Текст книги "Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире"

Управление персоналом в глобальном бизнесе

На первых порах, сразу после создания собственной компании, я не испытывал особых трудностей с управлением персоналом. Моя первая команда состояла из шести человек – все японцы, все моложе меня на тот момент, все воспитывались на тех же принципах иерархии и эффективности, что и я. Наша группа была в высшей степени однородной, вследствие чего управлять этой командой, потребности членов которой были практически полным отражением моего собственного жизненного опыта, особого труда не составляло. Я мог полностью полагаться на собственные шаблоны и модели, на свои цели, нужды и запросы.

Сходство наших основных качеств, без сомнения, значительно упрощало мою задачу. Когда я говорил своим сотрудникам, что срок окончания проекта близок и каждый из нас должен сделать, как говорится, последний рывок – даже если это означало, что теперь придется спать в офисе, – никто не спорил и не сопротивлялся. Команда отлично понимала культурную подоплеку любого моего приказа. Мы все выросли в одном и том же обществе, и мировоззрение у нас было одинаковое.

Впрочем, по мере роста компании задача управления персоналом становилась все более сложной. А поскольку Rakuten окончательно встала на путь глобализации, в ближайшие годы она будет только усложняться. Сегодняшняя Rakuten разительно отличается от сплоченной команды из шести сотрудников, которой я управлял много лет назад. В настоящее время мы занимаемся электронной торговлей в тринадцати странах и регионах мира, включая Японию, а если считать все направления бизнеса, то в целых девятнадцати. У нас работает более десяти тысяч человек (в том числе по контракту и на неполный рабочий день) из более чем тридцати стран мира, и мы намерены и впредь расширять это многообразие. Сегодня 14 процентов персонала Rakuten не японцы, а представители других культурных традиций, и я планирую в ближайшие несколько лет довести этот показатель до 39 процентов. Это главный способ, с помощью которого я рассчитываю сделать Rakuten поистине глобальной компанией, – за счет максимального разнообразия как стран, на рынках которых мы работаем, так и трудящихся у нас людей. Глобальный характер бизнеса определяется не только тем, где расположена компания, но и тем, кого она нанимает. Поистине глобальная организация должна иметь глобальную рабочую силу.

Однако очевидно, что, создав такую рабочую силу, вам обязательно нужно научиться управлять ею так, чтобы обеспечивать достижение целей компании и одновременно поддерживать это разнообразие. Поскольку наш мир становится все более и более взаимосвязанным и национальные границы больше не ограничивают способы ведения бизнеса, разработка поистине глобального процесса управления персоналом становится приоритетной задачей для любой преуспевающей компании. Времена, когда однородная рабочая сила выполняла все операции в рамках замкнутого культурного «пузыря», быстро уходят в небытие. В Rakuten глобальный персонал создавался в несколько этапов.

Чтобы обсудить потребность в глобальной стратегии управления человеческими ресурсами и проанализировать все доступные нам варианты, я организовал выездную встречу руководства компании. На тот момент наша система управления персоналом напоминала лоскутное одеяло. У нас был главный отдел в японской штаб-квартире, но при этом в каждой приобретенной нами компании сохранялся свой отдел по работе с персоналом, и список этот с каждым годом становился все длиннее. Доставшиеся нам в наследство службы персонала работали в США, Великобритании, Германии, Франции, на Тайване, в Таиланде и целом ряде других стран. Каждый раз при поглощении очередной компании вместе с ней мы получали отдел по работе с персоналом.

Нам очень не хотелось нарушать привычное функционирование выкупленных компаний отключением системы, управляющей нуждами и потребностями их человеческих ресурсов. В конце концов, их отделы по работе с персоналом выполняли очень важные функции: расчет льгот и пособий, обеспечение найма, соблюдение графика тренингов, решение повседневных проблем на рабочих местах, продвижение по службе и многие другие вопросы. В то же время мы не могли позволить каждой приобретенной нами компании продолжать управлять своим персоналом несогласованно с общей политикой управления человеческими ресурсами Rakuten. Чтобы стать частью вселенной Rakuten, недостаточно просто приобрести соответствующий финансовый статус. Нам предстояло сделать так, чтобы сотрудников использовали не только для выполнения рабочих процедур Rakuten, но и для пропаганды нашего видения и философии, или пути Rakuten. Это имело решающее значение для превращения компании из просто разбросанных по всему миру офисов и подразделений в сплоченную унифицированную команду. Нам необходимо было создать эффективно функционирующую глобальную систему управления персоналом. Мы уже были крупной и разнообразной компанией и планировали стать еще больше и разнообразнее. Настало время для решительных действий.

