Текст книги "Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф"

Для компаний определение стратегии является обычным делом. Вы можете интегрировать все описанные здесь методы, особенно модель принятия решений и пять ключевых вопросов, в качестве основы для любого процесса принятия решений в вашей команде или организации в целом. Точно так же на протяжении всей книги вы будете знакомиться с конкретными примерами из опыта моих клиентов, которые адаптируют различные стратегии для устранения проблем, вызванных когнитивными искажениями, под свои компании. Как только эти методы интегрируются в бизнес-систему и становятся частью обычного порядка действий, они положительно сказываются на практических результатах.

Подобная стратегия подразумевает определенные обязательства, чаще всего взятые на себя публично, то есть определенный набор моделей поведения с соответствующим механизмом подотчетности. Например, компания, которая вступает в Ассоциацию частных предприятий, обязуется следовать ряду этических принципов. Публичное обещание, наряду с механизмом подотчетности АЧП, повышает вероятность того, что мы будем соблюдать определенный набор этических норм, даже когда наша система автопилота искушает пойти на этические упрощения. Сайт Pro-Truth Pledge (www.ProTruthPledge.org) действует аналогичным образом: на нем отдельные сотрудники могут дать публичное обязательство быть верными этическим нормам, и у нее аналогичный механизм подотчетности. Оба пути принятия публичных обязательств укрепляют репутацию бизнеса или отдельного профессионала в обмен на ответственность за данное обещание. Склонность системы автопилота срезать углы сдерживается (по крайней мере, частично) принятым на себя обязательством.

Публичный характер обязательства побуждает людей вокруг нас, тех, кто знает об обязательстве и для которых оно имеет значение, помочь нам стать лучше, поддерживать усилия по изменению нашего поведения. Допустим, у вас есть слабость – вы слишком часто говорите «да» на просьбы коллег, а начальник предупреждает вас, что вы слишком распыляетесь и не выполняете свою работу. Это реальный случай, я был коучем такого человека. Я ему посоветовал – и он успешно выполнил – поделиться проблемой с теми же коллегами, которые обращались к нему за помощью. Они очень поддержали его, одновременно уменьшили количество запросов и напоминали ему, чтобы он не принимал запросы от других.

В организационной среде подобные обязательства могут включать также публичное принятие определенного решения или плана. Сколько раз вы видели, как кто-то несогласный пытается подорвать проекты или решения людей? Часто такое поведение является результатом отсутствия прозрачного и тщательно выстроенного процесса принятия решений, в котором у каждого должна быть возможность принять участие в формировании конечного результата и взять на себя четкое обязательство. Вместо этого, когда меня приглашают помочь справиться с токсичной обстановкой в компании, я часто вижу, что все решения и планы принимаются небольшой группой людей, имеющей политический вес в организации. Эти планы и решения часто подрываются теми, кто не входит в группу избранных и не принимает полноценного участия в процессе принятия решений.

Когда решения и планы сопряжены со значительным риском, неопределенностью и разногласиями, поможет предварительное обязательство с продумыванием точки (называемой учеными точкой Шеллинга), в которой можно пересмотреть соглашение. Таким образом, все могут работать вместе и идти в одном направлении, пока не будет достигнута точка Шеллинга. Например, организация, с которой я работал, запуская новый продукт, в качестве планки установила точку Шеллинга на объеме продаж в 14 миллионов долларов за первые полгода, чтобы решить, следует ли пересмотреть план запуска. Другая компания взяла за точку Шеллинга период в двенадцать месяцев, чтобы оценить качество нового процесса оценки эффективности. В обоих случаях обязательства защищали членов команды от ожесточенных споров о том, работает ли продукт или процесс оценки эффективности, поскольку они знали, что будет либо потенциальный триггер (14 миллионов долларов), либо окончательная дата (12 месяцев), когда потребуется пересмотреть решение.

