Текст книги "Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов"

Слишком часто я прихожу в какую-либо компанию или захожу на ее сайт и вижу там гордо выложенным полный набор – миссию, ценности, позиционирование, основные принципы и т. д. Мне интересно, каковы в данном случае истинные намерения компании? Компания проводит просто маркетинг того, что может быть интересно ее клиентам, и надеется создать положительное впечатление, что поможет сформировать и репутацию на рынке? (Ключевое слово здесь – надеется.)

А может быть, она старается стать известной среди персонала, который запомнит ее по указанным существительным – порядочность, совершенство, инновационность, коммуникативность? Отлично, но существительные не могут действовать. Они обозначают вещи, предметы. Вы не можете с их помощью создать талант или управление. Просто невозможно привязать людей к этим вещам. «Отлично, Джонни, можно получить от тебя на этой неделе немного больше порядочности?», «Барбара, как насчет повышения совершенства еще на чуть-чуть?».

Большинство этих компаний упускают возможность сделать свои миссию, бренд, ценности и руководящие принципы действительно видимыми и значительными для сотрудников и клиентов. То есть сделать значительным свой бренд. Ваш бренд – это то, чем вы хотели бы быть известны на рынке, и то, как вы хотели бы выглядеть в глазах клиентов. Насколько это отличается от вашей миссии, ценностей, позиционирования бренда и руководящих принципов? Для сотрудников ваши главные ценности – это убеждения, которые усиливают общий образ мышления внутри компании и придают им силу действовать и жить в бренде, побеждая в конкурентной борьбе. Для клиентов ваши главные ценности создают ожидания от предоставляемого опыта, формируя любовь и заставляя вовлеченных клиентов рассказывать о вас другим.

Наполните ваши ценности и бренд-мессидж значением через четкое определение образа своих мыслей и закрепите за ними конкретные нормы поведения. Начинайте думать о них как о глаголах, а не как о существительных. В итоге вместо «порядочность» скажите: «Мы бескомпромиссно порядочны», вместо «ответственность» (ваша главная ценность) скажите: «Мы отвечаем за наши действия и результаты». Но вы не можете здесь остановиться. Вам надо отойти от названий ваших ценностей и определить действия, которые каждый сможет и будет совершать. Эти действия – поведенческие нормы, которые создают фирменный опыт.

Культуру недостаточно просто провозгласить. Она создается при помощи активного фокуса на образе мышления и поведенческих нормах, которые помогают внедрять фирменный опыт в жизнь. Это хорошо видно по рейтингу лучших мест для работы, которые есть в каждой отрасли экономики и регионе. Давайте посмотрим на компании вашей отрасли и региона. Вы увидите – у них есть культура. Они поняли важность культуры и создания того, что понятно и любимо сотрудниками и клиентами, вознаграждается высоким уровнем лояльности, в большинстве случаев неслыханным при конкуренции. Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем». Культура основана на поведении и коренится в убеждении, которое пронизывает образ мышления всех в компании. Такие компании осознают, что не смогут, просто продвигая свои ценности, улучшить культуру своего персонала и впечатления клиентов, если не поймут, как действительно вовлечь, мотивировать и увлечь своих сотрудников все это выполнять. Они осознают, что без системы жизни в бренде все эти ценности становятся лишь пустыми заявлениями и рождают у сотрудников цинизм, подрывая доверие к менеджерам.

Надеюсь, вам интересно узнать, что надо сделать вашей компании, чтобы добиться статуса самого лучшего места для работы. В этой главе вы узнаете, что многие компании, признанные лучшим местом работы, считают необходимым сформировать стиль мышления для успешной реализации фирменного опыта. Принцип 4 представит вам основу для определения всех типов поведенческих норм, которые позволяют компании перейти от разговоров о культуре к реальному ее изменению. Определение мышления, философии компании и поведения помогает компаниям создать ту вовлеченность людей в процесс, которая оказывается выше всех ожиданий конкурентов. При этом решительно снижаются расходы в связи с текучкой кадров, продуктивностью работы, безопасностью, прогулами, в то время как сотрудники предоставляют клиентам более последовательный качественный сервис. Перед тем как мы углубимся в создание стиля мышления компании, позвольте мне поделиться некоторыми догадками, которые я сделал, наблюдая за компанией, которая участвовала в создании ежегодного рейтинга «Fortune».

