Текст книги "Управление во время кризиса"

Чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, внимательно следите за финансовым и операционным здоровьем своих конкурентов. Компании, лишенные финансовой подушки безопасности, дающей возможность извлечь пользу из рецессии – или хотя бы просто остаться на плаву, могут быть даже рады вашим предложениям.

В конце 2001 года, всего лишь через несколько недель после того, как теракты 11 сентября привели к практически полному застою в сфере туризма, Carnival, крупнейший мировой оператор круизных лайнеров, начал процесс запланированного дружественного слияния с Royal Caribbean и P&O Princess Cruises – вторым и третьим мировыми игроками в этой отрасли. Приобрести P&O Princess оказалось нелегко – ее акционеры 15 месяцев отказывались принять предложение Carnival, однако сделка оказалась очень дальновидным стратегическим поступком. Совокупная акционерная доходность компании намного превышала показатели компаний S&P 500 еще не один год.

Конечно, вам придется выходить из рецессии с багажом приобретенных компаний, поэтому стоит тщательно изучить все аспекты, особенно текущую и потенциальную денежную позицию возможных целей для поглощения. Исчерпывающие знания помогут ограничить риски таких сделок, а также убедить всех заинтересованных лиц в том, что такой смелый поступок в период неопределенности имеет смысл.

Пересмотрите свои бизнес-модели

Период спада может оказаться временем болезненных преобразований для компаний и целых отраслей. Экономика бизнеса меняется из-за усиления конкуренции, изменения производственных затрат, вмешательства правительства или новых торговых правил. Компании могут пытаться повысить доходы за счет охвата смежных категорий продукции или горизонтальной интеграции, что ведет к появлению новых конкурентов и бизнес-моделей. Успешные компании заранее учитывают возможность подобных перемен и адаптируют свои бизнес-модели, чтобы опередить конкурентов, защитить бизнес и получить преимущества.

Возьмем, например, IBM. В период рецессии в начале 1990-х годов компания под руководством Лу Герстнера испытывала первое в своей истории падение доходов после 1940-х годов и несла убытки несколько лет подряд. Поэтому она решила пересмотреть свою бизнес-модель. В условиях вялого экономического роста, особенно в Европе и Японии, а также усилившейся ценовой конкуренции IBM пришлось принимать срочные меры в связи с упадком ее традиционного бизнеса – производства мейнфреймов. Осознав рыночные изменения, Герстнер пересмотрел бизнес-модель компании, превратив IBM из производителя оборудования в поставщика вычислительных услуг и программ.

Как начать действовать?

Процесс, который мы только что описали, обязательно породит целый ряд многообещающих инициатив – больше, чем вы сможете запустить и контролировать одновременно. Поэтому вам нужно расставить приоритеты, тщательно оценив каждую из инициатив по нескольким критериям, в первую очередь по безотлагательности, общему финансовому влиянию, барьерам для осуществления и возможным рискам для бизнеса. В результате вы получите портфель инициатив с правильным сочетанием кратко– и долгосрочных перспектив.

Кто будет осуществлять план действий на период рецессии? Мы рекомендуем сформировать увлеченную антикризисную команду, которая будет отвечать за реакцию вашей компании на экономический спад. Эта команда должна разработать экономические сценарии и определить, как они могут повлиять на бизнес; идентифицировать связанные с рецессией риски и возможности; а также приоритизировать инициативы, призванные снизить риск и использовать возможности. Затем она должна следить за реализацией инициатив, контролировать прогресс, анализировать результаты и пересматривать принятые меры в свете изменений экономической обстановки. (Необходимые действия антикризисной команды по обеспечению успеха плана действий в период рецессии кратко представлены во врезке «Как избежать проблем при реализации инициатив».)

Компании, принявшие на вооружение комплексный подход, предложенный нами, не только окажутся в лучшем положении при противостоянии обрушившемуся шторму, но и смогут воспользоваться возникающими возможностями и получить фору в конкурентной гонке, когда тучи начнут рассеиваться.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2009 года.

