Текст книги "Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире"
Автор книги: Хироси Микитани
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 1 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Хироси Микитани
Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире
Hiroshi Mikitani
Marketplace 3.0
Rewriting the Rules of Borderless Business
PALGRAVE MACMILLAN
Издано с разрешения литературного агентства Susan Schulman
© Hiroshi Mikitani, 2013
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
* * *
Эту книгу хорошо дополняют:
Великие по собственному выбору
Джим Коллинз и Мортен Хансен
Оставь свой след
Блейк Майкоски
Доставляя счастье
Тони Шей
Правила Zappos
Джозеф Мичелли
Введение
Зачем переписывать правила?
В 1996-м, когда мне исполнился 31 год, я совершил нечто немыслимое – уволился из Industrial Bank of Japan (IBJ). Сказать, что этим поступком я нарушил одно из главных правил традиционного японского корпоративного поведения, – значит ничего не сказать. Законы карьерного роста в Японии установились давно и прочно, и этот порядок у нас почитают и соблюдают с давних пор. Сначала хорошо учишься в школе и университете, потом получаешь место в какой-нибудь престижной компании и трудишься, постепенно поднимаясь со ступеньки на ступеньку. И вся твоя карьера неразрывно связана с этой компанией. Именно так принято в японском бизнесе. Об этом мечтают наши студенты, каждый день корпящие над горами умных книг.
И все же мой поступок не удивил людей, которые меня хорошо знали.
– Мы всегда знали, что ты на это способен, – признался мне отец.
– Однажды вы вернетесь, чтобы сотрудничать с нами, – заверил мой к тому моменту уже бывший начальник из IBJ.
– А чего вы хотели? Это же Микитани, – говорили многие мои друзья и коллеги.
Надо сказать, мое решение об увольнении не было поспешным и необдуманным. После одного из самых драматических событий в моей жизни я неотступно думал об этом целый год. В 1995 году в Западной Японии произошло мощнейшее землетрясение, разрушившее город моего детства Кобе, где до сих пор живут мои родители и другие родственники. Родители, к счастью, остались живы, но некоторые мои родные погибли. Я хорошо помню, как сразу после землетрясения мы отчаянно искали тетю и дядю и нашли их тела в местной школе, временно переоборудованной в морг. В те страшные дни я осознал, как мимолетна и хрупка человеческая жизнь, что она дается человеку только один раз и прожить ее нужно ярко, и не когда-нибудь, а сейчас, сегодня.
Именно пережитое после разрушительного землетрясения помогло мне закрепить такой образ мышления и действий. На протяжении почти всей своей жизни – и на студенческой скамье, и создавая свою первую компанию, и сегодня, в нынешнем статусе CEO[1]1
От англ. Chief Executive Officer – генеральный директор. Прим. ред.
[Закрыть] и лидера крупной корпорации, – я относился к установившимся правилам как к чему-то такому, что непременно нужно оспаривать и при необходимости ломать и переписывать. А из обломков складывать новые, более эффективные способы достижения успеха.
Как уже говорилось, на этот путь я встал довольно рано – в школе начал заниматься теннисом. Но продолжалось это недолго, причем вовсе не из-за того, что у меня плохо получалось, а потому, что мне сразу очень не понравилась клубная традиция: младшие игроки обязаны были подносить мячи старшим. Позже, в университете, поднявшись до ранга капитана студенческой теннисной команды, я первым делом отменил это глупое правило. У нас каждый игрок сам бегал за своими мячами.
Сразу после создания Rakuten, открыв свой первый интернет-магазин, мы предоставили розничным продавцам право настраивать свои сайты по собственному усмотрению. Они могли редактировать их, устанавливать цены, продвигать и использовать сайты в соответствии со своими целями и производственным процессом. Признаться, это наше решение поражало всех, даже тех, кто первым начал торговать через наш интернет-магазин. Люди никогда не слышали о подобных вещах. По мнению ветеранов розничной торговли, любой крупный торговый центр непременно должен быть стандартизированным и жестко контролируемым. Однако, с моей точки зрения, правило стандартизации безнадежно устарело. Настало время его изменить.