В прошлом году на конференции мне довелось услышать Эрин Моран, старшего вице-президента из Института лучших мест для работы. Речь шла о некоторых интересных открытиях, сделанных изучаемыми им компаниями. Например, в каждой отрасли на их долю приходится половина оборота всех компаний-конкурентов. Хм… Действительно, сколько вы сэкономите, если в вашей компании все сотрудники будут подобраны правильно, объединены общим мировоззрением, а текучесть кадров будет вдвое ниже, чем у конкурентов? Я также обнаружил три очень интересные особенности этих компаний, также отмеченные Эрин:

1. У них лучше финансовые результаты.

2. У них выше степень доверия между персоналом и менеджментом (как особо важный, этот пункт будет более подробно рассмотрен в Принципе 8).

3. Они считают, что наибольшее влияние на корпоративную культуру имеют действия менеджмента.

Кроме того, Эрин приводит критические разборы, которыми эти компании занимаются регулярно:

1. Они оценивают свою культуру и предпринимают соответствующие действия на основе полученных результатов. А именно на этом месте застревает большинство компаний, которые традиционно оценивают уровень своей культуры, беря за основу ежегодные отчеты об удовлетворенности сотрудников своей работой и потом терроризируют ими менеджмент и персонал. (В Принципе 5 мы покажем, как эффективно оценить вашу культуру и использовать полученные данные для того, чтобы управлять опытом и повысить результаты.)

2. На основе полученных данных они предпринимают целенаправленные шаги по совершенствованию своей культуры, последовательно улучшая клиентский сервис.

3. Они постоянно изучают и предают гласности информацию, чтобы каждый мог сфокусироваться на самом главном и понимал, как это влияет на впечатления клиентов и их стремление делать с вами бизнес и дальше.

Подумайте вот над чем: ценности, бренд (или любые другие маркетинговые мессиджи) вашей компании невидимы? Представляют ли они из себя нечто больше, кроме того, что вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники верили в них просто так? Или это надежда на то, что так будут думать о вашей компании потенциальные клиенты? Чаще всего именно так и бывает. Однако в компаниях, которые вам нравятся, дело обстоит иначе – в них сотрудники знают фирменный стиль и преподносят его постоянно. В этих компаниях работает система жизни в бренде, которая позволяет им перенести свои ценности/бренд из стен собственного офиса или сайта в сердца, сознание и повседневную практику каждого сотрудника посредством формирования единого образа мыслей и норм поведения. Образ мыслей увидеть нельзя, а поступки и действия вполне видимы.

Знакомясь с моделью «Делая невидимое видимым», вы узнаете про три «Больших идеи», которыми вы сможете поделиться со своими коллегами по работе, чтобы изменить их представление о важности определения фирменного опыта.

Позвольте мне сказать чуть больше о методе «Делая невидимое видимым» и его применении в вашей компании.

Образ мыслей – первостепенный фактор воздействия на поведение. Именно образ определяет, о чем мы думаем. Он состоит из мнений и отношений, которые влияют на наши действия. Чтобы доказать могущество образа мысли, достаточно вспомнить, когда вам в последний раз пришлось кого-то убеждать: вашу тещу или тестя, тинейджера, собственную супругу, республиканца или демократа. Легко ли было заставить их изменить свое мнение? Да, наше мышление основано на глубоких ценностях и истинах, которые мы считаем непреложными. Это и делает образ мыслей столь сильным. Но тем не менее невидимым. Это создает определенные трудности, особенно на работе, ведь вы не можете видеть, что думают другие, зато вы начинаете видеть их образ мыслей через их отношение (нечто видимое) и поступки (очень четко видимые).

Компании со статусом «вовлечены!» делают свой образ мыслей видимым!