Описанные здесь стратегии основаны на обширных исследованиях по устранению предубеждений и доказали свою высокую эффективность для читателей моих статей и книг, для слушателей моих выступлений, для многих людей, которые ходили ко мне на коучинг, и для сотрудников организаций, которых я консультировал. На следующих страницах вы услышите их истории, а также узнаете о конкретных когнитивных искажениях и прикладных тактиках, которые вы можете использовать для устранения ошибочных ментальных паттернов, переобучая свой разум, чтобы он соответствовал потребностям вашего бизнеса в современном мире.

Упражнение

Я обещал упражнения, и я всегда держу свои обещания. Если у вас есть соблазн пропустить упражнения и вернуться к ним позже, пожалуйста, не делайте этого. Я могу привести обширные исследования, которые доказывают, что вы не получите и трети пользы от чтения, если не будете выполнять практики, но вы действительно хотите, чтобы я тратил на это чернила? Если вы еще не отложили книгу, доставайте дневник. Приготовьтесь идти вперед! Потратьте несколько минут, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Как вы можете применить технику выявления различных опасных ошибок суждения, с которыми сталкиваетесь, и составить план их устранения в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить отсрочку принятия решений в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить медитацию осознанности в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать вероятностное мышление в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить прогнозирование будущего в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать учет прошлого опыта в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать учитывать долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать учитывать точки зрения других людей в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать использовать взгляд со стороны, чтобы получить внешнюю перспективу, в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить политику, которая будет направлять вас и организацию в будущем, в вашей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать принятие обязательств в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

Краткое содержание главы

→Наш разум сочетает в себе инстинктивную и эмоциональную систему автопилота с преднамеренной и рациональной интенциональной системой.

→Очень многие лидеры чрезмерно полагаются на интуитивные реакции системы автопилота, вместо того чтобы избегать удобного, но катастрофического образа действий, и предпринимают часто неловкие усилия использовать интенциональную систему для принятия мудрых решений.

→Мы совершаем серию систематических и предсказуемых опасных ошибок в суждениях – когнитивных искажений – из-за того, как устроен наш мозг, из-за сочетания эволюционного наследия и врожденных ограничений нашего мозга, наших умственных способностей.

→Мы можем обучить нашу интенциональную систему обнаруживать и устранять систематические и предсказуемые опасные ошибки суждения в бизнесе и других сферах жизни.

→Исследователи обнаружили, что передовые бизнес-лидеры используют ряд методов, чтобы свести к минимуму и даже полностью устранить когнитивные искажения в себе, своих командах и организациях.

Глава 2. Кто хочет быть неудачником?

Основная польза от главы

• Вы узнаете, как наша интуиция и естественная склонность избегать потерь вопреки здравому смыслу приводят к гораздо бо́льшим потерям для нас самих и нашего бизнеса.

• Научитесь распознавать систематические и предсказуемые опасные ошибки в суждениях, возникающие в результате нашей внутренней реакции на защиту от потерь.

• Защитите себя от часто катастрофических последствий этих ошибок, освоив специальные методы преодоления страха перед потерями.

Патрисия определенно не хочет быть неудачницей. Она первоклассный дипломированный бухгалтер в крупной бухгалтерской фирме и постоянно задерживается на работе. Она часто получает похвалу от начальника за качество своей работы, в том числе за отличные отзывы. Коллеги приходят к ней, когда у них возникают вопросы и нужен совет по сложным вопросам, их привлекает ее отзывчивость.

Тем не менее за эти годы ее ни разу не повысили, несмотря на запросы и общение с начальством. Она уже изучила все, что можно было узнать на ее нынешней позиции, и многое делает просто на автомате. Она уже пару лет подумывает начать искать новое место и в глубине души знает, что серьезный поиск работы давно назрел. К сожалению, она так и не пошла на этот шаг и не знает почему.

Дилемма Патрисии – типичная сложная реакция внутреннего чутья, которая подрывает успех многих профессионалов, в том числе бизнес-лидеров. Однако, прежде чем разбираться с этой дилеммой, давайте поговорим об удаче.