Приведу еще один пример, поновее. Как известно, по правилам корпоративного поведения сотрудники японских компаний обязаны общаться на японском языке. Я же нарушил и эту традицию, объявив в прошлом году, что первым и единственным языком Rakuten будет английский. Сегодня мы активно изменяем устаревшую систему, и далеко не всем это нравится. Ломать старое и внедрять новое не всегда получается просто и быстро. И все же в постоянно меняющемся мире, в котором мы сегодня живем, это просто необходимо. Мы в Rakuten убеждены, что наша компания должна идти в авангарде перемен. Веб 2.0 обычно описывают как переход от статической системы к интерактивной, а 3.0 представляет собой очередной серьезный шаг – изменение, порожденное персонализацией, интеллектуальным поиском и поведением пользователей. Дескриптор 3.0 включен в название этой книги, чтобы обозначить ее место в цифровом континууме и позиционировать таким образом, чтобы изложенные в ней идеи стимулировали дальнейший прогресс онлайнового опыта. Ведь впереди нас ждут все новые и новые изменения.
Я точно знаю, что столкнусь на своем пути еще со множеством правил, которые мне придется переписывать. То, что когда-то начиналось как моя личная философия успеха, сегодня переросло в корпоративную миссию, даже в мировоззрение. Однако я признаю, что нарушать правила полезно лишь в том случае, если делается это правильно. В этой книге я подробно расскажу вам, зачем и как я это делаю и как данная стратегия стала основой моего успеха и в личной, и в профессиональной жизни. И очень надеюсь, что читатели, внимательно проанализировав выбранный мной путь, увидят в нем новые возможности для своего бизнеса.
Я вовсе не утверждаю, что деловому миру не нужны правила. Конечно же, это не так. Rakuten структурирована и ориентирована на технологический процесс не менее, чем любая другая современная компания. Согласно моему убеждению, четкие руководящие принципы необходимы буквально во всех аспектах бизнеса, от планирования встреч до внедрения новых продуктов. Анархия прибыли не приносит. Тем не менее мой опыт свидетельствует о том, что слепое следование общепринятым правилам и традициям – поступай так, как поступали до тебя, как принято и заведено, – тормозит бизнес, стреноживает его. Старые правила нередко помогают нам достигать успеха определенного уровня, но для продвижения вперед от некоторых из них приходится решительно избавляться. И зачастую эти правила, устоявшиеся и свято почитаемые, тесно вплетенные в культуру компании и даже страны. Их крайне трудно оспорить и изменить. Зато уж, если вам удастся изменить «конфигурацию» устаревшей ментальности и способа общения, результаты могут быть поистине потрясающими. Это подтверждает мой личный опыт. Опыт Rakuten. И я очень рассчитываю увидеть, как другие предприниматели повторят мой успешный опыт еще много-много раз, во всем мире.
Глава 1
Переписываем правила языка
Наш путь к англизации
Вспомните свои школьные годы, годы юности и взросления. Вспомните, какие предметы вы изучали. Скорее всего, в расписание входили математика, физика, литература, история. И наверняка какой-нибудь иностранный язык.
На уроках иностранного языка вас, по всей вероятности, учили основам – набору фраз, необходимых туристу, приехавшему в чужую страну. Возможно, вы даже читали литературные произведения на языке оригинала или изучали культуру страны, в которой говорят на изучаемом вами языке. Вполне вероятно, что в какой-то момент вы достигли в нем определенного уровня мастерства, да и бросили это дело. А теперь представьте, что много лет спустя однажды утром вы приходите на работу и вам объявляют, что корпорацию ждут перемены и отныне деловое общение в компании будет вестись исключительно на том самом языке, жалкие обрывки которого хранятся в вашей памяти с подросткового возраста. Прямо сейчас. Сегодня. Ваш родной язык изгоняется – его заменяет иностранный. Как вы думаете, что бы вы почувствовали, услышав такое?
Даже если в школе вы были круглым отличником, скорее всего, эта новость вас шокировала бы. Я знаю это по собственному опыту. Именно такие эмоции я видел на лицах своих сотрудников в 2010 году, в тот день, когда объявил, что Rakuten отправляется в путешествие, которое я окрестил англизацией. Я сообщил семитысячному коллективу компании (для подавляющего большинства из них родной язык японский), что отныне мы отказываемся от того, к чему они привыкли, и с сегодняшнего дня переходим на английский как язык делового общения.