Анализируя сложившуюся ситуацию, мы рассмотрели самые разные варианты решения этой задачи, испытанные до нас другими транснациональными корпорациями. Немало компаний на свете ведут бизнес по всему миру, разработав целый ряд различных систем для управления кадровым разнообразием. Наше внимание привлекли три следующие системы.

Данная система управления персоналом используется многими компаниями, в том числе, например, Apple. При таком подходе сохраняется жесткий контроль со стороны страны происхождения, и компания полагается в основном на высококвалифицированный персонал штаб-квартиры, контролирующий местных менеджеров. Во главе иерархической пирамиды стоят руководители глобального уровня. Далее идет первый уровень, состоящий из менеджеров штаб-квартиры; рядом с ним находится группа локальных менеджеров, работающих в других отделах персонала. Менеджеры из штаб-квартиры отвечают за персонал штаб-квартиры, а локальные менеджеры – за трудовые ресурсы на местах. Обе команды подотчетны глобальному руководителю.

Преимущество данной системы состоит в том, что она позволяет компании строго контролировать бренд. Продукты стандартизируются по регионам. Используется стратегия экспорта. Продукты и деятельность персонала жестко контролируются штаб-квартирой. Понять, как работает эта система глобальной организации, совсем нетрудно; просто вспомните о компаниях вроде Apple. Ее продукты одинаковы во всем мире. Где бы вы ни купили свой iPhone – в Нью-Йорке, Токио или Рио, – устройство выглядит и работает одинаково. Но Apple поддерживает единообразие не только в продуктах – эта философия красной нитью проходит через все ее глобальные операции. Магазины компании во всем мире выглядят одинаково. Продавцы носят одинаковую форму, проходят одинаковые тренинги и продают одинаковые продукты. По сути, Apple решительно пресекает любые попытки реселлеров отойти от ее пути – пути Apple. Ценность ее бренда зависит непосредственно от единообразия исполнения, и компания нередко просто отказывается вести бизнес на рынках, где не представляется возможным обеспечить контроль должного уровня.

Метода единообразия глобальных операций придерживается и Amazon. В какой бы точке мира вы ни открыли страницу Amazon, она будет выглядеть одинаково, организованной в полном соответствии с брендбуком компании. Если вы поставщик Amazon, то независимо от того, где вы находитесь и что именно продаете, все ваши действия будут определяться правилами, установленными в штаб-квартире этой компании.

Без сомнения, в Amazon и Apple данная система работает отлично, но для Rakuten она просто не годится. При такой централизованной системе всем и всеми управляют глобальные руководители высшего звена, которые практически никак не связаны с низшими уровнями организации; штаб-квартиры работают параллельно со службами персонала других стран, а не в связке с ними. Такой подход, конечно, позволяет создать и поддерживать четкий имидж бренда, но при его использовании не достичь того уровня сотрудничества, к которому стремится Rakuten. Мы выходим на рынки других стран не только для того, чтобы торговать там. Мы делаем это еще и для того, чтобы узнавать об их передовых рабочих методиках и делиться с ними своим опытом и знаниями. Кроме того, иерархически организованная система оставляет мало места для расширения прав и возможностей, что высоко ценится в нашей компании. По всем этим причинам мы поняли, что централизация нам не подходит.

Данная система глобальных операций представляет собой полную противоположность типу А. В локализованной системе стратегия в отношении продукта зависит от конкретных потребностей региона. Стратегия глобального развития тоже локальна и самодостаточна. Решения принимаются на местном уровне и направлены на исправление проблемных ситуаций локального значения. По сути, штаб-квартира страны происхождения контролирует только финансовые вопросы; все остальные решения ложатся на плечи местного руководства высшего звена, локальных менеджеров и местного персонала.

