных источников по данной проблеме

Сильнее всего опирайтесь на те мнения, которые расходятся с вашим, так как они помогают вам дистанцироваться от комфортного доверия инстинктам и распознать потенциальные слепые зоны ваших когнитивных искажений.

3. Определитесь со своими целями и нарисуйте себе четкую картинку желаемого результата

Используйте данные, собранные на втором шаге, чтобы выполнить этот пункт. Это особенно важно, когда кажется, что единовременное решение является симптомом фундаментальной проблемы в процессах и практиках. Сделайте решение корневых проблем частью того результата, которого хотите достичь.

4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы

Эти критерии подсветят пути для достижения желаемых результатов.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей

Мы часто попадаем в ловушку, когда не рассматриваем достаточное количество вариантов, на которых будем основывать свое решение, в особенности когда дело касается фундаментальных задач. Поэтому лучше, если вы сгенерируете больше вариантов, чем вам подсказывает интуиция. Не забывайте, что это этап мозговых штурмов, поэтому не отметайте разные варианты, даже если они кажутся нелепыми и политически неприемлемыми. Из моего опыта, оптимальный путь обычно содержит элементы, взятые из оригинальных и инновационных предложений.

6. Взвесьте все варианты и выберите лучший

Комбинируйте составляющие из разных вариантов в зависимости от того, что кажется наилучшим в вашей ситуации. Взвешивая за и против того или иного решения, не забывайте о своих изначальных предпочтениях и попробуйте взглянуть на выбранный вариант в суровом свете. Более того, отделите идеи от людей, их предложивших, чтобы максимально снизить влияние межличностных отношений и внутренней политики на ваше решение.

7. Претворите в жизнь выбранный вариант

До и во время процесса внедрения оцените, что в вашем решении может пойти не так, и обезопасьте себя от этого. Важнее всего обеспечить отчетность и коммуникацию вокруг реализации решения.

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если необходимо

Вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.

Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.

Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.

Пять вопросов, чтобы избежать катастрофы

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.

3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?

Надеюсь, у вас есть менторы, коучи, консультанты и другие эксперты, к которым вы обращаетесь за помощью при принятии решений. Решения, которые мы принимаем в одиночестве или в маленьких группах во главе с харизматичным лидером, приводят к краху бизнесов и карьер. К этому моменту вы уже выучили, что нужно остерегаться советчиков, которые призывают доверять инстинктам, следовать за интуицией, быть собой. Если вам не к кому обратиться, попробуйте представить себе, что проверенный и объективный советчик мог бы вам сказать, это поможет распознать некоторые психологические паттерны и предрассудки, а также окажет положительный эффект на результат принятия решения.

4. Продумал ли я, что может пойти не так?

На этом вопросе мы переходим от выбора подходящего варианта к реализации нашего решения и достижению целей. Даже если вы выбрали лучший из вариантов, но напортачили при реализации, поставленных целей вам не добиться. Благодаря ответу на этот вопрос вы гарантированно добьетесь тех результатов, какие себе представляли. Хотя вы почти определились с вариантом решения и думаете о препятствиях, которые вас ждут, когда дойдет до дела, будьте готовы, что варианты придется переиграть, если вы обнаружите серьезные препятствия в ходе реализации. Иногда, прикидывая, как будете реализовывать свое решение, вы обнаружите, что варианты, которые кажутся наиболее подходящими на этапе оценки критериев, не работают, и тогда придется вернуться на более ранние этапы с новой информацией.

5. Какая новая информация заставит меня пересмотреть мое решение?

Я знаю бизнес-лидеров, которых одолевают приступы неуверенности в себе из-за принятых ими решений. Я также наблюдал за командами управленцев, которые спорят уже после того, как решение принято, с теми, кто считал другое решение правильным, и критикуют любые доводы, что выбранный путь несет в себе проблему, хотя ее обсуждали с самого начала. Чтобы избежать такого сценария и дать вам и вашей команде шанс полностью сосредоточить внимание и энергию на реализации решения, нужно избегать того, чтобы снова возвращаться к выбору решения каждый раз, когда вы обнаруживаете новую релевантную информацию. Не спеша определите, какая новая информация (включая качественную и количественную) заставит вас пересмотреть решение. Например, это может быть финансовый триггер ($30 миллионов с продаж), опрос аудитории (15 % рост удовлетворенности клиентов), перспективы (30 перспективных встреч в течение следующего полугода) или сочетание нескольких из них, которое станет средством оценки, стоит ли пересматривать решение. Если кратко, то ответ на этот вопрос поможет вам в дальнейшем.