Приобщение сотрудников к системе жизни в бренде в них начинается с того, что сотрудники знают образ мыслей и, соответственно, претворяют его в дело. В прошлом году я имел честь выступать на одной конференции с легендарным автором и специалистом по вопросам мотивации Брайаном Трейси. Брайан выступал как раз передо мной (нет, он не объявлял мое выступление!) и вызвал бурную овацию зала, как он это делает уже десятилетия. Подражать этому невозможно. В своем выступлении он попросил аудиторию подумать над таким вопросом: «Что вы полностью контролируете в течение всей своей жизни?» В зале, где сидели сотни лидеров бизнеса, наступила мертвая тишина. Он ответил: «То, о чем вы думаете». Брайан объяснил то, что все уже и так быстро осознали: мысль о том, что вокруг нас каждый день происходит множество всего и большая часть этого действительно вне нашего контроля – кроме того, о чем мы думаем. Нашими мыслями руководит мышление. На самом деле мы контролируем мышление, которое воздействует на то, как мы думаем, как поступаем и как взаимодействуем. Действительно, что еще мы можем контролировать каждую минуту своего дня? Ничего! Ваше сознание детерминирует то, что вы думаете, а то, что вы думаете, оказывает глубокое воздействие на ваши отношения и поступки. И именно это делает идею создания общего образа мыслей в компании столь сильной. Каждая компания сталкивается с трудноразрешимой проблемой: начать воздействовать на мировосприятие своих сотрудников или пустить все на самотек.

Делая невидимое видимым. «Большая идея» № 1

Если вы не сформируете общее мышление в своей компании, персонал придумает что-то свое.

Вот вам пример важности установления общего стиля мышления в компании.

На одном из моих выступлений женщина подняла руку и заговорила о ближайшем к ее дому магазине бытовой техники. Она сказала, что он ей нравится, потому что, заходя каждый раз в магазин, она слышит от сотрудника: «Здравстуйте! Добро пожаловать в «ABC Hardware»! Могу я вам чем-нибудь помочь?» Ее рассказ вызвал шутливую ремарку другой сидевшей рядом с ней слушательницы, которая сказала, что ненавидит, когда сотрудники магазина «XYZ Hardware» так делают. По ее словам, они стоят и, не отрывая взгляда от своих ногтей или куда-то в пустоту, механически приветствуют. «Просто как роботы», – заметила она.

Это – отличное начало для повествования о «Большой идее» или о том, что, если вы не сформируете образ мышления своих сотрудников, они придумают что-то свое. Судя по рассказу обеих женщин, упомянутые сотрудники магазинов совершали одни и те же действия, но по-разному – с разным убеждением. С разным мышлением!

Сотрудник в «ABC Hardware» понимает, что приветствие – важная часть взаимодействия с клиентом. Он имеет в виду прежде всего впечатления клиента. Его научили, что «АВС» верит в предоставление отличного сервиса. Его мышление сфокусировано на мысли: «Делайте приятное клиенту при каждом взаимодействии с ним».

С другой стороны, сотрудник «XYZ Hardware» кажется не сильно осведомленным о необходимости какого-то особого мышления и воспринимает приветствие клиентов как обязанность, которую надо выполнить в течение восьмичасовой вахты: вахту сдал, вахту принял, ничего больше. Фирменный стиль здесь наверняка никогда не определялся и не обсуждался. Может быть, их никогда не обучали тому сервису, который «XYZ Hardware» хотел бы предоставлять. Или, может, им показали обучающее видео, во время которого они больше смеялись на тему 1980-х годов, вместо того чтобы слушать и учиться. И я уверен, менеджеры никогда не проверяли, как они реализуют свои навыки, даже если проводили контроль, чтобы убедиться, стоит ли на своем посту менеджер в течение всего дня.