Пирамида глобальных операций данного типа оставляет очень мало места для интеграции. Только руководство самого высшего уровня имеет доступ к интегрированной системе, благодаря которой можно в любой момент связаться с менеджерами из других стран и регионов и воспользоваться их информацией и опытом. Но все, что находится ниже наивысшего уровня, полностью рассредоточено и разбросано по разным странам. Такую систему глобальных операций использует, например, McDonald’s. В штаб-квартире США этой компании находится топ-менеджмент, который несет ответственность за управление деятельностью сети в целом, во всем мире. Все, что расположено ниже данного уровня, носит исключительно локальный характер. Например, в Китае McDonald’s нанимает местных директоров, менеджеров и сотрудников для своих заведений. Продукты для ресторанов закупаются исходя не из привычного американского меню, а с учетом местных вкусов и предпочтений (например, в китайских ресторанах вам предложат мороженое из красных бобов). Компания разрабатывает отдельные стратегии для работы с потребителями и персоналом для каждого региона. Мероприятия, нацеленные на экспорт знаний, опыта и рабочих методик из одной части планеты в другую, такими стратегиями не предусмотрены. Например, McDonald’s достигла значительного успеха на каирском рынке, организовав службу доставки на мопедах, что отлично согласуется с местным обычаем быстрой индивидуальной доставки товаров, но переносить этот сервисный прием в другие регионы мира компания пока не собирается.

Стратегия локализации, без сомнения, весьма привлекательна для Rakuten, ибо она позволяет в полной мере использовать локальные возможности, но существует одна важная с нашей точки зрения проблема – отсутствие интеграции в рамках всей управленческой иерархии. Мы, безусловно, принимаем и приветствуем идею расширения круга полномочий на местах, но у Rakuten есть набор фундаментальных ценностей, целей и процессов, от которых мы не намерены отказываться, выходя на глобальный уровень. Выбрав полностью локализованную систему операций, мы резко повысили бы вероятность того, что все, чего мы достигли в Японии – наша культура, системы, видение, – так там и останется. В итоге приобретаемые нами компании окажутся отрезанными от миссии, разработанной в нашей штаб-квартире.

Таким образом, мы решили остановиться на гибриде двух описанных выше систем – на комбинации централизованного контроля с расширением полномочий на локальном уровне. Благодаря тесному переплетению этих двух идеологий мы могли бы создать систему, способную эффективно управлять нашим неуклонно растущим разнообразием рабочей силы. В гибридной системе уровни глобального руководства и локального менеджмента полностью интегрированы и имеют возможность пользоваться опытом и информацией из самых разных регионов. Нам нужна была мощная система тренингов и служебного роста, которая гарантировала бы, что менеджеры из всех наших филиалов будут иметь равные возможности для перехода с местного уровня в ранг интегрированного менеджмента и высшего руководства. Эти лидеры и будут отвечать за управление местным персоналом.

В гибридной системе стратегия в отношении продукта локализирована и ориентирована на потребности местной клиентской базы. При этом стратегия глобального развития не поделена на изолированные отдельные ячейки, а объединена в многостороннюю сетевую систему. При таком подходе передовые идеи и методики из одного региона могут беспрепятственно распространяться в рамках всей системы. Например, узнав, что проблему, возникшую на индонезийском рынке (помните, тамошние покупатели не желали предоставлять в интернете данные своих кредитных карт?), можно решить, наняв штат курьеров и посадив их на мопеды. Мы решили воссоздать эту процедуру и в других азиатских странах, где подобные страхи местного населения тоже значительно снижали активность потребителей. Эффективные решения в одном регионе помогают справиться с проблемами на многих других рынках. А службе персонала необходимо создать систему, в которой сотрудники могут контактировать друг с другом, обмениваться опытом и информацией и общаться беспрепятственно и при полной поддержке менеджмента.

Подобная гибридная система сегодня используется многими преуспевающими транснациональными корпорациями. Благодаря IBM и Panasonic она приобрела большую известность в сфере технологий. Proctor & Gamble и Nestlé применяют ее для разработки потребительских товаров и их маркетинга по всему миру. Мы поняли, что со многих точек зрения эта система больше всего подходит и Rakuten.