Хотя вы останетесь в плюсе, даже просто задав себе эти пять вопросов перед принятием любого решения, прочитав остальную часть книги, вы узнаете о приемах, как избежать опасных когнитивных искажений, ранее доступных только моим консалтинговым и коучинг-клиентам и зрителям выступлений. Глава 1 даст общее представление о новейших исследованиях о том, как мы думаем и чувствуем себя в контексте бизнеса, и специальных практиках, с помощью которых можно бороться с опасными ошибками суждения.

В последующих пяти главах мы рассмотрим 30, или около того, когнитивных искажений, которые представляют наибольшую опасность для принятия решений в бизнесе, и я дам конкретные советы для преодоления каждой из проблем. В последней главе я предлагаю инструмент, благодаря которому вы сможете оценивать свою и командную работу, и это позволит вам адаптировать содержание книги к своему бизнес-контексту и устранять любые обнаруженные на этом пути препятствия.

На протяжении всего моего исследования научные знания, которые подкрепляют опасные ошибки суждения, оказывались релевантными для различных проблем бизнеса, что обнаруживалось в результате консультирования, коучинга, разговоров с клиентами, а также в известных исследованиях бизнес-кейсов в США и по всему миру. Я опираюсь на истории собственных клиентов (не называя при этом имен и организаций), потому что из первых уст знаю, с какими проблемами они сталкивались и как с ними справлялись или не справлялись. Я также поделюсь несколькими историями о собственных провалах и успехах в том, как справлялся с опасными ошибками суждения. Что ж, никто не идеален, и я никогда не утверждал, что являюсь таковым. Множество дополнительных материалов к этой книге, например рабочие листы, пособия, диджитал-версии таблиц для оценки, можно найти на www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, также вы можете подписаться на новостную рассылку www.DisasterAvoidanceExperts.com/Newsletter, чтобы получать дополнительные ресурсы по теме.

Я бесконечно надеюсь, что благодаря опыту и исследованиям, приведенным в книге, вы сможете улучшить свое состояние и благополучие своих сотрудников, инвесторов, людей вокруг, достигнув и максимизировав реалистичные финансовые результаты. Буду рад, если вы поделитесь своим опытом. Пожалуйста, пишите мне на [email protected]. А сейчас переходите к следующему шагу, и это станет лучшим решением для вашего бизнеса и карьеры, особенно если вы дочитаете эту книгу!

Глава 1. Голова или сердце?

Основная польза от главы

• Вы научитесь распознавать систематические и предсказуемые ситуации, в которых с большой долей вероятности примете неудачное для бизнеса решение, разобравшись, как работает наш мозг.

• Узнаете о принципах и широкой стратегии, лежащей в основе эффективных тактик и техник, чтобы избегать плохих решений.

• Откроете для себя 12 новейших тактик и техник, которые используют передовые бизнес-лидеры, чтобы избегать опасных ошибок суждения в повседневной бизнес-среде.

Многие эксперты поют дифирамбы лидерам, которые быстро принимают интуитивные решения, например, о руководстве своей компанией, о запуске нового продукта или о том, кого из кандидатов нанять. К несчастью, слепо следуя интуиции, многие в итоге приходят к ужасным результатам в профессиональной жизни, и доказательство тому – газетные заголовки, релевантные к моменту окончания работы над этой книгой.

В мае 2017 года хакеры слили в Сеть кредитную информацию более 148 миллионов человек, полученную у компании по учету потребительских кредитов Equifax. Данные утекли из-за лазейки в системе безопасности, о которой компания должна была знать и устранить ее. Судя по данным отчета Конгресса, выпущенном Комиссией по надзору в декабре 2018 года, случившееся можно было «полностью предотвратить»[5]5
  “Equifax data breach was ‘entirely preventable,’ congressional report finds.” CBS News, Dec. 11, 2018, www.cbsnews.com


[Закрыть]. Более того, руководители компании Equifax несколько месяцев пытались скрыть инцидент. Кошмарное решение скрывать утечку, которая неизбежно обнаружилась, непоправимо испортило репутацию Equifax, привело к огромному и затяжному падению стоимости их акций, а ее генерального директора и многих других топ-менеджеров отправили в отставку из-за некомпетентности.

