Текст книги "Управление во время кризиса"

Как восстановиться после падения

Джошуа Марголис, Пол Столц

ЖИЗНЬ ИДЕТ СВОИМ ЧЕРЕДОМ, и вдруг… ваш лучший клиент звонит и заявляет: «Со следующего месяца мы меняем поставщиков. Сожалею, но ваша компания больше не вписывается в наши планы». Или трое коллег, пришедших в организацию в одно время с вами, получают повышение, а вы нет. Или в процессе третьей волны увольнений ваша команда лишается важного сотрудника, а каким бы вялым ни был рынок, план все равно нужно выполнять, и теперь приходится в основном полагаться на двоих самых несговорчивых членов группы.

Какой будет ваша реакция? Почувствуете ли вы злость и разочарование и начнете бурно изливать свое негодование на всех, кто согласится слушать? Или сочтете, что вас несправедливо обидели, но опустите руки, не в силах противостоять жестокой реальности? Или же это поднимет ваш тонус, поскольку откроет возможность для развития способностей, о которых вы и не подозревали? На самом деле при столкновении с проблемой эти эмоции обычно возникают все сразу или в какой-то последовательности.

Однако, какой бы ни была первоначальная реакция, ваша главная задача – превратить негативный опыт в продуктивный, т. е. постараться приспособиться к трудностям и извлечь из них что-то ценное. В психологии существует понятие резилентности, или способности быстро и конструктивно реагировать на кризисы. Это главная тема многих историй о выживании, например людей и организаций, сумевших устоять и сплотиться после теракта 11 сентября или урагана «Катрина». Но обрести резилентность непросто по многим причинам: в результате серьезного потрясения человека может парализовать страх, ослепить гнев или охватить замешательство. Очень многие склонны искать виноватого вместо того, чтобы пытаться найти решение. Что еще хуже, те, к кому мы обращаемся за помощью, нередко советуют нам совсем не то, что нужно.

Десятилетия психологических исследований на такие темы, как жизнестойкость, приобретенная беспомощность, адаптация и корреляция между когнитивными способностями и здоровьем, подтверждают, что каждый из нас обладает уникальной моделью мышления и отношения к жизненным перипетиям – моделью, которую большинство не осознает. Это может быть бессознательное рефлекторное стремление оглянуться назад после травматического инцидента, чтобы объяснить себе, что же все-таки случилось. Такой анализ полезен, но только до тех пор, пока сильные негативные эмоции не начинают препятствовать нашему движению вперед.

Мы считаем, что менеджеры могут выработать высокий уровень резилентности у себя и своих команд, если возьмут под контроль свое отношение к трудностям. Резилентные менеджеры быстро переходят от анализа к плану действий. Когда что-то случается, они переключаются с поисков причин на поиск ответа и смотрят вперед. В работе с лидерами разных компаний в разных отраслях мы идентифицировали четыре аспекта подхода к негативным событиям, позволяющие менеджерам эффективно осуществлять такой переход:

● Контроль. Когда случается кризис, концентрируетесь ли вы на том, что можно улучшить, вместо попыток выявить все, даже неподконтрольные вам факторы, которые к нему привели?

● Воздействие. Можете ли вы противостоять искушению заняться поиском причин проблемы в себе или других и сосредоточиться на поиске позитивного воздействия, которое могут оказать ваши собственные действия?

● Широта. Считаете ли вы, что кризис имеет конкретную причину, которую можно изолировать, или переживаете, что он омрачит все аспекты вашей жизни?

● Продолжительность. Как долго, по вашему мнению, вы будете переживать кризис и его последствия?

Идея вкратце

Психологическая резилентность – способность быстро и конструктивно реагировать на кризис. Воспитать ее в себе непросто, если вас парализует страх, ослепляет гнев, охватывает замешательство или стремление найти виноватого.