Кстати, это объявление было сделано на английском. И заседание совета директоров в тот день я проводил на английском. И уже через сутки после объявления мы сменили все таблички в штаб-квартире Rakuten, от лифтов до столовой; прежде надписи на них были сделаны на японском, теперь на английском. Очень скоро весть о нововведении распространилась из расположенной в Токио штаб-квартиры Rakuten и дошла до наших офисов во Франции, США и на Тайване. Я был настроен решительно. Rakuten переходит на новый официальный язык.
Я отлично понимал, что мое новаторство будет встречено со скептицизмом. Один мой коллега-японец, CEO другой компании, вообще назвал мой план «глупым». Как известно, обычно японские топ-менеджеры не критикуют друг друга в прессе, так что сам факт, что его слова напечатали, явно указывал на то, что мою идею действительно считают весьма спорной и неоднозначной.
Конечно, я слышал критику в свой адрес, но не позволил ей повлиять на мою решимость. Я знал, что англизация не просто хорошая идея, а жизненно важный для нас шаг. На карту было поставлено будущее Rakuten и будущее японского бизнеса. Я ясно видел, что успех нашей компании в деле глобализации – а именно так скоро будут вести дела во всем мире – прямо зависит от нашего умения продвинуть и внедрить эту концепцию. Меня ничто не могло остановить. Англизация – идея радикальная. Она настолько нова и беспрецедентна, что мне пришлось самому придумывать для нее соответствующий термин. Но она представляет собой нечто намного большее, нежели очередная новая стратегия в области коммуникаций. Я инициировал эту программу, чтобы прервать старый, обреченный на неудачу процесс и заменить его более быстрой, глобальной и безграничной функциональностью. В этой главе я подробно расскажу, какими соображениями я при этом руководствовался, с какими трудностями столкнулась Rakuten на данном пути и почему после всего, что нам пришлось пережить, я по-прежнему убежден, что вводить англизацию было не только разумно, но и совершенно необходимо. И что такой шаг нужен не только Rakuten, но и всему нашему обществу в целом.
Почему английский?
Почему английский язык? Почему, например, не китайский? Ведь гораздо больше людей на нашей планете говорят именно на этом языке.
Я выбрал английский исходя не из того, что в мире живет много носителей этого языка, хотя, конечно, это тоже немаловажный фактор. Я остановил свой выбор на английском по ряду причин.
Во-первых, учел бизнес-тенденцию. Английский давно считается международным языком делового общения. Бизнесмены из разных стран, общаясь друг с другом, чаще всего говорят по-английски. Особенно это касается таких областей, как финансы и техника. Многие наиболее успешные и талантливые представители из этих отраслей учились в институтах и университетах, где преподавание ведется на английском языке. Главным языком лабораторий, конференц-залов и торговых выставок был и остается английский. На этом языке ведутся дела по всему миру. За исключением Японии.
Будучи островным государством, Япония создала вокруг себя этакий языковой «пузырь». Каждый японский школьник на протяжении шести лет изучает английский язык, но впоследствии ничто не заставляет его совершенствовать свои знания, и в результате редкий взрослый японец способен поддержать беседу на этом языке. Впрочем, справедливости ради надо сказать, что сотрудникам-японцам раньше нечасто приходилось выполнять сложные или особо важные рабочие задания с применением этого языка. Экономика Японии сильна и стабильна, и большинство граждан нашей страны прекрасно проходили весь свой трудовой путь, говоря только по-японски. И так продолжалось довольно долго.
Однако глобализация в корне изменила нашу жизнь. Мир переходит на экономику без границ, и многие японские компании, изо всех сил цеплявшиеся за японский язык, оказались, если можно так выразиться, на обочине жизни. Упорно настаивая на том, что языком делового общения должен оставаться японский, мы не могли общаться с зарубежными партнерами и клиентами со скоростью и эффективностью, необходимыми в нашем стремительном мире. Ведь даже перевод с одного языка на другой существенно замедляет любой обмен информацией. На перевод требуется время, которым мы не располагаем.
Вторая причина, по которой я решил перевести японскую компанию на использование английского, связана с глубоко укоренившимися особенностями этих двух языков. Японский – язык с богатой иерархической структурой. В беседе, ведущейся на этом языке, зачастую весьма четко просматриваются отношения между начальником и подчиненным. Говорящему нередко требуется донести до собеседника информацию о своем возрасте, образовании и родословной, и делается это путем выбора нужных слов и структуры предложения, благодаря уступкам и компромиссам в ходе беседы. Это неотъемлемая часть языка; носители японского отлично это понимают и практикуются в данном деле каждый день.