Однако, хоть мы и начинали строить свою систему, как говорится, с нуля, мы отнюдь не собирались просто копировать модель, используемую другими компаниями, пусть даже самыми эффективными и успешными. Мы могли очень многому научиться на их примере, но понимали, что Rakuten работает в новом, тесно взаимосвязанном мире. Бурный рост корпораций вроде Panasonic и P&G начинался много десятилетий назад, когда они еще могли не принимать в расчет такие явления, как бурное развитие цифровых коммуникаций, торговля без границ и глобализация рынков. Поэтому, хоть мы и рассматривали их системы в качестве отправной точки, было ясно, что нам необходимо разработать свою модель, которая взяла бы все самое лучшее от их гибридной структуры, и дополнить ее процессами и системами, которые позволят нам процветать в современной, стремительно меняющейся интернет-среде.

Одна из самых сложных задач на раннем этапе существования нашей компании заключалась в подготовке и обеспечении карьерного роста управленцев. Rakuten – японская компания, и, вполне естественно, карьерная дорожка на внутреннем рынке проходила через нашу японскую штаб-квартиру. Но если мы хотели стать поистине глобальной организацией, дальше так продолжаться не могло. Нам нужно было найти способ глобализации системы карьерного роста управленческого персонала.

Начать решили с подбора. Прежде всего мы интегрировали этот процесс в программу англизации Rakuten. Нам хотелось привлечь к подготовке менеджеров людей определенного склада, и ключевую роль в этом сыграл именно английский язык. Один старший менеджер, которому часто приходится иметь дело с недавно нанятыми сотрудниками, высказал мнение, что нам нужны люди агрессивные, амбициозные и, как он образно выразился, «плотоядные». То есть личности деловые и инициативные, готовые первыми нанести удар, не из робкого десятка. И именно английский язык, утверждает этот менеджер, помогает ему безошибочно отбирать людей нужного склада.

«Эти два языка “работают” совершенно по-разному», – поясняет он. Английский, по его словам, в высшей мере прямолинейный и конкретный язык. А японский по самой своей природе заставляет говорящего выражать свои мысли косвенно, менее агрессивно и более осмотрительно, с оглядкой на многие обстоятельства.

«Возможно, это очень хорошо для литературы или философии, но в бизнесе чем четче и конкретнее вы выражаете свою мысль, тем лучше», – утверждает этот менеджер. И благодаря английскому языку он отбирает людей прямолинейных и агрессивных, весьма точно отсеивая менее амбициозных и напористых.

Исходя из вышесказанного, мы разработали два карьерных пути, что позволило нам достичь своей цели – объединить глобальный менеджмент с должностями высшего уровня управления компанией.

Каждый новый сотрудник-неяпонец и японцы, уже владеющие английским, должны отработать два-три года в Japan Ichiba – расположенной в Японии компании электронной торговли, первом и самом развитом подразделении Rakuten. За это время, работая в нашей штаб-квартире, новички должны впитать в себя главные темы бизнес-философии Rakuten и ознакомиться с другими частями пестрого пазла компании, которые в итоге должны сложиться в общую четкую картину.

После этой, можно сказать, стажировки в штаб-квартире успешно прошедшие ее члены группы «новобранцев» считаются готовыми выполнять задания глобального уровня. Их либо назначают на управленческую должность сразу, либо включают в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем. Сегодня новоиспеченного менеджера Rakuten могут направить более чем в десяток стран мира, и новые зарубежные рынки добавляются весьма быстрыми темпами. Особенно широкие возможности предоставляются тем новым сотрудникам, которые приходят к нам с уже развитыми навыками работы на глобальном уровне. Благодаря владению иностранными языками или опыту проживания за пределами родной страны эти люди, как правило, очень быстро постигают путь Rakuten и успешно используют его принципы в своей работе. Это направление становится все более важной частью нашего процесса отбора и подготовки управленческого персонала.