Резилентные менеджеры быстро переходят от бесконечного анализа травматических событий к движению вперед, определяя лучший курс действий в новых условиях. Они понимают масштабы и суть кризиса, а также уровень своего контроля и возможностей воздействия на ситуацию.

Авторы описывают режим резилентности – ряд вопросов, с помощью которых менеджеры могут заменить негативную реакцию на креативную и продуктивную и двигаться вперед, невзирая на реальные или кажущиеся препятствия.

Первая пара аспектов характеризует индивидуальную реакцию человека на трудности, а вторая – его восприятие их масштабов. Менеджеры должны рассматривать все четыре аспекта, чтобы в полной мере разобраться в своих инстинктивных реакциях на личные и профессиональные трудности, неудачи или неблагоприятные ситуации.

Далее мы описываем подход к преодолению трудностей, помогающий избавиться от излишней рефлексии, – так называемый режим резилентности. Задавая себе ряд конкретных вопросов, менеджеры могут определять модели мышления, характерные для себя и своих подчиненных, и благодаря этому конструктивно переосмысливать негативные события. Опираясь на сформулированные выше четыре аспекта, они могут научиться преодолевать вызванный кризисом паралич, реагировать энергично и креативно и помогать подчиненным делать то же самое.

Когда приходят трудные времена

Большинство из нас, когда случается что-то плохое, полагаются на интуицию. Глубоко укоренившиеся привычки и убеждения высасывают нашу энергию и мешают действовать конструктивно. Люди обычно попадаются в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая – это сдувание. Человек, которому какое-то время сопутствовал успех, может начать чувствовать себя героем, способным в одиночку решить любую проблему. Травматическое событие может резко вернуть его с небес на землю. Даже у не самых героических личностей трудности способны вызвать бурю негативных эмоций – как выразился один менеджер, будто черная туча застилает наши глаза. Мы ощущаем разочарование в себе и окружающих, нам кажется, что нас обманули, несправедливо обидели и даже обложили со всех сторон.

Именно это случилось с топ-менеджером – назовем ее Андреа, – возглавлявшим крупное подразделение поставщика запчастей для автомобилей. На протяжении многих лет она мирилась с внутренними склоками и закосневшей структурой затрат компании. Однако со временем ей удалось примирить враждующие стороны – профсоюзы, менеджмент, инженеров и маркетологов – и добиться общего одобрения плана, согласно которому предприятие должно было постепенно свернуть часть старых производств и сдержать рост издержек. Вместо того чтобы пытаться угодить самым разным покупателям, компания должна была сосредоточиться на рынке грузовых автомобилей. Что еще более важно, Андреа смогла заручиться общей поддержкой новой линейки продуктов и ясного ценностного предложения для потребителей, которое могло обновить бренд. Будущее казалось безоблачным.

Но тут взлетели цены на топливо, экономика впала в ступор, и спрос во всех сегментах рынка грузовых автомобилей испарился в мгновение ока. Рецессия принесла организации невероятные проблемы, и их внезапность буквально оглушила Андреа. После всех трудов, сложных переговоров и выстраивания стратегии для решения прошлых проблем она почувствовала себя побежденной первый раз за свою карьеру. Ей не хватило резилентности именно потому, что на протяжении долгого времени она только побеждала.

Вторая эмоциональная ловушка – это виктимизация. Многие из нас перед лицом чего-то неприятного берут на себя роль беспомощного наблюдателя. «Эти люди» поставили нас в такое тяжелое положение, говорим мы себе (и другим) снова и снова. Мы не принимаем как критику, так и полезные советы со стороны других и изо всех сил пытаемся доказать, что мы правы, а все остальные – нет и никто нас не понимает. Тем временем в душу закрадывается сомнение в себе, и мы ощущаем, что обстоятельства взяли нас в тиски, из которых никак не вырваться.