Вы ощущаете себя везунчиком?

Сегодня ваш счастливый день! Вы встречаете доброго незнакомца, и он предлагает вам кое-что даром. Никакого обмана! Бесплатный обед гарантирован. Он ставит вас перед выбором: А) он дает вам 45 долларов; Б) он дает вам шанс выиграть 100 долларов. Он вытаскивает четвертак из вашего кармана, и, если выпадет орел, 100 долларов ваши. Если выпадет решка, вы не получите ничего.

Что выберете вы? 45 долларов наличными или же вы готовы рискнуть и подбросить монетку? Решите, прежде чем читать дальше. Твердо держите свой вариант в уме.

На следующий день вам не везет. Вас остановил полицейский за превышение скорости. Ему скучно, и он хочет развлечься, поэтому предлагает вам выбор: А) он штрафует вас на 45 долларов; Б) он дает вам шанс подкинуть четвертак из вашего кошелька. Если выпадет решка, он оштрафует вас на 100 долларов. Если выпадет орел, он вас отпустит.

Что вы предпочтете на этот раз? Опять же сделайте выбор и твердо держите его в уме. Вы хотите попытаться избежать потерь и подбросить монетку или отдадите ему 45 баксов?

Когда я предлагаю сделать выбор аудитории из бизнес-среды на своих лекциях, около 80 % говорят, что возьмут 45 долларов у доброго незнакомца, а около 75 % хотят подбросить монетку, чтобы посмотреть, отпустит ли их полицейский без штрафа. Так что если вы выбрали один или оба из этих вариантов, вы в хорошей компании.

Узнав об этом сценарии от профессора, который был моим наставником в аспирантуре, я сделал тот же выбор. Действительно, 45 долларов, предложенные добрым незнакомцем, – верный выигрыш, и было бы приятно положить их себе в карман. Разве я не чувствовал бы себя глупо, если бы позволил этим деньгам ускользнуть от меня только ради возможности получить 100 долларов?

Точно так же во втором сценарии я не хотел терять деньги. Если бы я отдал копу 45 долларов, это был бы верный проигрыш. А вот если рискнуть и подбросить монетку, мне, возможно, не придется ничего платить. Так что в обоих случаях – подарка и штрафа – моей внутренней реакцией было не проиграть. В конце концов, кто хочет быть неудачником?

Мой наставник сказал, что исследования по этой теме показали, что большинство людей сделали тот же выбор, что и я. Затем он попросил меня взять четвертак и подкинуть.

У меня выпал орел, так что я бы мог получить 100 долларов, а значит, мой первый выбор был проигрышным. Затем он спросил, что произойдет, если я подброшу монетку 10 раз, 100 раз, 1000 раз, 10 000 раз, затем 100 000 раз. Он сказал мне, что, если я каждый раз буду ставить на подбрасывание монетки с шансом получить 100 долларов и подброшу ее 100 000 раз, в среднем получу 5 миллионов долларов, а если буду выбирать 45 долларов, то заработаю всего 4,5 миллиона долларов. Разница: 500 000 долларов.

Таким образом, выбор 45 долларов сразу и подбрасывание монетки вместо штрафа вели к проигрышу в обоих случаях. Правильный выбор – тот, который с большей вероятностью не сделает меня проигравшим, – выбрать подбросить монетку в качестве подарка и 45 долларов в качестве штрафа. В противном случае после нескольких подбрасываний монеты я, скорее всего, проиграю.

Я был удивлен, сбит с толку, мне было очень сложно поверить ему, по крайней мере моя система автопилота так чувствовала. Он убедил меня, показав цифры. Сначала разберем случай с подарком. Вы подбрасываете монетку из собственного кармана, поэтому знаете, что это честно. Шанс выпадения орла – 50 %, поэтому в половине случаев вы выиграете 100 долларов, а в остальных ничего не выиграете. В среднем это эквивалентно 50 долларам против 45 долларов. У штрафа та же математика. Выбирая подбрасывание монеты, я в среднем отдам 50 долларов против 45 долларов.