Джон Шнаттер, основатель сети пиццерий Papa John’s, судился с компанией за то, что его отправили в отставку за расистские высказывания. В своих показаниях против компании на судебном слушании 1 октября 2018 года он заявил, что в совете директоров активно искали «интуитивные предпосылки», чтобы выгнать его, и обвинил совет в нарушении попечительских обязательств[6]6
  Sarah Whitten, Betsy Spring, and Kate Rogers. “Papa John’s founder John Schnatter finally has his day in court, testifies against the board.” CNBC. Oct. 1, 2018, www.cnbc.com


[Закрыть]. Его слова послужили черным пиаром для компании, стоимость акций и продажи поползли вниз, что отразилось и на самом Шнаттере тоже, ведь он владел 30 % акций компании.

А помните твит Илона Маска 7 августа 2018 года, где он написал, что рассматривает вариант сделать Tesla частной компанией и что у него есть средства, чтобы выкупить все акции по цене в 420 долларов (кодовое число, обозначающее марихуану)? Этот твит привел к расследованию Комиссии по ценным бумагам и биржам и последующему урегулированию. Маск ушел с поста председателя совета директоров, но остался генеральным директором, ему самому и компании Tesla пришлось заплатить по 20 миллионов долларов штрафа каждому, и Tesla выбрала новых, более независимых членов совета директоров[7]7
  Michael Liedtke. “Musk out as Tesla chair, remains CEO in $40M SEC settlement.” AP News, Sept. 30, 2018, https://apnews.com


[Закрыть]. Стоимость акций Tesla значительно снизилась во время инцидента.

Не сомневайтесь, каждый из вышеперечисленных примеров случился в результате решений, приведших к снижению стоимости акций и негативно повлиявших на акционеров и принятых на поводу у интуиции. Я уверен, что к тому времени, как эта книга окажется у вас в руках, появится еще больше заголовков, иллюстрирующих глупость корпоративных лидеров, которые вместо того, чтобы принимать взвешенные решения, основываясь на данных, прислушиваются к своему внутреннему голосу.

Примеры такого топ-менеджмента в известных компаниях – не единичные случаи. За четыре года исследований LeadershipIQ.com опросили 1087 членов советов директоров из 286 организаций, из которых недавно были уволены руководители. Они обнаружили, что 20 % гендиров были отправлены в отставку из-за того, что потеряли связь с реальностью, то есть отказывались признать негативные факты об эффективности работы компании[8]8
  Mark Murphy. “Leadership IQ study: Mismanagement, inaction among the real reasons why CEOs get fired.” Oct. 26, 2018, www.prweb.com


[Закрыть]. Другие исследования показывают, что специалисты на всех уровнях склонны отрицать неудобные факты в условиях бизнеса[9]9
  Richard S. Tedlow. Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – and What to Do About It. New York: Penguin, 2010.


[Закрыть].

Весь масштаб проблемы предстал передо мной в магистратуре, где я изучал ошибки, которые совершают люди, безоговорочно полагаясь на интуицию. В то время я, магистр, также немного преподавал. В конце первого семестра преподавания меня вызвал к себе куратор и высказал конструктивные замечания по поводу моего прогресса.

И он не поскупился на критику, которая была жесткой и мощной. Наверное, ему не стоило называть меня «малодушным трусом», когда речь зашла о том, что я – как он понял – сильно завышал оценки своим студентам. Естественно, я был очень благодарен за совет и тут же поблагодарил его от всей души… только вот НЕТ!

На самом деле мне хотелось отрицать его критику, орать на него в ответ, говорить, что он неправ, что вся их система полная чушь. Так мне подсказывало внутреннее чутье. Лицо мое покраснело, я сжал кулаки, так как инстинкты подсказывали мне влепить ему затрещину. Мне понадобилось собрать все свои силы, подавить эмоции, чтобы не нагрубить куратору в ответ и не сделать чего похуже. О научной карьере – да и о любой другой – мне бы точно стоило забыть после такого, если бы я себя не сдержал. Сквозь красное марево я сказал, что поступлю с системой оценки так, как он хочет, и попятился назад из кабинета с оскалом на лице, сжимая и разжимая кулаки. В итоге я начал ставить оценки в соответствии с его пожеланиями. В конце концов он был моим боссом, а я хотел получить преподавательский контракт.

Как вы реагируете на конструктивную критику, в какой бы форме вам ее ни преподносили, от своего начальства, клиентов, коллег или коуча? Какую реакцию подсказывает вам интуиция? Говорит быть агрессивным или наорать в ответ? Или, может, залечь на дно и переждать? Или вообще говорит заткнуть уши и петь «Ла-ла-ла, не слышу я тебя»?