Грег, старший менеджер по развитию бизнеса в компании, производящей электронные аксессуары, чувствовал себя именно так. За первые три года в компании он получил несколько повышений и брал на себя все больше обязанностей – сначала по повышению узнаваемости бренда среди молодых потребителей, потом по выстраиванию новых связей (и увеличению полочного пространства) с крупными ритейлерами в США и Канаде. Но, когда глобальная конкуренция усилилась, коллеги и начальство Грега предложили ему пересмотреть подход и усомнились в том, что розничные магазины все еще являются ценным каналом распространения продукции. Гипермаркеты срезали маржу, а физическое обслуживание всех клиентов компании стало казаться слишком дорогим в сравнении с онлайн-возможностями. В ответ на предложения коллег Грег занял оборонительную позицию и все больше раздражался.

Эти истории демонстрируют нам двуглавую гидру современных трудностей. С одной стороны, высокоэффективные менеджеры в последнее время все чаще сталкиваются с проблемами, подобных которым им раньше не приходилось решать, – мировой экономический кризис, глобализация бизнеса, распространение новых технологий, глубинные демографические изменения. Ощущая растерянность и беспомощность, они отворачиваются от проблемы и, увы, от людей, которые могли бы помочь. С другой стороны, даже если эти менеджеры идут к начальству за советом и рекомендациями, они в большинстве случаев получают не то, что нужно. Это объясняется тем, что находящиеся наверху в большинстве своем сосредоточены на собственных, заработанных упорным трудом успехах и им не хватает эмпатии для эффективного вмешательства. Они могут просто не понимать, что посоветовать своим подчиненным, которые, по их мнению, не так талантливы, как они сами, в обходе опасностей. Не исключено, что у них вошло в привычку подходить к трудностям с точки зрения минимизации психологической нагрузки и они не видят этого. (См. врезку «Правильный подход к формированию резилентности».)

Способность к резилентности

Независимые психологические исследования и наши собственные наблюдения позволяют предположить, что способность выходить из трудных положений держится на выявлении и распутывании внутренних представлений о них – и сознательном изменении характера реагирования.

Большинство из нас, столкнувшись со сложной ситуацией, быстро оценивает ее причины, масштаб, последствия и продолжительность. Мы, например, сразу же решаем, является ли она неизбежной и неподвластной нашему контролю или ее можно как-то предотвратить. Менеджеры должны изменить характер мышления с рефлексивного на «активный» и думать о том, как лучше реагировать, какие аспекты можно контролировать, какое влияние они могут оказать и как ограничить масштаб и длительность кризиса. Сделать это помогают вопросы трех типов.

Уточняющие вопросы помогают менеджерам определить пути вмешательства – чем конкретнее будут ответы, тем лучше. Визуализирующие вопросы помогают отвлечь внимание человека от неприятного события и переключить его на более позитивный результат. Нацеленные на сотрудничество вопросы подталкивают человека к обращению к другим – не за согласием или сочувствием, а ради совместного решения проблемы. Эти типы вопросов помогают прояснить четыре аспекта резилентного мышления. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Контроль

Согласно многочисленным исследованиям – в том числе Бернарда Вайнера из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Джеймса Амирхана из Университета штата Калифорния в Лонг-Бич и классического исследования топ-менеджеров Сьюзан Улетт и Сальваторе Мадди из Чикагского университета – наша реакция на стрессовые ситуации зависит от уровня контроля, который, по нашему мнению, у нас имеется. Андреа было сложно понять, может ли она все еще вносить значимый вклад в работу компании или внезапные перемены в экономике лишили ее контроля над ситуацией. Если бы Грег продолжил относить критику своей стратегии продаж на счет «коллег-интриганов», он так и не понял бы, как ему повлиять на долгосрочную стратегию компании и свою собственную судьбу. Приведенные ниже вопросы могут помочь менеджерам определить способы обретения контроля над дальнейшими событиями.