Но погодите-ка, профессор. Вы представили ситуацию как разовую сделку, а не как повторяющуюся возможность. Возможно, если бы вы сказали, что это повторяющийся сценарий, я бы принял другое решение.

Это так не работает. По его словам, исследования показывают, что наша интуиция рассматривает каждый отдельный сценарий, который мы проживаем как единичный случай. На самом деле мы ежедневно сталкиваемся с множеством таких выборов в нашей профессиональной жизни. Наша интуитивная реакция состоит в том, чтобы рассматривать каждую ситуацию как отдельную. Тем не менее они являются частью более широкой повторяющейся схемы, в которой интуиция ведет нас к потере денег.

Затем профессор сказал мне кое-что, чего я никогда не забуду: моя жизнь, как и жизнь любого человека, состоит из 100 000 подбрасываний монетки. Если мы пытаемся воспользоваться возможностью, мы можем выиграть либо 5 миллионов долларов, либо 4,5 миллиона долларов. Если мы пытаемся избежать угрозы, мы можем потерять либо 4,5 миллиона долларов, либо 5 миллионов долларов. Чтобы наша интуиция привела нас к получению 500 000 долларов на возможностях, а не к потере 500 000 долларов из-за опасностей (приличного 1 миллиона долларов общей прибыли) на протяжении всей нашей жизни, нам нужно прямо сейчас принять решение рассматривать все риски как общие повторяющиеся модели и относиться к ним соответственно.

Его слова изменили мою жизнь, и многие вещи встали на свои места, я начал видеть закономерности рисков и выгод во всех повторяющихся ситуациях в моей жизни, как профессиональных, так и личных. Это оказалось существенным и очень прибыльным изменением в моих ощущениях и моделях мышления.

Как вы можете применить этот сдвиг парадигмы к себе? Подумайте о своем бизнесе. Каждый день вы сталкиваетесь с рядом ситуаций, в которых вам нужно решить, выбрать ли курс, который кажется наиболее удобным, избегая убытков, или курс, который выглядит менее удобным и приводит к большему выигрышу с течением времени. Мы говорим не об огромных рисках, когда вы ставите на кон свою компанию и которые требуют другого подхода, а о небольших решениях, которые со временем складываются в большие суммы. Если вы просто будете следовать интуиции вместо того, чтобы выполнять расчеты и опираться на данные, то, вероятно, потеряете гораздо больше денег, если не выберете наиболее рискованный курс.

Разница между 45 и 50 долларами может показаться не такой уж значительной. Однако если подобный выбор совершать несколько раз в день, набежит крупная сумма. Разница между этими двумя цифрами составляет 10 %. Если каждый раз, когда вы сталкиваетесь с бизнес-решением, будь то устранение угроз (штрафов) или использование возможностей (подарков), вы делаете выбор, который представляется наиболее удобным, и избегаете убытков, ежегодные убытки составят 10 % вашего дохода.

Допустим, ваш личный доход составляет 100 000 долларов в год. После всех расходов у вас остается 20 000 долларов в год. Это ваша прибыль. Если вы теряете 10 % дохода, то есть 10 000 долларов, вы получаете только 10 000 долларов прибыли в год. Другими словами, 50 % вашей прибыли теряются в попытках избежать убытков.

Теперь подумайте о своем предыдущем выборе. Вы выбрали подарок в размере 45 долларов и подбрасывание монеты вместо установленного штрафа? В таком случае вы уязвимы для обоих аспектов проблемной интуитивной реакции. Может быть, вы выбрали подбрасывание монетки вместо гарантированного подарка и то же самое вместо штрафа? В этом случае вы, вероятно, более уязвимы к неприятию потерь, когда сталкиваетесь с угрозами, а не с возможностями, и будете наиболее уязвимы, когда возникают неожиданные проблемы. Как насчет того, чтобы выбрать 45 долларов и вместо штрафа, и вместо подарка? Тогда вы, скорее всего, будете страдать от неприятия потерь, когда дела идут хорошо, и не сможете воспользоваться неожиданными возможностями, выбрав вариант, который кажется наиболее безопасным, а не тот, который сулит больше всего прибыли.