Маркетологи многие годы твердят, что компании – как люди, у них есть личность. Маркетологи правы. Разве вы будете спорить, что образ мыслей – это главный двигатель, который помогает или мешает вам в реализации вашего потенциала в любом деле? Маркетологи говорят, что мы должны зафиксировать суть воображаемой идеальной личности и перенести ее в жизнь. Но если компании – как люди, то и они должны иметь систему ценностей и некий общий строй мыслей, чтобы личность могла реализоваться. Во что верит ваша компания? Каким мировоззрением вы хотели бы поделиться с каждым из ваших сотрудников? Ниже я привожу примеры философий некоторых компаний, с представителями которых я лично общался или о которых читал. Был ли у вас подобный опыт общения с этими хорошо известными компаниями?

Дисней: удовольствие всей семьей на каждом аттракционе.

Я отправляюсь в экскурсию по Дисней-парку. Моя жена осталась стоять в очереди с дочерью. Сотрудник парка спросил меня: «Нет ли еще кого-то из вашей семьи, с кем вы хотели бы отправиться на экскурсию?» Я упомянул свою жену в очереди с дочерью. Он сказал: «Идите и заберите их. Мы хотим, чтобы вы все катались вместе». Почему, вы думаете, он меня спросил об остальных членах семьи? Да потому что он знает, что Дисней верит: семье будет веселее кататься всем вместе.

«Walmart»: экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше.

Я выступал на конференции менеджеров по персоналу и встретил там HR-менеджера из сети «Walmart». Назовем ее Карен. Конференция состояла из двух частей с двухчасовым перерывом в середине. После моей презентации ко мне подошла поделиться впечатлениями Карен. Поговорив какое-то время, мы направились в лобби прекрасного (дорогого) отеля, принимавшего нашу конференцию, где стояли все участники. Я пошел по направлению к лифту, чтобы подняться в свой номер, и тут заметил, как Карен идет в сторону главного выхода. Я спросил, собирается ли она участвовать во втором отделении конференции. Она ответила: «Да, но сейчас я иду обратно в свой отель. Я прилично сэкономила, выбрав отель примерно в квартале отсюда». «Walmart» верит в низкие цены и возможность сэкономить. Карен жила философией своей компании.

«Apple»: думай иначе и меняй жизнь к лучшему.

Бывали ли вы в магазине «Apple», или, может быть, у вас есть компьютер Mac, iPhone или iPad? Этим все сказано. Вы уже там, куда я собираюсь. «Apple» живет этим каждый день.

Цель этого упражнения – описать главный смысл ваших ценностей/бренда не более чем 7 словами. Задача заключается не в том, чтобы найти 7 необычных редких слов. Наоборот, вам надо сформулировать предложение, которое наполнит смыслом вас и вашу команду, а также всех сотрудников вашей компании. Не пытайтесь придумать такое, чем гордился бы ваш учитель в старших классах. Думайте о том, что это – ваша первая ступенька в создании системы жизни в бренде. Вы на пути определения фирменного опыта вашего бренда.

Вы обнаружите, что стараетесь создать два разных типа философии (идеи). Например, окажется, что вы хотите создать философию для компании или отдельного департамента, которая стала бы определяющей для всех работников. Возможно, вам захочется сформулировать нечто для каждого рабочего места отдельно. Это упражнение сфокусировано на процессе создания философии из 7 или менее слов для всей компании. В следующей главе мы займемся философией для специфической рабочей позиции. Вот еще что надо иметь в виду, перед тем как приступить к выполнению задания. Вы придумываете не маркетинговый слоган. И хотя многие из сформулированных вами идей могут звучать как маркетинговые слоганы, задумываются они исключительно для внутреннего пользования. Имейте в виду прежде всего своих сотрудников. Во что вы бы хотели, чтобы они верили или о чем думали каждый день? Коллега, который много лет проработал в гостиничной сети «Ritz-Carlton», поделился со мной философией этой компании: «Не говорите мне, что вы – джентльмен. Будьте им». Тот же ход мысли должен быть и здесь: вам не надо говорить клиентам, что вы думаете, просто ЗНАЙТЕ философию компании и СЛЕДУЙТЕ ей. Сможете ли вы всего 7 словами или даже меньшим их количеством сформулировать философию своей компании? Конечно, сможете!