Правильный подход к формированию резилентности

ЧАСТО ДАЖЕ САМЫЕ РЕЗИЛЕНТНЫЕ менеджеры терпят неудачу, пытаясь подготовить подчиненных к преодолению кризиса. Они либо произносят мотивирующие речи на тему «что делать», полностью лишенные эмпатии и понимания, либо просто сочувственно выслушивают, похлопывают по плечу и говорят, что все будет хорошо. Но ни один из этих типов поведения не поможет членам вашей команды правильно реагировать на следующее неожиданное событие. Вместо этого вы должны взять на вооружение коллаборативный, заинтересованный подход, который позволит вашим подчиненным находить собственные возможности и пути выхода из кризиса.

Допустим, сотрудник, склонный к самозащите, просит вас, своего наставника, помочь ему справиться с профессиональной неудачей, например с очередным отказом в повышении. Вы можете просто разделить его чувства и в общих чертах объяснить, как действовать: к кому обратиться, в какой последовательности и что можно сделать, если он не получит желаемых ответов. Но если вы начнете задавать конкретные уточняющие вопросы, проявив истинное небезразличие к человеку (например: «Можете ли вы сами что-то сделать для изменения ситуации?» или «Как ваши усилия в этом направлении могут повлиять на команду и коллег?»), то вы передадите мяч ему. Вы не станете навязывать свой взгляд на вещи и давать готовые ответы, а поможете выработать резилентность.

Уточнение. На какие аспекты ситуации я могу непосредственно повлиять, чтобы изменить ход этого неприятного события?

Визуализация. Что бы сделал в этой ситуации менеджер, которым я больше всего восхищаюсь?

Сотрудничество. Кто в моей команде способен помочь мне и как лучше всего заручиться его поддержкой?

Научное обоснование режима резилентности

В СВОЕЙ РАБОТЕ МЫ ОПИРАЛИСЬ на исследования двух направлений. Первое посвящено изучению того, как понимание мира формирует реакции людей на стрессовые ситуации. Первопроходцами таких исследований стали Альберт Эллис и Аарон Бек, а за ними в числе прочих последовали Мартин Селигман и Кристофер Петерсон (приобретенная беспомощность); Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман (совладание со стрессом); Лин Абрамсон, Дэвид Бернс и Джеймс Амирхан (влияние «атрибутивных стилей» на здоровье). Среди более недавних работ – исследование Карен Рейвич и Эндрю Шатте о том, как люди могут укреплять свою резилентность.

Второе направление исследований связано с жизнестойкостью. Оно получило начало в работах Сьюзан Улетт и Сальваторе Мадди и сравнительно недавно было продолжено Деборой Хошаба и Аароном Антоновски, которые занимались изучением различий двух групп людей, подвергавшихся сильному стрессу. Одна из групп буквально расцветала под давлением, вторая, наоборот, опускала руки.

Эти исследования позволяют сделать вывод: отношение человека к сложным обстоятельствам влияет как на его способность преодолевать их, так и в конечном итоге на успех и благополучие в жизни в целом.

Цель этих вопросов не составление окончательного плана действий или получение мгновенного понимания того, как должна реагировать команда. Они открывают возможности для упорядоченного формирования представления о том, что может быть сделано. (Следующий набор вопросов поможет менеджерам представить, что будет сделано.) Если бы Андреа задала себе эти три вопроса, она смогла бы найти возможность, например увлечь коллег идеей новых безопасных и экономичных устройств, появляющихся в отрасли, или убедить их воспользоваться спадом для усовершенствования многообещающих продуктов в более тесном контакте с основными клиентами. Аналогичным образом, если бы Грег проделал это, он, возможно, вспомнил бы, что однажды сказал ему наставник: «Главное не в том, прав я или нет. Главное в том, что лучше для компании». Так он смог бы ясно увидеть преимущества помощи коллег и членов команды в оценке подходов к маркетингу и продажам. А свойственные ему изобретательность и рабочая этика пригодились бы для разработки новой замечательной стратегии.