Ученые-бихевиористы называют эти типы реакции «реакцией бей-беги». Вы также, наверное, могли слышать о реакции саблезубого тигра, согласно которой наш мозг заточен на то, чтобы, почувствовав угрозу, действовать словно в условиях доисторической дикой саванны. Такие реакции происходят в более древних частях мозга, таких как миндалевидное тело, которые развивались на ранних стадиях эволюционного процесса.

Я чувствую, а значит, я существую

Реакция «бей-беги» формирует основу одной из двух систем мышления, которая (грубо говоря) определяет наши ментальные процессы. Это не старая фрейдистская концепция, где есть ид, эго и суперэго, ее затмили новые исследования по теме[10]10
  Sigmund Freud. The Ego and the Id. No. 142. New York: W. W. Norton & Company, 1923.


[Закрыть]. Один из главных ученых в этой сфере – Даниэль Канеман – лауреат Нобелевской премии за свое исследование бихевиоральной экономики. Он называет две системы мышления Системой 1 и Системой 2, но, как по мне, их правильнее обозначить системой автопилота и интенциональной системой[11]11
  Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.


[Закрыть].

Система автопилота направляет наши повседневные привычки, помогает принимать быстрые решения, мгновенно реагировать на опасные для жизни ситуации. И хотя она помогала нам выжить в древности, реакция «бей-беги» не подходит для многих аспектов современной жизни. Мы испытываем много стресса, который не представляет угрозы для нашей жизни, но система автопилота расценивает его как саблезубого тигра. Таким образом, мы испытываем ненужный стресс, который отражается на повседневном жизненном опыте и подрывает наше ментальное и физическое здоровье.

Более того, быстрые суждения, которые основаны на интуиции и эмоциях, обычно кажутся «правильными», потому что они стремительные и мощные, нам комфортно их принимать и им следовать. Решения, которые подсказывает нам внутреннее чутье, часто оказываются правильными, особенно в ситуациях, имитирующих дикую саванну. К сожалению, современная бизнес-среда не особенно похожа на саванну, и со все ускоряющимся технологическим прогрессом – от телеконференций до соцсетей – футуристичные офисы будут еще меньше напоминать доисторический ландшафт. Система автопилота таким образом будет все чаще сбивать нас с толку, причем регулярно и предсказуемо.

Интенциональная система отражает рациональное мышление и концентрируется вокруг префронтальной коры, той части мозга, которая развилась относительно недавно. Согласно исследованию, она эволюционировала, когда люди стали объединяться и жить более многочисленными социальными группами[12]12
  Marco Del Giudice. Evolutionary Psychopathology: A Unified Approach. Oxford, UK: Oxford University Press, 2018.


[Закрыть]. Эта система мышления помогает нам осуществлять более сложные ментальные действия, например управлять отношениями между людьми и в группе, логически обосновывать что-то, мыслить абстрактно, оценивать вероятности, запоминать новую информацию, обучаться новым навыкам и обзаводиться привычками.

Тогда как система автопилота не требует никаких осознанных усилий, чтобы функционировать, чтобы включить интенциональную систему, требуется преднамеренное усилие, и это психологически утомительно. При достаточном уровне мотивации и соответствующей натренированности интенциональная система может включаться в ситуациях, когда система автопилота делает систематические и предсказуемые ошибки.

Ниже приведено краткое визуальное сравнение двух систем.

Система автопилота

• Быстрое, интуитивное, эмоциональное «Я».

• Не надо прикладывать усилия.

• Автоматическое мышление, чувство и поведенческие привычки.

• В основном принимает хорошие решения, но подвержена предсказуемым и систематическим ошибкам.

Интенциональная система

• Осознанное, разумное, внимательное «Я».

• Нужно прикладывать эмоциональные усилия, что истощает умственные силы.

• Применяется, в основном, когда мы учим новую информацию и задействуем доводы и логику.

• Можно натренировать, чтобы она включалась, когда система автопилота делает ошибки.

Мы склонны думать, что мыслим рационально, когда применяем интенциональную систему. К сожалению, это не так. Ученые Чип и Дэн Хит сравнивают систему автопилота со слоном. Она гораздо более мощная и доминирующая из двух, потому что наши эмоции часто затмевают рациональное в нас. Более того, интуиция и привычки преобладают в большинстве аспектов нашей жизни, чаще всего мы все делаем на автопилоте. Это не плохо, так как обдумывать каждое действие и решение было бы ментально изнуряюще.

