Текст книги "Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире"
Автор книги: Хироси Микитани
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Глава 2
Переписываем правила распределения полномочий
Почему нужно наделять большими правами и расширять возможности всех участников бизнес-процесса
Жил да был на юге Японии мелкий торговец рисом. Его семья занималась выращиванием и продажей риса уже три поколения; это была гордая и почетная семейная традиция. Но настали трудные времена, и у торговца, как он ни старался, никак не получалось расширить бизнес. Напротив, дела шли все хуже. В результате после окончания учебы его сыну пришлось уехать из родного дома в большой город, чтобы найти более прибыльную работу в офисе. Это очень огорчало торговца, ведь получалось, что он не только не сумел поддержать свой бизнес и обеспечить его процветание, но и сохранить семейную традицию.
И вот однажды к нему явился торговый представитель Rakuten. В лавку этот парень ворвался возбужденный и потный, словно только что бегом взбирался на высокую гору. И речь его была не менее напористой и страстной. Вот что он сказал: «Я пришел рассказать вам о возможности, о которой вы мечтаете. Я здесь, чтобы предложить вам начать торговать через интернет-магазин Rakuten. Со своей стороны обещаю сделать все от меня зависящее и помочь вам расширить бизнес. Я дам вам советы, помогу найти новых клиентов, стану вашим партнером в этом процессе. Давайте работать вместе!»
Надо сказать, торговец рисом отнесся к его словам с подозрением – он был не слишком продвинутым компьютерным пользователем. Но представитель интернет-магазина сразу же показал, что не бросает слов на ветер: он тут же начал помогать. Он показал торговцу, как работать с компьютером, как обеспечить виртуальное присутствие бизнеса в сети, как использовать инструменты маркетинга и продаж интернет-магазина Rakuten с пользой для своего дела. И очень скоро наш торговец рисом освоил эту премудрость и бойко заработал на виртуальном рынке.
Новый способ работы пришелся ему по душе. Он не просто создал свой сайт, а наполнил его интересным контентом: рассказал историю своего семейного бизнеса; о традициях, сложившихся в нем за много лет; о том, чем его рис отличается от других подобных продуктов. А еще поделился надеждами и мечтами по поводу будущего своего бизнеса и своей семьи.
Виртуальный рынок быстро отреагировал на его усилия. Торговец начал получать заказы из удаленных мест: из больших городов, в которых он никогда не бывал, и даже из-за рубежа. Его бизнес, совсем недавно переживавший не лучшие времена, начал расти и процветать. Скоро торговцу потребовалась помощь. Его сын вернулся из города и начал работать вместе с отцом. Торговцу рисом удалось восстановить бизнес, воссоединить семью, возродить традицию и подготовить свою компанию к дальнейшим успехам и уверенному росту.
Это одна из моих любимых историй о первых шагах Rakuten. Я часто рассказываю ее сотрудникам и другим предпринимателям. А нравится она мне тем, что речь в ней идет об одном из важнейших элементов моей бизнес-философии – расширении круга полномочий и возможностей участников бизнес-процесса.
Сегодня об этой концепции много говорят в деловых кругах. Но тот вид расширения полномочий, который я имею в виду, не имеет ничего общего с тем, чтобы разрешать сотрудникам ходить на работу в джинсах, приводить в офис собак или работать не в кабинете, а в соседнем кафе. Наделение большими правами и расширение круга возможностей – так, как я это вижу, – вовсе не приятные нововведения, позволяющие персоналу хорошо и комфортно чувствовать себя в рабочей среде ежедневно и ежечасно. Моя базовая бизнес-стратегия охватывает все, что мы делаем, все уровни нашей компании, начиная с моего кабинета CEO, и, кроме того, еще и сообщество продавцов и поставщиков. В Rakuten расширение круга полномочий – не просто строчка из инструкции по управлению персоналом. Это наша цель во всем, что мы делаем, то, что отличает нас от многих конкурентов на рынке электронной коммерции.
Вернемся к истории о торговце рисом – в ней будет множество примеров того, как мы расширяем круг возможностей всех участников торгового процесса, наделяя их большими правами. Rakuten обеспечила своему торговому представителю возможность съездить из Токио в провинцию, чтобы встретиться с одним-единственным потенциальным клиентом. Компания уполномочила его пообещать торговцу рисом помощь во всем, вплоть до обучения базовым правилам работы с компьютером. Rakuten помогла ему рассказать миру о своем бизнесе при помощи платформы компании, причем наши клиенты не ограничены в самовыражении никакими стандартными шаблонами. И наконец (для меня это самое главное), компания дала торговцу рисом то, что позволило ему исполнить свою заветную мечту. Благодаря нашей компании он сумел найти способ расширить дело и сделать так, чтобы его сын захотел вернуться домой и поддержать семейную традицию. Rakuten ничего не делала за него – компания просто помогла ему все сделать самому. И теперь, оглядываясь назад на пройденный путь, этот человек может по праву гордиться своими достижениями. А мы как его партнер можем гордиться собой.