Воздействие

С нашим мнением о том, можем ли мы что-то изменить, связаны также и представления о том, что стало причиной негативного события – мы ли виноваты в нем или что-то иное? Грег видел причину критики в характере своих «ревнивых, стремящимся к власти» коллег, а не в недостатках своего подхода. Он слишком глубоко ушел в защиту, чтобы отказаться от своего пути. Андреа ощущала бессилие перед лицом трудностей, с которыми ей не приходилось сталкиваться ранее, и сил, которые сводили на нет ее личную инициативу и старания. Однако вместо сдувания и виктимизации менеджеры могут сосредоточиться на том, как они сами могут воздействовать на последствия события.

Уточнение. Что я могу сделать, чтобы прямо сейчас позитивно повлиять на ситуацию?

Визуализация. Какое позитивное воздействие окажут мои усилия на окружающих?

Сотрудничество. Как привлечь к общей работе тех, кто пока держится в стороне?

Если бы Грег сосредоточился на этих вопросах, то понял бы, что его не просто просят отказаться от построенной им системы распространения товаров и признать, что выбранная им стратегия неверна, а хотят видеть участником процесса перемен в организации. Он мог бы признать, что открытая и беспристрастная оценка его стратегии развития бизнеса может повлиять на других – либо подтвердить статус-кво, либо привести к решению, о котором до сих пор никто не думал. Кроме того, он мог бы возродить культуру предпринимательства, которую так ценил, когда пришел в компанию, заручившись поддержкой коллег в деле обновления маркетинговой стратегии. Андреа, в свою очередь, прекрасно знала, что успех компании зависит от экономических условий, но не могла увидеть, как ее собственная реакция на падение рынка может зарядить компанию новой энергией. Эти вопросы могли бы помочь ей в этом.

Широта

Столкнувшись с трудностями, мы обычно решаем для себя, являются ли их причины специфическими для этой ситуации или они более всеобъемлющи. Чтобы обрести резилентность, менеджерам нужно перестать раздумывать о широте причин и сосредоточиться на уменьшении возможного вреда. Приведенные ниже вопросы помогают увидеть возможности среди хаоса.

Уточнение. Что я могу сделать, чтобы снизить возможные негативные последствия данного события хотя бы на 10 %? Что я могу сделать, чтобы увеличить возможную выгоду хотя бы на 10 %?

Визуализация. Какие сильные стороны и ресурсы я и моя команда можем приобрести в процессе решения этой проблемы?

Сотрудничество. Что может сделать каждый из нас и что мы можем сделать вместе для ограничения ущерба и превращения проблемы в возможность?

Такие вопросы могли бы помочь Андреа достичь двух важных целей. Вместо бесконечного анализа последствий падения рынка грузовых автомобилей она могла бы найти большие и маленькие возможности реконфигурации производственных процессов в период кризиса. А вместо зацикливания на масштабах ущерба для компании она могла бы постараться представить, что должно стать нормой после рецессии – развитие в условиях ограниченности ресурсов, более разборчивого потребителя и более жесткой государственной политики. Грег мог бы увидеть уникальную возможность овладеть ценными лидерскими навыками и получить нужные знания о маркетинговых стратегиях конкурентов, если он бы привлек коллег и свою команду к переоценке стратегии продаж.

Продолжительность

Иногда кажется, что проблемы на рабочем месте никогда не закончатся: низкие результаты квартал за кварталом, постоянные стычки между сотрудниками на разных уровнях и в разных частях компании, застой в экономике. Вопросы о продолжительности могут остановить этот поток кошмаров. Здесь, однако, важно начать с представления желаемого результата.

Визуализация. Какой мне хотелось бы видеть жизнь по завершении этих трудностей?

Уточнение. Что я могу сделать в следующие несколько минут или часов, чтобы начать двигаться в этом направлении?