Интенциональная система – как наездник на слоне. Она может заставить слона идти в нужном направлении, в соответствии с нашими целями. Безусловно, часть нашего мозга, которая, как слон, огромна и неповоротлива, медленна на поворотах и бежит в паническом страхе при любой опасности. Но слона можно выдрессировать. Наездник может стать укротителем слонов. Со временем можно научить свою интенциональную систему распознавать автоматическое мышление, чувства и поведенческие паттерны, чтобы избегать опасных когнитивных искажений.

Очень важно понимать, что обе эти когнитивные системы контринтуитивны. Они не соответствуют сознательному самовосприятию. Наш разум ощущает себя как связанное целое. К сожалению, наше самовосприятие не более чем комфортный миф, помогающий пережить еще один день. На самом деле нет никакого «там», наше самоощущение – это конструкт, складывающийся в результате многочисленных сложных умственных процессов внутри интенциональной системы и системы автопилота.

Потребуется какое-то время, чтобы включить это осознание в психологическую модель для себя и для других – иначе говоря, модель того, как, по-вашему, работает ваш мозг. В конце концов важно не то, кем, по вашему мнению, вы являетесь. Осознанная, рефлексирующая часть вашего «Я» – лишь маленький наездник верхом на огромном слоне ваших эмоций и интуиции.

Хотите почувствовать, как в реальной жизни выражается напряжение между системой автопилота и интенциональной системой? Вспомните, когда в последний раз ваш ментор, клиент или инвестор конструктивно вас критиковал? Насколько сложно вам было по-настоящему прислушаться и воспринять информацию вместо того, чтобы начать защищать себя и свою работу? Это чувство и есть попытка вашей силы воли заставить интенциональную систему победить систему автопилота[13]13
  Joy F. Baumeister and John Tierney. Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength. New York: Penguin, 2012; Veronika Job, Carol S. Dweck, and Gregory M. Walton. “Ego depletion – Is it all in your head? Implicit theories about willpower affect self-regulation.” Psychological Science 21, no. 11 (2010): 1686–1693.


[Закрыть].

Вспомните последний холивар в комментариях онлайн или, может быть, личный спор с кем-то из родных. Помогла ли ругань решить проблему? Получилось ли у вас переубедить оппонента? Я бы удивился, если бы вы ответили «да». Споры обычно не приводят ни к чему хорошему. Часто, даже победив в перебранке, в итоге вы наносите вред отношениям, которыми дорожите.

Оглядываясь назад, вы наверняка жалеете о многих склоках в Сети или лицом к лицу, в которые ввязались. И может быть, даже думаете, зачем я вообще затеял все это. Такова древняя защитная реакция, которая берет верх, а вы даже не замечаете. В отличие от ситуации с моим боссом или ваших примеров конструктивной критики, в перечисленных случаях сразу не очевидно, что такая защитная реакция может вам навредить в будущем. Как если бы вы позволили слону пуститься во все тяжкие, а он бы разнес все в пух и прах.

Не важно, в личных делах или в бизнесе, давать слону делать, что ему вздумается, все равно что впускать его в посудную лавку. Разбитые тарелки будут меньшей из ваших проблем. Ученые применяют термин «акразия» к ситуации, когда мы действуем вопреки здравому смыслу. Другими словами, мы поступаем неразумно, что в бихевиоризме называется «идти против своих саморефлективных целей».

Но моя интуиция столько раз мне помогала!

Давайте убедимся, что мы говорим об одних и тех же вещах. Не надо забывать, что термин «внутреннее чутье» сейчас используют все кому не лень. Он включает в себя как полезное приобретенное поведение, которое стало автоматическим, так и опасные первобытные импульсы. В профессиональной жизни мы приобретаем много здоровых и полезных склонностей в ситуациях, когда получаем быструю и конкретную обратную связь на наши суждения. В результате у нас развивается отличный навык принятия решений в какой-то сфере. Но помните, что мы не можем увидеть разницы между внутренним чувством комфорта от такого автоматического цивилизованного поведения и таким же интуитивным ощущением «правильности» от опасных примитивных первобытных инстинктов. Наш мозг распознает их как одинаковые проявления системы автопилота, мы их ощущаем подобным образом. Чтобы отличить их, прежде чем принимать решение, нужно осознанно задать себе вопрос, идет ли импульс от надежного приобретенного автоматического поведения или от ненадежной первобытной интуиции.