Как выжить в рецессию и добиться процветания после

Обзор исследований

Уолтер Фрик

В НАЧАЛЕ 2000 ГОДА ОСНОВАННЫЙ ПЯТЬ ЛЕТ НАЗАД книжный интернет-магазин Amazon.com продал конвертируемые облигации на $672 млн, чтобы укрепить свои финансовые позиции. Спустя месяц лопнул пузырь доткомов. За следующие несколько лет более половины всех цифровых стартапов, включая многих бывших конкурентов Amazon, вышло из бизнеса. Если бы пузырь лопнул всего на несколько недель раньше, одна из самых успешных компаний всех времен тоже могла бы оказаться в числе жертв той рецессии.

Рецессия, под которой понимается отрицательный экономический рост на протяжении двух кварталов подряд, может быть вызвана экономическими потрясениями (например, взлетом цен на нефть), финансовой паникой (например, как та, что предшествовала Великой рецессии), быстрыми изменениями экономических ожиданий («стадным инстинктом», описанным Джоном Мейнардом Кейнсом; именно он стал причиной краха пузыря доткомов) или сочетанием любых из этих трех причин. Большинство фирм страдает во время рецессии в первую очередь из-за падения спроса (и доходов) и усиления неопределенности будущего. Однако исследования показывают, что всегда есть способы уменьшить ущерб.

В опубликованной в 2010 году в Harvard Business Review статье «Кто преуспеет после кризиса» (Roaring Out of Recession) Ранджей Гулати, Нитин Нориа и Франц Вольгецоген говорят о том, что в периоды рецессий 1980, 1990 и 2000 годов 17 % из 4700 изученных ими публичных компаний пришлось особенно плохо: они обанкротились, перешли в частные руки или были поглощены. Однако не менее удивительно то, что 9 % компаний не просто восстановились в течение трех лет после рецессии, но и достигли процветания, обогнав конкурентов не менее чем на 10 % по объему продаж и росту прибыли. Более свежий анализ, который провела консалтинговая фирма Bain с использованием данных по Великой рецессии, подтверждает это открытие. Лучшие 10 % компаний, судя по анализу Bain, демонстрировали устойчивый рост прибылей как в период рецессии, так и после нее. Исследование, проведенное McKinsey, также дало сходные результаты.

Определяющим фактором такого успеха стала подготовка. Из компаний, оказавшихся после Великой рецессии в состоянии застоя, «мало кто имел проработанные планы действий или продумывал альтернативные сценарии, – говорится в обзоре Bain. – Когда начался спад, они перешли в режим выживания, провели глубокие сокращения и применяли оборонительную тактику». Многие, кому удалось кое-как остаться на плаву во время рецессии, восстанавливались медленно и так и не смогли сравняться с более успешными конкурентами.

Как компания должна готовиться к рецессии и какие шаги предпринимать, когда она начнется? Научные и практические исследования Великой рецессии проливают свет на эти вопросы. В одних случаях они подтверждают заключения, сделанные на основе здравого смысла, в других – развенчивают их. Наиболее интересными являются результаты в четырех сферах: долговые обязательства, принятие решений, управление кадрами и цифровая трансформация. В целом ясно одно: рецессия – это жесткая проверка качества управления изменениями и, чтобы выйти из нее достойно, компания должна быть гибкой и быстро адаптироваться.

Сокращение доли заемных средств накануне кризиса

Ребекка Хендерсон из Гарвардской школы бизнеса любит напоминать своим студентам: «Правило номер один – не разрушьте компанию!» Это значит, что первое и самое главное – не остаться без денег. Поскольку во время спада продажи обычно снижаются и, следовательно, остается меньше средств для финансирования деятельности, чтобы выжить, необходимо грамотное управление долговыми обязательствами. Если бы Amazon не сумела привлечь средства прямо перед крахом пузыря доткомов, ее возможности были бы куда более ограниченными. Однако компания смогла справиться с убытками, которые принесли инвестиции в другие стартапы, и даже запустить Amazon Marketplace, платформу для сторонних продавцов. Во время рецессии и после нее компания продолжала расширяться и захватывать новые сегменты рынка (кухонная техника, путешествия, одежда) и рынки (Канада).

Как показывают исследования, компании с большой долей заемного капитала наиболее уязвимы в период рецессии. В 2017 году Ксавье Жиро из Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института и Холгер Мюллер из Школы бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета проанализировали взаимосвязь закрытия компаний и сопутствующей безработицы с падением цен на жилье в различных округах Соединенных Штатов. В целом чем ниже опускались цены на жилье, тем больше падал и потребительский спрос, что приводило к росту числа закрывшихся компаний и увеличению безработицы. Однако исследователи обнаружили, что этот эффект наиболее характерен для компаний с высокой долей заемных средств. Они разделили компании на две группы в зависимости от того, увеличивали они или уменьшали уровень использования заемных средств накануне рецессии. Как оказалось, подавляющее большинство компаний, увеличивших в этот период долю заемных средств, сильно пострадало от падения спроса.