Изменения образа мышления

Сотрудничество. Какую последовательность действий мы можем выработать как команда и какие процессы взять на вооружение, чтобы вместе преодолеть эти трудности?

Грег был уверен, что критика его подхода к развитию бизнеса означает конец: больше никаких повышений, никакого признания его усердной работы и реальных результатов со стороны руководства, стремиться больше не к чему, кроме как к исполнению чужих указаний в компании, катящейся вниз. Эти три вопроса могли бы расширить его представление. Он мог бы увидеть пользу в коротких совещаниях со своим куратором (для личной консультации) и со своей командой (для общего профессионального обсуждения стратегии). Вопросы могли бы подтолкнуть его к сбору объективных данных за и против его точки зрения, к участию в анализе всей команды, а также к обдумыванию возможностей использования других каналов сбыта. Это упражнение помогло бы Грегу увидеть реалистичный путь к выходу из трудного положения, в котором он оказался. А результатом стала бы вновь обретенная уверенность в том, что он и его команда смогут удержать компанию на переднем крае обслуживания клиентов.

Ответы на вопросы

Хотя рассмотренный нами набор вопросов дает менеджерам полезную основу для выработки подхода к реагированию, одного только знания, о чем нужно спрашивать, недостаточно. Вы не станете более резилентным просто потому, что дочитали до этого места и теперь можете вспомнить о нужных вопросах в следующий раз. Чтобы обрести резилентность, необходимо по-настоящему пропустить эти вопросы через себя, следуя двум простым правилам.

Записывайте ответы. Различные исследования стресса и стратегий совладания с травматическими переживаниями показывают, что ведение записей о трудных жизненных моментах улучшает эмоциональное и физическое состояние человека. Записи создают ощущение владения ситуацией, которого не дают простые размышления о ней. Учиться переходу в режим резилентности лучше всего путем фиксированных тренировок: выделите хотя бы 15 минут, когда ничто не будет вас отвлекать, и запишите свои ответы на 12 вопросов. Такой отрезок времени может показаться вам как слишком большим, так и слишком маленьким. Большим, потому что у менеджеров редко бывает много свободного времени на какую бы то ни было деятельность, особенно на личную рефлексию. Но в действительности таким образом вы сэкономите гораздо больше времени, чем потратите. Вместо того, чтобы постоянно прокручивать произошедшее в голове и отвлекаться из-за этого от работы, вы будете искать и находить решения. Но, когда вы прочувствуете ценность этого упражнения, 15 минут могут показаться недостаточными.

Делайте это каждый день. Повторение имеет огромную важность при выработке любого навыка. Режим резилентности – это долгосрочный план оздоровления, а не быстрая диета. Вы должны каждый день задавать себе вопросы и отвечать на них, чтобы это превратилось в устойчивую привычку. Но этого не произойдет, если процессу будут мешать дурные привычки. Чтобы начать практиковаться, не нужно ждать серьезного травматического события; вы можете использовать этот метод для преодоления мелких повседневных неприятностей, которые отнимают у вас энергию, – задержка авиарейса, плохо работающий компьютер, неотзывчивый коллега… Вы можете рассматривать четыре аспекта в любом порядке, но очень важно начинать с самого слабого из них. Например, если вы склонны винить других или не видите собственного потенциала, начните с вопросов о воздействии. Если вы обычно переживаете, что негативное событие разрушит все, начните с вопросов о широте.

При длительном стрессе резилентность крайне важна для поддержания душевного и физического здоровья. И, как это ни странно, вырабатывать резилентность лучше всего в самые трудные времена, когда мы сталкиваемся с самыми серьезными препятствиями, когда наиболее велик риск неправильных реакций, когда никак не удается разглядеть имеющиеся возможности. В такие моменты есть все причины использовать режим резилентности, чтобы удержать в узде непродуктивные реакции, заменить негатив творчеством и изобретательностью и делать свою работу, невзирая на реальные или воображаемые препятствия.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2010 года.