Возможно, вы выбрали подбрасывание монетки вместо подарка и 45 долларов в качестве штрафа и находитесь в меньшинстве тех, кто сосредоточен на принятии наиболее выгодных решений. Ну хвала вам и почет!

Как насчет других сотрудников вашей организации? Допустим, годовой доход компании составляет 50 миллионов долларов, а прибыль – 7,5 миллиона долларов. Независимо от того, какой выбор вы делаете, если другие сотрудники изо всех сил стараются избежать убытков, а компания теряет 10 % своего дохода, или 5 миллионов долларов в год, то две трети вашей прибыли будут уничтожены, и вам останется всего 2,5 миллиона долларов.

Между прочим, в то время как 80 % всех деловых людей на моих лекциях предпочитают 45 долларов в качестве подарка и 75 % решают подбросить монетку вместо штрафа, цифры меняются, когда я выступаю перед высшим руководством: они стремятся к 50 % для обоих. Руководители больше привыкли сверять интуицию с отчетами о прибылях и убытках и принимать наиболее выгодные для себя решения. Тем не менее тот факт, что 50 % решили потерять 10 % своего дохода в каждом случае, подчеркивает серьезную опасность нашего стремления избегать потерь.

Неприятие потерь

Когнитивное искажение, стоящее за этим ошибочным решением, называется неприятием потерь – и описывает нашу склонность избегать потерь, а не получать более высокие выгоды. Хотя в качестве примера я использовал 10 %, оригинальное исследование неприятия потерь, проведенное Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом, показывает, что для многих людей склонность избегать потерь может быть в два раза сильнее, чем стремление к прибыли[18]18
  Mohammed Abdellaoui, Han Bleichrodt, and Corina Paraschiv. “Loss aversion under prospect theory: A parameter-free measurement.” Management Science 53, no. 10 (2007): 1659–1674; Shlomo Benartzi and Richard H. Thaler. “Myopic loss aversion and the equity premium puzzle.” The Quarterly Journal of Economics 110, no. 1 (1995): 73–92; David Bowman, Deborah Minehart, and Matthew Rabin. “Loss aversion in a consumption – savings model.” Journal of Economic Behavior & Organization 38, no. 2 (1999): 155–178; Colin Camerer. “Three cheers – psychological, theoretical, empirical – for loss aversion.” Journal of Marketing Research 42, no. 2 (2005): 129–133; James J. Chrisman and Pankaj C. Patel. “Variations in R&D investments of family and nonfamily firms: Behavioral agency and myopic loss aversion perspectives.” Academy of Management Journal 55, no. 4 (2012): 976–997; David Genesove and Christopher Mayer. “Loss aversion and seller behavior: Evidence from the housing market.” The Quarterly Journal of Economics 116, no. 4 (2001): 1233–1260; Michael S. Haigh and John A. List. “Do professional traders exhibit myopic loss aversion? An experimental analysis.” The Journal of Finance 60, no. 1 (2005): 523–534; Deborah A. Kermer, Erin Driver-Linn, Timothy D. Wilson, and Daniel T. Gilbert. “Loss aversion is an affective forecasting error.” Psychological Science 17, no. 8 (2006): 649–653; Veronika Kobberling and Peter Wakker. “An index of loss aversion.” Journal of Economic Theory (2005): 119–131; Nathan Novemsky and Daniel Kahneman. “The boundaries of loss aversion.” Journal of Marketing research 42, no. 2 (2005): 119–128; Richard H. Thaler, Amos Tversky, Daniel Kahneman, and Alan Schwartz. “The effect of myopia and loss aversion on risk taking: An experimental test.” The Quarterly Journal of Economics 112, no. 2 (1997): 647–661; Sabrina M. Tom, Craig R. Fox, Christopher Trepel, and Russell A. Poldrack. “The neural basis of loss aversion in decision-making under risk.” Science 315, no. 5811 (2007): 515–518; Amos Tversky and Daniel Kahneman. “Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model.” The Quarterly Journal of Economics 106, no. 4 (1991): 1039–1061.