Чем больше ваш долг, тем больше требуется средств для выплаты процентов и основной суммы, объясняет Мюллер. Во время рецессии приток денег снижается, «и это увеличивает риск банкротства». Чтобы справиться с платежами, компании с большим долгом вынуждены более агрессивно урезать затраты, зачастую за счет сокращений штата. Это может негативно повлиять на производительность и инвестиции. Заемные средства ограничивают возможности компании, оставляя мало места для смелых решений, которые могут принести выгоду.

Компании, подготовившиеся к рецессии, опережают конкурентов во время нее и впоследствии

Марк Ковач и Джейми Клегхорн

РЕЦЕССИЯ ЗАСТАЕТ МНОГИЕ КОМПАНИИ ВРАСПЛОХ, и результаты этого оказываются вполне предсказуемыми. Во время рецессии 2001 года общий объем продаж у компаний из индекса S&P 500 упал на 9 % по отношению к предыдущему пику и достиг минимума полтора года спустя – почти через год после того, как рецессия официально завершилась. Но хорошо подготовившиеся компании могут воспользоваться возможностями, которые открывает это сложное время, и увеличить свою долю рынка.

Компании, подготовившиеся к рецессии, опережают конкурентов во время нее и впоследствии

Средняя прибыль до вычета процентов и налогов, приведенная к 2003 году

Источник: анализ данных Capital IQ, проведенный фирмой Bain. Включает данные по 388 подготовленным и 3113 неподготовленным компаниям.

Примечание: вторая волна рецессии – ситуация, когда рост ВВП становится отрицательным после как минимум одного квартала положительного роста. Прибыль до вычета процентов и налогов и совокупный среднегодовой рост показаны без учета инфляции.

Провести важные преобразования, которые поддержат компанию в период рецессии, лучше всего еще до ее начала. Перед последним спадом в изученной группе из 3500 компаний (и у тех, кто впоследствии выиграл, и у тех, кто проиграл) показатели роста выражались двузначными числами. Но, когда грянула рецессия, началось резкое разделение – победители продолжили рост, а проигравшие оказались в застое. После выхода из рецессии разница в результатах деятельности выросла еще больше. Чем это можно объяснить? Победители еще до рецессии применяли различные тактики повышения своей устойчивости.

Марк Ковач – партнер практики потребительских стратегий и маркетинга Bain & Company, возглавляет группу B2B Commercial Excellence. Джейми Клегхорн – партнер практики потребительских стратегий и маркетинга Bain & Company.

По материалам статьи Марка Ковача и Джейми Клегхорна «Что должны делать отделы продаж для подготовки к рецессии» (What Sales Teams Should Do to Prepare for a Recession, hbr.org, 23 ноября 2018).

В какой мере высокая доля заемных средств повышает риск во время рецессии, зависит от многих факторов. Шаи Бернстайн из Стэнфордской высшей школы бизнеса, Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса и Филиппо Меццанотти из Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета обнаружили, что компании, которыми владеют фонды прямых инвестиций (нередко требующие от финансируемых ими компаний привлекать заемные средства), во время Великой рецессии оказались в лучшем положении, чем другие компании с такой же долей заимствований. Компании с большим долгом испытывают трудности отчасти из-за проблем с доступом к капиталу в период спада. Фирмы, принадлежащие фондам прямых инвестиций, чувствуют себя лучше, потому что их владельцы при необходимости могут помочь в привлечении капитала. Еще один способ облегчить долговое бремя – выпуск акций. «Если вы выпустите акции накануне рецессии, – говорит Мюллер, – проблема дефолта не будет стоять перед вами так остро».