Цель этого практического упражнения в том, чтобы придумать несколько сильных идей, которые бы помогали вашим сотрудникам максимально полно воплощать фирменный опыт, чтобы затем выбрать что-то одно, что сильнее всего отражало бы желанный уровень культуры и восприятия клиентов.

Для старта можно использовать приведенные выше примеры из компаний «Apple», «Disney» и «Walmart». Вот еще парочка примеров из других компаний, с которыми мне довелось поработать.

Розница

Клиенты достойны наших улыбок.

Не всегда «да», но как же иначе?

Добро пожаловать, мы рады видеть вас. (Вспомните пример компании «Enterprise» в главе Принцип 1.)

Здравоохранение

Только вместе мы сможем проявить настоящую заботу.

Мы – партнеры в выздоровлении пациентов.

Признание и уважение – наша главная сила.

Услуги профессионального характера

Восхищайте клиентов ценной информацией.

Выполняйте то, что мы обещаем.

Укрепляя отношения, улучшаем результат.

Все эти примеры, несмотря на их простоту, отнюдь не говорят о том, что в этих компаниях философия «слабовата» или в них недооценивают ее значение. Наоборот, не забывайте, что простота легко становится силой, когда надо добиться единомыслия и согласия, а также последовательности поведения в компании. Выполняя это задание, ваша компания придумает множество разных идей, многие из которых наверняка будут способствовать выстраиванию единого образа мысли и последовательности поведенческих норм персонала.

Тем не менее вам придется сообща выбрать те несколько идей, которые лучше всего коррелируют с вашими ценностями/брендом или желаемым уровнем сервиса.

Предлагаю сосредоточиться на двух идеях: одна должна быть сфокусирована на сотрудниках (культура), другая – на восприятии клиентов. Ниже приводятся важные критерии, которые помогут вам и вашей команде отфильтровать и выбрать лучшие варианты с максимальным влиянием на каждодневный образ мышления ваших сотрудников. Самые сильные идеи:

1) интуитивны, легко запоминаются и повторяются;

2) содержат в себе нечто такое, о чем легко думать каждый день;

3) вдохновляют. Это – концепции, которые способны ВОВЛЕЧЬ и мотивировать.

Запомните, общая философия будет направлять сотрудников в их повседневных действиях, помогая им в реализации опыта компании. Эти действия сделают культуру компании и реакцию клиентов видимой. Без правильного мировоззрения добиться последовательности в поведении внутри компании практически невозможно. И как вы увидите на примере второй «Большой идеи», поведенческие нормы должны быть четкими и управляемыми, иначе все, что вы делаете, окажется обычным маркетингом.

Если у вас нет четко сформулированной идеи, вы оказываетесь привязаны к рекламе компании в надежде, что сотрудники смогут предоставлять постоянный фирменный опыт. Фактически вы делаете то, что я называю «брендированием для соседей». Вы выкрасили белой краской забор, распланировали участок, покрасили дом, добавили асфальтовую дорожку. Все это восхитительно – в глазах соседей ваш дом выглядит отлично. Но что потом? Сможет ли ваш персонал выполнить маркетинговые обещания? Если нет, то вам точно надо потрудиться над тем, чтобы люди увидели ваш бренд, создать культуру, нацеленную на правильное мировоззрение и действия. Принцип «брендирования для соседей» вполне работает, если вам надо продвинуть новый логотип или слоган, выдать на рынок брошюру о компании, апгрейдить веб-сайт и увидеть название своей компании в рекламной компании. Но сама идея «брендирования для соседей» довольно поверхностна. Со стороны вы можете выглядеть отлично, но что, если соседи решатся зайти внутрь? Прекрасные моменты маркетинга вашего бренда мгновенно испарятся, как только вы столкнетесь даже не с финансовыми результатами, а просто с реальностью: стресс для всего персонала, возросший объем жалоб от клиентов, проблемы с качеством и увольнение самой эффективной части вашего топ-менеджмента.

Делая невидимое видимым. «Большая идея» № 2

Если вы не управляете поведением, вы не управляете и вашим брендом.