В этой главе мы в деталях обсудим концепцию расширения круга полномочий и возможностей и то, как она пронизывает всю организационную структуру Rakuten. Я хочу продемонстрировать вам, как эта концепция стимулирует и питает многие функции нашей компании и почему она является ключевой стратегией не только для нас, но и для будущего всей глобальной интернет-торговли. В частности, мы обсудим:
• как Rakuten обеспечивает возможностями своих клиентов (например, торговца рисом);
• как предоставляет права и возможности своим сотрудникам (например, нашему торговому представителю);
• как избегает хаоса в результате расширения полномочий всех участников торгового процесса, устанавливая четкие количественные цели и используя ключевые показатели эффективности (Key performance indicators – KPI);
• как наделение большими правами и возможностями становится стратегией для личного успеха (тут в качестве главного примера фигурирую я сам);
• почему компании и люди, принявшие и использующие эту концепцию, смогут изменить наш мир к лучшему.
Расширение круга полномочий и возможностей клиентов
Сегодня это кажется странным, но на заре своего существования отрасль электронной коммерции не слишком жаловала концепцию расширения полномочий.
По мере стремительного роста и наступления по всем фронтам Всемирной паутины люди начали активно торговать в сети. И многие пионеры этого дела тем и ограничивались. Но очень быстро всем стало понятно, что быть индивидуальным частным предпринимателем в виртуальном мире чрезвычайно трудно: вы можете иметь лучший на планете продукт, но, если потребители не знают о вашем существовании, вы ничего не продадите. И вскоре осознание этого факта привело к появлению онлайновых торговых центров.
Многие крупнейшие и известнейшие игроки технологического и медийного рынков добавляли к перечню своих направлений бизнес-деятельности организацию интернет-магазинов. Они открывали свои торговые центры в сети и предлагали продавцам зарегистрировать в них свои виртуальные витрины. И все эти начинания одно за другим постигла неудача.
Рассмотрим один пример. В 1996 году IBM объявила об открытии World Avenue. Этот виртуальный торговый центр был призван обеспечить шестнадцати крупным компаниям розничной торговли доступ к глобальному рынку через Всемирную паутину. В эту группу входил ряд весьма громких имен, в том числе, например, LL Bean, Hudson’s Bay и Gottschalks. Выглядело все очень и очень многообещающе.
Но не прошло и года после дебюта, как проект был прекращен. Почему? В качестве официальной причины называли недостаточный поток покупателей. На самом деле причина была в другом – в недовольстве розничных продавцов. Им не понравилось, как IBM исполняла роль арендодателя онлайнового торгового центра. Им было не по душе, что в витринах их виртуальных магазинов обязательно красовался логотип IBM. Их раздражало постоянное присутствие компании в качестве посредника и ее вмешательство в священные взаимоотношения с клиентами. Короче говоря, по их мнению, IBM больше вредила их бизнесу, чем помогала. Стоит ли платить сторонней компании за то, что она только то и делает, что возводит барьеры между ними и покупателями? В итоге арендаторы виртуальных торговых площадей один за другим отказались от сотрудничества с World Avenue.
Что же IBM сделала не так? Честно говоря, делая свои первые шаги на ниве электронной коммерции, она допустила тот же промах, что и многие другие компании из сферы технологий и медиа. Все они стремились править железной рукой. Они начинали проект, изначально нацелившись на то, чтобы продемонстрировать миру свою власть, и старались контролировать всех и вся. При этом и IBM, и другие компании утверждали, что делается это исключительно в целях повышения эффективности и согласованности бизнеса. Но розничным продавцам это не нравилось.
Мы занялись интернет-торговлей в 1997 году. (Говоря «мы», я имею в виду себя и своего единственного в то время партнера.) Мы не были ни IBM, ни Microsoft, которые тоже сделали попытку основать онлайновый торговый центр, хотя их попытка провалилась. Понимая, что нам нужна принципиально иная стратегия, я решил, что интернет-магазин Rakuten должен стать полной противоположностью тому, что создали эти огромные уважаемые компании. Что мы должны предложить розничным продавцам не жесткий контроль, а скорее виртуальное расширение их возможностей.