В реальности, конечно же, у многих компаний в начале рецессии имеется какой-то долг. В исследовании Мюллера было установлено, что в среднем отношение заемных средств к активам у фирм, которые накануне кризиса 2007 года увеличивали свою долговую нагрузку, составляло 38 %. А у фирм, которые, наоборот, снижали ее, она была равной 19,5 %. Конечно, волшебных показателей, которые меняют все, не существует, и исследования показывают, что проблема вовсе не обязательно кроется в среднем уровне долга. Однако, по мнению Мюллера, если компания считает, что приближается спад, ей стоит задуматься о сокращении доли заемных средств. Недавнее исследование фирмы McKinsey это подтверждает: компании, которые более успешно пережили Великую рецессию, значительно сильнее сократили долю заемных средств в период с 2007 по 2011 год, чем их менее успешные конкуренты.

Михир Майсор из McKinsey говорит, что этот процесс нужно начинать как можно раньше. Иными словами, уменьшать долю заемных средств нужно еще тогда, когда надвигающаяся рецессия не очевидна. «Вам нужно внимательно проанализировать свой портфель», – говорит Майсор, поскольку избавление от части активов может быть хорошим способом уменьшения долговой нагрузки без урезания основных видов деятельности компании.

Фокус на принятии решений

Успешность деятельности компании во время и после рецессии зависит не только от принимаемых решений, но и от того, кто именно их принимает. В исследовании 2017 года Рафаэлла Садун из Гарвардской школы бизнеса, Филипп Агьон из Коллеж де Франс, Николас Блум и Брайан Лакинг из Стэнфорда и Джон ван Ринен из Массачусетского технологического института изучили влияние организационной структуры на способность компании правильно действовать в период спада. С одной стороны, пишут исследователи, «жесткие решения нередко лучше удаются централизованным компаниям», так как у них имеется более целостная картина организации, а их система вознаграждений обычно теснее связана с результатами деятельности. С другой стороны, децентрализованные фирмы могут лучше противостоять крупным потрясениям «из-за повышения ценности местной информации».

Исследователи полагались на данные World Management Survey по производственным компаниям. У них, в частности, выясняли, какой свободой обладает управляющий заводом в вопросах вложения средств, предложения новых продуктов, принятия торговых и маркетинговых решений и найма сотрудников. Компании, в которых управляющий производством не имел большой свободы действий, отнесли к высокоцентрализованным; те, в которых он мог самостоятельно принимать большинство решений, – к малоцентрализованным. Также исследователи проанализировали результаты сходного опроса, проведенного Бюро переписи населения США, и сравнили их с отчетами компаний о продажах, уровне занятости, прибылях и других показателях деятельности. Помимо этого, они собрали данные о том, какие отрасли больше всего пострадали от Великой рецессии. «Фирмам и предприятиям, оказавшимся в наиболее сложных условиях в период кризиса, децентрализация давала относительные преимущества», – заключают исследователи. Они также выяснили, что с улучшением условий преимущества децентрализации уменьшаются – признак того, что делегирование полномочий имеет особую ценность в трудные времена.

Почему децентрализация оказывается полезной? «Рецессия несет с собой большую неопределенность и неупорядоченность», – объясняет Садун. Поскольку в децентрализованных фирмах принятие решений делегируется более низким уровням иерархической лестницы, они могут лучше адаптироваться к меняющимся условиям. Например, они более агрессивно корректируют свои предложения в ответ на изменения спроса. «Можно посоветовать всерьез задуматься о структуре вашей организации, потому что это один из способов справиться с неопределенностью», – говорит Садун.

Конечно, быстро изменить организационную структуру для подготовки к рецессии непросто, но это не значит, что компании не могут извлечь из полученных результатов полезных уроков. «Благодаря децентрализации, – говорит Садун, – решения могут принимать профессионалы в той или иной области». Она утверждает, что компании могут попасть в ловушку, доверяя право принимать решения во время спада немногим избранным. Неопределенность ситуации в этот период требует экспериментов, а значит, решения должны приниматься на разных организационных уровнях. Даже если компания против децентрализации, она все же может улучшить свое положение, обеспечив сбор информации от сотрудников всех уровней для принятия более обоснованных решений. «Рецессия дает много возможностей для перемен», – замечает Садун.

Не только увольнения

Увольнения – неизбежный спутник экономического спада; во время Великой рецессии только в 2009 году 2,1 млн американцев потеряли работу. Однако компании, которые пережили кризис с наименьшими потерями, в своих усилиях по сокращению расходов полагались в меньшей степени на увольнения и в большей – на операционные усовершенствования. Об этом говорит Ранджай Гулати с коллегами в своем исследовании деятельности публичных компаний.