Джон Коттер

Джон Коттер, профеесор делового администрирования в Гарварде и общепризнанный международный эксперт в сфере организационных перемен, указал на следующий момент: «Главное – отнюдь не стратегия, структура, культура или система. Суть дела всегда в изменении поведения людей». Конечно, изменить поведение людей очень трудно. Вот почему многие компании не могут победить в конкурентной борьбе. В большинстве случаев руководители и сотрудники таких компаний даже не знают, каким должно быть их поведение. Вот почему так важно определить эту часть системы жизни в бренде. Это – доказанный способ объединить руководство для создания общей философии, которой все в компании будут следовать. Это и делает невидимое видимым.

Стивен Кови, автор «Восьмого навыка» (The 8th Habit), написал о самой серьезной проблеме для современного бизнеса. В своей книге он утверждает: «Один из глубинных вызовов для руководителей бизнеса – как перенести и транслировать корпоративную точку зрения с высоты 30 тыс. футов на передовую, где действуют сотрудники, и добиться реальных результатов».

Я выписал эту цитату и задумался, почему же это так чертовски тяжело? Ответ: это может быть тяжело, но не невозможно. Внедрение системы жизни в бренде делает процесс транслирования (перевода) возможным и, я бы сказал, даже облегчает его.

Если вы как руководитель компании не хотите определить, в каких конкретно действиях должен выражаться успех (независимо от того, как просты и элементарны многие такие действия), то не стоит ждать, что ваши сотрудники смогут последовательно внедрять фирменный опыт – не будут! Можно ожидать, что они сами определят нормы своего поведения на работе в соответствии с собственным мировоззрением. Вспомните Принцип 1: приходя на работу, все сотрудники сразу оказываются в театре (на сцене). Они должны знать это и быть готовы организовать выступление для своих коллег и клиентов.

Установка сознания обеспечивает правильный ход мыслей, который способствует развитию фирменного опыта, признанию и мотивации преподносить его постоянно. Результаты такого мышления – это компоненты опыта вашего бренда, которые каждый день видит каждый сотрудник и каждый клиент.

Принцип 4: Спринт от разговоров о культуре к изменению культуры – о том, как правильно определить поведенческий набор для вашей компании, который сделает невидимое видимым. Но перед тем как мы этим займемся, у нас есть еще одна «Большая идея». Верно ли утверждение, что практика компании – это именно то, благодаря чему вашу компанию воспринимают? Вы думаете, что да. Помните, здесь очень важно не разойтись с тем фактом, что в 90 % случаев люди судят о компании на основании своего опыта или своих знакомых и только в 10 % – на основе продажных и маркетинговых мессиджей.

Брендовый опыт — это результат отлично срежиссированного поведения сотрудников. Это то, что мы в качестве клиентов воспринимаем как продукт или сервис. Для сотрудников опыт – это то, что они видят каждый день, приходя на работу. Таким образом, здравомыслящий маркетолог примет «Большую идею» следующим образом: «Лучший маркетинг на самом деле – опыт».

Делая невидимое видимым. «Большая идея» № 3

Опыт – это маркетинг.

Из этой главы вы узнали о превращении невидимого в видимое и первых шагах по созданию правильного восприятия брендового опыта. В следующей главе я представлю вам больше упражнений, инструментов и техник по формированию поведенческого набора, необходимого для создания живой культуры бренда, которая, в свою очередь, вовлечет персонал и клиентов. Просто читая текст, вы узнаете о необходимых методиках. Но чтобы получить максимум практической пользы от механизма изменения культуры в своей компании, вам придется немного потрудиться. В этой главе есть прикладные пошаговые инструкции, например Упражнение по формированию образа мышления вашей компании. Говоря «потрудиться», я имею в виду, что вам надо будет зайти на указанный сайт, найти это упражнение, изучить его, выполнить и применить на практике. Готовы?

Сила паузы

Действительно ли всем сотрудникам компании очевидны ее миссия, ценности, позиционирование, основные принципы и т. д.?

Какую главную мысль должен помнить каждый сотрудник вашей компании и повторять ее каждый день?