Английский же, напротив, представляет собой язык с очень ограниченным числом иерархических «маркеров». Я был уверен, что переход к нему сломает многие барьеры и заставит нас работать намного быстрее. И это станет для нас не просто лингвистическим, но и культурным шагом. По моим расчетам, переход на английский позволил бы нам воспользоваться двумя характерными особенностями общения на этом языке, не стесненном культурными нормами: скорость и удобство.
Мои личные отношения с английским
Должен признать, идея англизации родилась не на почве моей личной любви к этому языку. Я вовсе не считаю его лучше или красивее других. Для меня английский всегда был рабочим инструментом.
Впервые я столкнулся с ним в возрасте семи лет, когда мы с родителями переехали в Коннектикут. Моего отца пригласили в Йельский университет на исследовательскую работу. В среду англоязычной школы я явился с багажом из трех английских слов: yes, no и bathroom.
Мы прожили в США два года, и, как и все дети, я очень быстро начал болтать с одноклассниками на языке, которого еще совсем недавно совершенно не знал. Но стоило вернуться в Японию, как разговорные навыки столь же стремительно утратились, и скоро я стал таким же, как большинство японских школьников. Я неплохо писал по-английски, хорошо знал грамматику и правила орфографии, но навыки разговорной речи, которые в моем окружении не очень-то котировались, потерял. Только уже в университете, решив продолжить учебу и изучать бизнес в американской аспирантуре, я сосредоточился на развитии всех аспектов своего знания этого языка, потому что поставил перед собой цель, которой непременно хотел достичь, а английский был необходимым инструментом для ее достижения. Так вот, разрабатывая концепцию англизации Rakuten, я, по сути, повторил этот процесс. Только теперь цель, для достижения которой необходимо было знание английского, стояла не только передо мной, но и перед всей компанией.
Момент озарения
Если мой английский улучшался и совершенствовался постепенно, то мое видение англизации сформировалось совсем иначе. Эта было настоящее озарение: идея буквально поразила меня; мне не пришлось тратить на ее изучение и оценку ни минуты. Я сразу взял быка за рога.
Я много думал о том, как нам прочнее закрепиться на позиции глобальной компании. И об огромном языковом барьере, который встал между токийской штаб-квартирой и нашими филиалами за пределами Японии. Чем больше мы расширялись на рынки других стран, тем чаще эта преграда становилась для нас проблемой. В 2005 году Rakuten приобрела крупную американскую компанию LinkShare, специализирующуюся на аффилированном[2]2
Аффилированный маркетинг – метод продвижения продуктов, предусматривающий привлечение партнеров к поиску новых клиентов. Основной бизнес платит другим компаниям или физическим лицам за передачу или поиск новых клиентов. Прим. ред.
[Закрыть] маркетинге. В 2008 году мы обосновались на тайваньском рынке, а в 2009-м – на таиландском, открыв на каждом интернет-магазины, работающие по тому же принципу, что и Rakuten Ichiba в Японии. Дела наши шли совсем неплохо, но я не мог отделаться от мысли, что мы могли бы работать намного эффективнее. И еще, мне все чаще казалось, что эта неэффективность коренится в нашем отношении к языку.
Рассмотрим, например, тренинги. Предположим, нам нужно, чтобы сотрудник одного из наших зарубежных филиалов или компании-партнера приехал в Японию и досконально изучил бизнес-модель интернет-магазина Rakuten Ichiba. Человек приезжает, и, как правило, общаться с представителями интересующих его отделов и подразделений ему приходится исключительно через переводчика. А, как известно, само присутствие переводчика отнюдь не способствует налаживанию взаимопонимания между двумя контактирующими сторонами. Кроме того, общаясь при помощи третьего лица, людям обычно трудно испытать чувство локтя, ощутить, что они работают в одной команде.
Все это явно мешало компании достигать своих основных целей. По мере роста деятельность каждого сотрудника Rakuten в полной мере интегрировалась в общую ИТ-систему. Конечно, учитывая, что мы интернет-компания, данный факт вряд ли кого-нибудь удивит. Но я имею в виду, что если в прошлом мы общались в основном с помощью телефонов и факс-аппаратов, то сегодня деловое общение в нашей компании осуществляется по электронной почте или внутренним социальным сетям.