Дело в том, что сокращение штата ударяет не только по сотрудникам, это еще и лишние затраты для компании. Наем и обучение сотрудников обходится дорого, поэтому многие компании предпочитают не сокращать штат, чтобы не набирать его снова, когда наступит подъем в экономике, особенно если полагают, что спад будет недолгим. Кроме того, сокращения плохо сказываются на рабочем духе и снижают продуктивность в тот момент, когда компании это совсем ни к чему.

К счастью, сокращение штата не единственный способ сократить затраты на рабочую силу. Вместо этого стоит рассмотреть уменьшение рабочего времени, неоплачиваемые отпуска и оплату по результатам труда. После биржевого краха 2000 года Honeywell уволила почти 20 % своих сотрудников и во время последующего спада восстановилась с большим трудом. Поэтому при следующем кризисе, в 2008 году, компания избрала другой подход, как отмечают Сандра Сачер и Шалин Гупта в статье «Увольнения, которые не разрушат вашу компанию» (Layoffs That Don’t Break Your Company), опубликованной в HBR в 2018 году. «Honeywell отправляла своих сотрудников в неоплачиваемые или частично оплачиваемые отпуска продолжительностью от одной до пяти недель, в зависимости от местного трудового законодательства», – пишут Сачер и Гупта. Это позволило сохранить примерно 20 000 рабочих мест. Компания пережила Великую рецессию гораздо успешнее, чем предыдущую, с точки зрения объема продаж, чистой прибыли и денежного потока, хотя этот кризис был гораздо более тяжелым.

В некоторых регионах мира правительства поощряют уменьшение продолжительности рабочего времени вместо сокращения штата. Во многих странах и более чем в половине штатов США существуют программы компенсаций за такое уменьшение, по которым работники, временно переходящие на неполную занятость, получают определенную долю пособия по безработице. Во Франции в 2009 году 4 % работников и 1 % фирм воспользовались преимуществами подобных программ, и они доказали свою выгодность как для отдельных сотрудников, так и для компаний. В материалах для обсуждения, представленных в 2018 году европейскому Центру исследований экономической политики, Пьер Каюк, Франсис Крамарц и Сандра Неву показали, что компании, которые воспользовались программой сокращения рабочего времени, уволили меньше сотрудников и процент переживших экономический спад среди них был больше, чем среди других компаний. Эффект наиболее явно проявился среди компаний, сильнее всего пострадавших от рецессии и имеющих наибольшее долговое бремя. Согласно исследованию, сокращение рабочего времени позволяет уязвимым компаниям сохранить работников и получить связанные с этим преимущества. Если бы не программы компенсаций, им пришлось бы уволить больше сотрудников и их восстановление после рецессии оказалось бы более сложным или вообще невозможным. По оценке исследователей, перевод пяти работников на укороченный рабочий день позволяет сохранить одно рабочее место. Кроме того, затраты на каждое сохраненное таким образом рабочее место оказываются меньше, чем в других программах. Поскольку альтернативой является выплата пособия по безработице, такая программа на самом деле помогла французскому правительству сберечь средства.

Одна из привлекательных сторон неоплачиваемых отпусков и сокращения рабочего времени заключается в том, что компании, как и при увольнениях, сами выбирают, каким сотрудникам предложить такую возможность. В отличие от этого общее понижение заработной платы или прекращение найма новых сотрудников без учета продуктивности могут дать отрицательный эффект, подорвать рабочий дух и отпугнуть самых эффективных работников. Полное прекращение приема на работу также вредит всем отделам без исключения, лишая их возможности приобретать ценных сотрудников.

Плата по результатам на основании тех или иных показателей производительности труда или бизнес-результатов – еще один способ контролировать затраты на оплату труда без вреда для продуктивности. О необходимости оплаты труда по результатам для топ-менеджеров и рядовых сотрудников спорят очень давно, и у обеих сторон существует множество свидетельств за и против такого инструмента управления. Однако в недавнем исследование Кристоса Макридиса из Экономического совета Белого дома и Мори Гиттлмана из Бюро трудовой статистики США отмечен один важный факт. На основании данных, собранных в ходе опросов с 2004 по 2014 год, исследование показывает, что американские компании в периоды экономических спадов чаще используют оплату по результатам труда. Хотя авторы не могут утверждать, что эта стратегия действительно спасает компании в трудные времена, они показывают, что в периоды спада предложений работы с такой оплатой становится больше. По мнению авторов, это объясняется тем, что такой инструмент позволяет компаниям более гибко подстраивать систему вознаграждений к меняющимся условиям.