А для новых сотрудников-японцев у нас разработана другая система. Хотя наша цель – стать процветающей глобальной компанией, корни наши по-прежнему остаются в Японии и львиная доля наших сотрудников родились и выросли в этой стране. И эту профессиональную силу мы тоже должны подготовить к работе на глобальном рынке. Пройдя процедуру отбора, члены данной группы тоже получают назначение в Japan Ichiba, но, как правило, на более короткий срок, нежели члены первой группы. По нашим оценкам, японцам-новичкам достаточно провести в этом подразделении год-полтора, далее они оказываются под эгидой нашей Программы глобального опыта. Эта шестимесячная тренинговая программа разработана специально для того, чтобы облегчить сотрудникам-японцам – которых, возможно, никто прежде не готовил к работе за пределами Японии – процесс перехода на глобальный уровень. Результаты прохождения этой Программы очень сильно варьируются в зависимости от личностных характеристик сотрудника. Некоторые готовы к глобальным назначениям сразу, другие зачисляются в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем, третьи остаются на второй срок в Japan Ichiba и проходят дополнительную подготовку.

Такой двойной подход к карьерному росту менеджеров компании представляет собой один из способов, которыми наш отдел по развитию человеческих ресурсов, реализуя свою политику, решает сложные задачи управления разнообразной рабочей силой, неизменно сохраняя акцент на целях Rakuten. Конечно, поскольку мы набираем персонал со всего мира, нам придется научиться мириться и справляться с тем, что приходящие к нам люди будут говорить на разных языках, иметь разные культурные ожидания и навыки. Мы просто не можем при подборе сотрудников стричь всех под одну гребенку. Это значило бы игнорировать истинные реалии современного мира.

В то же время мы не можем себе позволить иметь разные системы подготовки и обучения персонала в каждой стране, на рынке которой работаем, поскольку такая система очень скоро стала бы чрезмерно громоздкой. Но самое важное, что излишнее количество разных систем профессиональной подготовки сотрудников, скорее всего, привело бы к тому, что значительная доля культуры Rakuten терялась бы при переводе. А ведь именно культура компании является основой и залогом нашего успеха. Для меня лично это настолько важно, что я посвятил этому вопросу отдельную главу этой книги. А раньше у меня вышла книга на японском языке, посвященная исключительно культуре Rakuten. Так что, учитывая ее чрезвычайное значение для нашего успеха, вполне логично, что культура стала одним из ключевых принципов нашей системы подготовки менеджеров.

Сегодня мы трудимся над созданием еще одной системы – системы обмена персоналом. Это еще один способ помочь сотрудникам набраться опыта и в японской штаб-квартире, и на глобальном рынке. В настоящее время этот процесс в основном носит односторонний характер – японских сотрудников направляют в командировки в зарубежные филиалы. Но в будущем, думаю, обмен будет все активнее вестись в обоих направлениях; люди все чаще станут сотрудничать в разных международных проектах по всему миру. Например, начиная с прошлого года к нам в Японию приезжают директора и талантливые разработчики из США. Пока Токио играет в этом процессе роль своего рода узлового центра, но, согласно моим планам, скоро начнет набирать обороты программа обмена персоналом между другими региональными штаб-квартирами, скажем Франции и Таиланда.

В целом наша система профессиональной подготовки представляет собой комбинацию обучения в учебной аудитории с тренингами на рабочем месте. Но в ней присутствует еще один компонент – культура Rakuten, и это довольно сильно отличает нас от других игроков рынка. Я очень рассчитываю на то, что сотрудники компании будут учиться не только у инструкторов и наставников, но и друг у друга, и всячески поощряю их к этому. Разумеется, для этого нужна открытая дискуссия, в которой может принять участие каждый. Чтобы иметь возможность учиться друг у друга, нам, помимо всего прочего, надо начать открыто делиться внутренней информацией.

Мне вообще нравятся люди, готовые нести вздор, ничего не скрывая и не утаивая; я и сам человек открытый и прямой. Чтобы привести яркий пример открытости нашей атмосферы, скажу, что самый «зеленый» сотрудник, совсем недавно пришедший в Rakuten Ichiba, получает доступ к еженедельным сведениям о результатах и тенденциях всех наших подразделений и бизнес-направлений. И мы постоянно рассказываем людям об успехах разных подразделений компании. Я убежден, что причастность к секрету успеха Rakuten, или, как нам нравится говорить, к «тайне Rakuten», станет ценнейшим жизненным опытом и важным активом для каждого нашего сотрудника.