Мы стремились к полной и абсолютной интеграции, но нам очень мешал языковой барьер. Лично я могу общаться в интернете со всеми компаниями группы – не только с расположенными в Японии, но и с зарубежными филиалами, – однако сотрудники зарубежных офисов получали мои сообщения только после того, как их переводили. Все ответы, само собой, тоже приходилось переводить на японский и лишь после этого передавать сотрудникам местных офисов. На это тратилось много времени и сил. Иными словами, в нашем распоряжении имелась инфраструктура, позволяющая взаимодействовать друг с другом непосредственно, без участия третьих сторон, но использовать ее эффективно мы не могли.
Более того, заглядывая вперед, я отлично понимал, что со временем эта проблема только усугубится. Я знал, что, если мы намерены продолжать работать над созданием оригинальных услуг, нам потребуется нанимать самых лучших и талантливых сотрудников в разных странах мира, а не только в Японии. Общение на японском языке серьезно осложняло эту задачу. И меня огорчало, что нашей компании придется отказаться от найма перспективных кандидатов только потому, что они не говорят по-японски. Кроме того, жизненно важно было увеличить число англоговорящих сотрудников. И чем больше я об этом думал, тем больше меня охватывала тревога. До какого-то момента мне казалось, что мы можем продолжать делать бизнес, в основном говоря по-японски, что без английского вполне можно обойтись. Я так сильно в это верил, что даже распорядился организовать уроки японского языка для иностранных сотрудников Rakuten и обязал их посещать занятия. Но по мере перехода на новый этап развития, на котором нам предстояла активная зарубежная экспансия, я все чаще стал приходить к мысли, что, если мы намерены работать на глобальном рынке, нам просто необходимо уметь общаться с миром на английском языке.
Решение этой проблемы я нашел, наблюдая за тем, как адаптировались в Rakuten новые сотрудники, приехавшие к нам из-за границы. Компания уверенно выходила на международный уровень и все чаще нанимала сотрудников из зарубежных стран с иными языковыми традициями. Со временем я подметил одну тенденцию: то, что мы, японцы, считаем непреодолимой проблемой, для представителей других культур таковым не является. На меня, например, произвело сильное впечатление, как быстро осваивали японский язык инженеры, приехавшие из Индии. Уже через несколько месяцев после приема на работу они вполне сносно объяснялись с коллегами-японцами. Я своими глазами увидел, что умный и по-настоящему мотивированный человек способен достаточно неплохо освоить чужой язык за относительно короткое время. А потом, когда меня осенила идея англизации, этот факт послужил еще одним доказательством правоты моего радикального решения. По жизни я предприниматель и привык действовать так: сегодня мне в голову приходит идея, а завтра я уже пытаюсь ее реализовать. От идеи – к действию. Я ничего не анализирую, не формирую исследовательских групп, не провожу опросов мнений. Кстати, спроси я у сотни человек, что они думают об идее перевести деловое общение в японской компании на английский язык, девяносто девять из них ответили бы, что я сошел с ума. И ошиблись бы. Вот почему я не стал тратить времени на обсуждение идеи, которая, как я знал, встретит в основном сопротивление и только отодвинет выполнение моего плана на неопределенное время. Я и сам знал, что это похоже на безумие, но мне также было ясно, что решение это правильное. И без всякой подготовки на очередной встрече в понедельник я просто сообщил топ-менеджерам о своем намерении провести поголовную англизацию компании.
Кстати, я сразу установил крайний срок достижения поставленной цели, что, вероятно, с моей стороны было не менее амбициозно. Через два года после моего объявления все сотрудники Rakuten должны были получить на экзамене TOEIC (Test of English for International Communication – экзамен на проверку владения английским языком для международного общения) не менее 600 баллов из 990 возможных. Менеджерам предъявлялись еще более высокие требования: младшие менеджеры должны были набрать не менее 650 баллов, управленцы среднего звена – 700 баллов и выше, а менеджеры высшего уровня – не меньше 750 баллов. Не соответствующим этому требованию грозил отказ в очередном продвижении по службе, а то и понижение в должности.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