[Закрыть].

Чем объясняется неприятие потерь? Давайте рассмотрим эволюционный контекст: чем отличается дикая саванна от сегодняшнего мира. Тогда у нас не было возможности откладывать ресурсы на будущее. Если вы убили животное, слишком большое для вашего племени, и мясо испортилось, вы не могли съесть оставшееся. Если вы сделали слишком много инструментов, то не смогли взять их с собой, когда ваше племя мигрировало в поисках лучших охотничьих угодий. Напротив, если вы пошли на риск, из-за которого потеряли те немногие ресурсы, которые у вас были, вы можете легко погибнуть в опасной среде саванны.

Неудивительно, что у наших предков возникло интуитивное отвращение к потере ресурсов по сравнению с их приобретением. Наши инстинктивные реакции сохраняют это нежелание в современной среде, несмотря на гораздо меньшую опасность, связанную с потерей ресурсов сейчас. Маловероятно, что мы умрем, если пойдем на разумный риск. Более того, банковская система и право собственности позволяют аккумулировать ресурсы, а стабильность современной жизни защищает нас при аккумулировании ресурсов.

Если вы пойдете против своей внутренней интуиции в отношении неприятия потерь, это принесет сотни тысяч лично вам и многие миллионы вашему бизнесу на протяжении всей вашей карьеры. Сколько бы вы заплатили, чтобы ваш доход увеличился на 10 % и при этом прибыль не понесла бы никаких сопутствующих затрат? Это может занять гораздо меньше времени, чем вы думаете: нужна просто небольшая корректировка вашей стратегии принятия решений.

Упражнение

Невыполнение упражнений из этой главы помешает вам применять данные стратегии в профессиональной жизни. Потратьте время, чтобы подумать над следующим вопросом в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Вспомните случаи в своей профессиональной деятельности, когда вы сталкивались с неприятием потерь, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на этот предрассудок, и как это им навредило?

Практические опасности неприятия потерь

Как неприятие потерь проявляется в реальной жизни? Вернемся к Патрисии, бухгалтеру, которая никак не может решиться уйти с работы. Она обратилась ко мне за советом по поводу принятия решения после того, как посетила мою лекцию и оказалась одной из 80 % тех, кто указал, что лучше сохранит 45 долларов, чем выберет наиболее выгодный с математической точки зрения вариант с подбрасыванием монетки.

Для нее, как для бухгалтера, математика оказалась очень убедительной. По-настоящему трудно ей было решить, как справиться с противоречивыми импульсами, которые она испытывала, чему доверять – интуиции или голове. В конце концов, то, что ваша интенциональная система знает о неприятии потерь, не означает, что проблема волшебным образом устранена, потому что система автопилота по-прежнему делает избегание потерь наиболее удобным вариантом.

В случае Патрисии неприятие потерь привело к тому, что она переоценила свое нынешнее положение и не захотела менять его перед лицом неопределенности поиска работы, несмотря на то что умом понимала, что обладает высокой квалификацией и, скорее всего, найдет место гораздо лучше. Чрезмерная ориентация на стабильность, а не на изменения является когнитивным искажением, связанным с неприятием потерь, которое называется предубеждением статус-кво[19]19
  Katrin Burmeister and Christian Schade. “Are entrepreneurs’ decisions more biased? An experimental investigation of the susceptibility to status quo bias.” Journal of Business Venturing 22, no. 3 (2007): 340–362; Raquel Fernandez and Dani Rodrik. “Resistance to reform: Status quo bias in the presence of individual-specific uncertainty.” The American Economic Review (1991): 1146–1155; Yusufcan Masatlioglu and Efe A. Ok. “Rational choice with status quo bias.” Journal of Economic Theory 121, no. 1 (2005): 1–29; William Samuelson and Richard Zeckhauser. “Status quo bias in decision making.” Journal of Risk and Uncertainty 1, no. 1 (1988): 7–59.