Инвестиции в технологии

Рецессию нередко представляют как время, когда нельзя рисковать, лучше перестраховаться и действовать осторожно. Однако именно в период спада новые технологии могут принести большую выгоду. В статье 2018 года Брэд Хершбейн из Института изучения занятости Апджона и Лайза Кан из Рочестерского университета сопоставили 100 млн онлайн-объявлений о вакансиях, опубликованных с 2007 по 2015 год, с экономическими данными и обнаружили, что Великая рецессия повлияла на основные квалификации, которые хотели бы видеть наниматели у своих сотрудников. Они выяснили, что в американских городах, в наибольшей степени затронутых рецессией, наблюдался повышенный спрос на высококвалифицированный персонал, в том числе на специалистов в области компьютерных технологий. По мнению Алисии Сассер Модестино из Северо-Восточного университета, Дэниела Шоуга из Гарвардской школы Кеннеди и Университета Западного резервного района, а также Джошуа Балланса из Центра общественной политики Новой Англии, это объясняется отчасти тем, что наниматели могут быть более разборчивыми в период высокого уровня безработицы. Их исследование говорит о том, что спрос на технические квалификации возвращается к нормальному уровню при улучшении ситуации на рынке труда.

Но дело не только в повышении разборчивости компаний, считают Хершбейн и Кан, но и в их цифровизации. В наиболее пострадавших от рецессии регионах США компании стали больше вкладывать в цифровые технологии, что и привело к увеличению спроса на ИТ-специалистов на рынке труда.

Почему же компании вкладывают деньги в технологии во время рецессии, когда средств и так недостаточно? Экономисты предполагают, что это объясняется снижением альтернативных издержек в этой сфере по сравнению с благополучными периодами. Когда экономика на пике, компания заинтересована в максимально большом выпуске продукции, и отвлечение части ресурсов на инвестиции в новые технологии может показаться невыгодным. Но, когда людей, готовых покупать продукцию, становится меньше, нет необходимости поддерживать максимальный объем производства, и часть операционного бюджета можно пустить на финансирование ИТ-инициатив, не подрывая продаж. По этой причине внедрение новых технологий обходится во время рецессии в каком-то смысле дешевле.

Это хорошо в теории, однако у менеджеров могут существовать и более практичные соображения. Технологии делают бизнес более прозрачным, более гибким и более эффективным. По словам Кэти Джордж, старшего партнера McKinsey, главная причина цифровых преобразований накануне или во время спада заключается в том, что совершенствование аналитических методов может помочь менеджменту лучше понять свой бизнес, последствия рецессии для него и возможности для операционных улучшений.

Вторая причина в том, что цифровые технологии могут помочь снизить издержки. Компании должны отдавать предпочтение «самофинансируемым» проектам трансформации с быстрой отдачей, говорит Джордж, например автоматизации задач или методам принятия решений на основе данных. Третья причина – вложения в ИТ делают компании более подвижными и, следовательно, лучше подготовленными к неопределенности и быстрым переменам, которые несет с собой рецессия. В производстве «мы видим сейчас ускорение внедрения цифровых и продвинутых аналитических методов», говорит она. Раньше производитель мог быть самым дешевым на рынке или оставаться гибким и подвижным, но не одновременно тем и другим. Гибкость требовала серьезных затрат. Однако цифровые технологии «позволяют быть более гибкими в изменении продукции, объемов производства и т. п., а также в управлении цепочкой поставок по всему миру».

В этом, по мнению Джордж, может заключаться одно из отличий следующей рецессии от предыдущих. Компании, которые уже вложились в цифровые технологии, аналитические методы и гибкие бизнес-практики, смогут лучше понимать, что им угрожает, и реагировать быстрее. Как мы видим, рецессия может приводить к появлению огромного и устойчивого разрыва в эффективности разных компаний. Исследования подтверждают, что цифровые технологии могут делать то же самое. Компании, которые отказались от цифровых преобразований, рискуют во время следующей рецессии так и не преодолеть этот разрыв.

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 2019 года.