[Закрыть].

Любой руководитель, пытавшийся начать реорганизацию, знаком с упорным сопротивлением со стороны сотрудников, которые боятся любых перемен, даже когда они крайне необходимы. Предвзятость статус-кво в совокупности с неприятием потерь подрывает многие усилия по изменению. Чтобы руководить изменениями и контролировать их, требуется комплексный подход, основанный на стратегиях, описанных во второй части моей книги.

Предубеждение статус-кво часто сопровождается попытками найти избыточную информацию, прежде чем принимать решение. Этот режим умственной несостоятельности носит название информационной предвзятости, неофициально известной как «аналитический паралич»[20]20
  Michael Thompson and Aaron Wildavsky. “A cultural theory of information bias in organizations.” Journal of Management Studies 23, no. 3 (1986): 273–286; Lyn M. Van Swol. “Perceived importance of information: The effects of mentioning information, shared information bias, ownership bias, reiteration, and confirmation bias.” Group Processes & Intergroup Relations 10, no. 2 (2007): 239–256.


[Закрыть]. Вы часто будете видеть, как кто-то, кто выступает против здоровых и необходимых изменений, требует все больше и больше информации, даже если эти данные не имеют реального отношения к принимаемому решению.

Я часто наблюдал, как сочетание информационной предвзятости и предубеждения статус-кво оказывает особенно разрушительное воздействие на компании, кривая роста которых выходит на плато. Например, технологическая компания продемонстрировала быстрый рост благодаря нескольким инновационным продуктам. Однако ее прогресс начал снижаться в соответствии с типичной S-образной моделью.

Эта модель точно предсказывает подавляющее большинство сценариев роста для успешных продуктов или других успешных начинаний. Сначала идет медленный и требующий усилий этап запуска, за которым следует этап быстрого восхождения. Через некоторое время, когда продукт достигает зрелости, наступает замедление роста, часто вслед за насыщением рынка, конкурентным давлением или другими факторами. Если ничего не изменится, последует неизбежное падение доходов из-за сочетания внешних рыночных изменений и внутренней стагнации.

Бизнес-лидеры часто удивляются и оказываются в замешательстве, когда компания выходит на плато и переживает спад, несмотря на естественную природу этого цикла роста. Время что-то менять и запускать новые проекты наступает на стадии быстрого роста, а не на стадии плато. Руководители, которые в курсе S-образной кривой, больше всего инвестируют в НИОКР и инновации, когда дела с хорошо зарекомендовавшими себя продуктами идут в гору, чтобы иметь готовые новые продукты, которые будут поддерживать быстрый рост.

К сожалению, упомянутой технологической компании это не удалось. Когда рост начал снижаться, ее руководство сосредоточилось на анализе рынка, чтобы найти причину проблемы. В компании было несколько топ-менеджеров, которые предложили запустить новые продукты, что бо́льшая часть руководства восприняла с осторожностью. Они требовали гарантий и доказательств того, что продукты будут работать, запрашивали дополнительную информацию, даже несмотря на то что эта информация не имела отношения к делу. Они предпочитали удваивать ставки на успешно работающие продукты, тратя время на них в надежде возобновить рост.

Упражнение

Найдите время, чтобы в течение нескольких минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Где вы в своей профессиональной деятельности склонялись к предубеждению статус-кво и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на это предубеждение, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались информационной предвзятости и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и деловом круге общения попадались на удочку этих предубеждений, и как это им навредило?

Ты затопил мой боевой корабль!

С другим типичным примером неприятия потерь в бизнес-среде часто сталкиваются владельцы малого бизнеса. Бывало у вас такое, что вы заходите в небольшой магазин или сервис и удивляетесь невзрачной дешевой мебели? Многие владельцы малого бизнеса пытаются избежать убытков, покупая дешевый декор, но эта стратегия в конечном итоге обходится им дороже.

Во-первых, некачественная мебель быстрее изнашивается и ее приходится чаще менять. Во-вторых, и это, возможно, даже важнее, уверен, что я не единственный, кто отказывался от сотрудничества с малым бизнесом, который производил впечатление скупого. В конце концов, если они экономят на своем повседневном окружении, как они обращаются с клиентами?

К сожалению, владельцы малого бизнеса, который перерастает в средний – группа, которая составляет значительную часть моих клиентов как коуча, – часто неохотно избавляются от такой мебели. Они страдают от когнитивного искажения, связанного с неприятием потерь, которое называется невозвратными издержками. Это означает, что, как только мы вкладываем значительные ресурсы в инициативы и отношения, мы склонны держаться за них гораздо дольше, чем следовало бы, даже если они больше не обеспечивают адекватную отдачу от инвестиций[21]21
  Howard Garland and Stephanie Newport. “Effects of absolute and relative sunk costs on the decision to persist with a course of action.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 48, no. 1 (1991): 55–69; Gregory B. Northcraft and Gerrit Wolf. “Dollars, sense, and sunk costs: A life cycle model of resource allocation decisions.” Academy of Management Review 9, no. 2 (1984): 225–234; Jonathan O’Brien and Timothy Folta. “Sunk costs, uncertainty and market exit: A real options perspective.” Industrial and Corporate Change 18, no. 5 (2009): 807–833; Filip Roodhooft and Luk Warlop. “On the role of sunk costs and asset specificity in outsourcing decisions: A research note.” Accounting, Organizations and Society 24, no. 4 (1999): 363–369.


[Закрыть]. Требуется много усилий, чтобы убедить их в том, что деньги, вложенные в декор, ушли, и им нужно сосредоточиться на создании стильного внешнего вида, чтобы производить нужное впечатление на будущих клиентов.

Примером нашей склонности платить чрезмерные суммы, чтобы избежать убытков, является тенденция, которую я наблюдал как в малом, так и в крупном бизнесе: покупка расширенных гарантий. Исследования показывают, что такие гарантии обычно не стоят своих денег и являются основным источником прибыли для производителей оборудования. Пока у вас достаточно денег для замены оборудования, избегайте покупки расширенных гарантий.

В общем, страхование устроено так, что страховщик в любом случае выигрывает, а вы проигрываете. Таким образом, единственная страховка, которая имеет смысл, это покрытие серьезных проблем, которые вы не можете легко решить с помощью имеющегося денежного потока. Страхование от пожара имеет смысл, а вот страхование смартфона – нет. Мы склонны придавать чрезмерную ценность продуктам, которыми владеем, – когнитивное искажение, называемое эффектом владения, которое позволяет тем, кто понимает эту причуду нашей психологии, легко использовать нас в своих интересах[22]22
  Robert Franciosi, Praveen Kujal, Roland Michelitsch, Vernon Smith, and Gang Deng. “Experimental tests of the endowment effect.” Journal of Economic Behavior & Organization 30, no. 2 (1996): 213–226; Jochen Reb and Terry Connolly. “Possession, feelings of ownership, and the endowment effect.” Judgment and Decision Making 2, no. 2 (2007): 107–114; Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, and Richard H. Thaler. “Anomalies: The endowment effect, loss aversion, and status quo bias.” Journal of Economic Perspectives 5, no. 1 (1991): 193–206; Eric Van Dijk and Daan Van Knippenberg. “Buying and selling exchange goods: Loss aversion and the endowment effect.” Journal of Economic Psychology 17, no. 4 (1996): 517–524.


[Закрыть].