С самого начала Rakuten резко отличался от большинства своих предшественников. Начнем с того, что за свои услуги мы брали 50 тысяч иен (650 долларов) в месяц – выплачивалась эта сумма двумя частями на основе ежегодной подписки, – то есть существенно меньше, чем взимали крупные онлайновые торговые центры. Далее, мы предоставили розничным продавцам право оформлять сайты по собственному усмотрению и не пытались втиснуть их в общий специально разработанный шаблон. По сути, мы настолько сильно верили в идею самовыражения, что разработали специальные инструменты, с помощью которых розничные торговцы (многие из них были не слишком продвинутыми компьютерными пользователями) могли без особого труда оформлять свои виртуальные витрины сообразно своим желаниям и потребностям.
Признаться, нам пришлось нелегко. Мой партнер разбирался в программировании лучше меня, и я, желая вдохновить его, даже подарил ему книгу «SQL для чайников». Но в конце концов мы все же вынуждены были нанять репетитора, чтобы он научил нас разрабатывать инструменты. Конечно, потребовалось немало времени и сил, но я знал, что без этого нам не обойтись. Расширение прав и возможностей начинается с определенного образа мыслей, с четкой нацеленности на расширение полномочий клиента. Мы не хотели просто брать деньги и выполнять работу за розничных продавцов, а хотели облегчить им эту задачу, помочь выполнять ее самостоятельно.
Далее мы развили свою концепцию, перейдя к коммуникациям между продавцом и розничным покупателем. В исходной структуре онлайнового торгового центра (некоторые крупные игроки рынка электронной коммерции сохраняют ее и сейчас) эти контакты полностью контролируются владельцем центра. Продавец не имеет возможности общаться непосредственно с покупателем. Все коммуникации – заказы, жалобы, запросы на предоставление информации – пропускаются через оператора торгового центра.
Мне это казалось недопустимым расточительством времени и ресурсов. Почему я должен отвечать на электронные письма продавца? Если покупатель хочет узнать что-то конкретное о продукте, который желает приобрести, он не станет расспрашивать об этом меня. Что я, сидя в офисе в Токио, могу знать о том, каким образом торговец рисом с севера Японии доставляет свой товар покупателю? Или какой именно сорт риса стоит приобрести конкретному покупателю? Или почему его рис особенный, чем он отличается от продуктов конкурентов? Все эти вопросы адресованы продавцу, а наиболее эффективный процесс коммуникации возможен непосредственно между двумя сторонами, без каких-либо посредников.
Итак, мы дали продавцам возможность и средства для управления процессом общения, да еще и облегчили покупателям задачу коммуникаций непосредственно с торговцем.
Надо признать, данный подход нетипичен для электронной коммерции даже сегодня. Многие мелкие торговцы, желая получить доступ к глобальному интернет-рынку, стали клиентами наших конкурентов. Но эти крупные игроки электронной торговли контролируют львиную долю процесса, в том числе, конечно же, и коммуникации своих арендаторов с покупателями. Общение ведется исключительно через их платформу.
Мы же стремимся не контролировать своих продавцов, а расширять их права и возможности во всем, от дизайна страниц до работы с электронной почтой и управления взаимоотношениями с покупателями. Создатели первых виртуальных торговых центров считали, что их продавцы просто не в состоянии самостоятельно управлять своей деятельностью на онлайновом рынке. Они были убеждены, что розничным торговцам необходима четкая структура, контроль и ограничения. Но они ошибались, о чем ясно свидетельствует тот факт, что многих из тех, кто когда-то стоял у истоков интернет-торговли, со временем постигла неудача. Их стремление к контролю бумерангом ударило по ним самим. Продавцам это было просто невыгодно, так как мешало им достигать долгосрочных целей. А между тем розничные продавцы, которых владельцы интернет-магазинов наделяли широкими полномочиями, как правило, процветали. Отличный пример – все тот же торговец рисом. Rakuten не просто сделала его своим клиентом, а помогла добиться успеха сразу на нескольких поприщах: как бизнесмена, как главы семейства и как хранителя ее истории и традиций. И это, конечно, далеко не единственный пример, который я могу привести.
Относительно недавно у Rakuten появился новый клиент – продавец одежды для домашних животных, от теплых зимних курточек до нарядных платьев для собачек, «приглашенных» на свадьбу их хозяев. Думаю, главное, чем Rakuten помогла этой компании (она называется iDog), – то, что мы предоставили ее владельцу возможность самому связываться со своими потенциальными покупателями. Теперь клиенты iDog (и iCat) общаются и взаимодействуют с продавцом интересующих их товаров самыми разными способами. Владелец и персонал компании часто рассказывают о своих домашних питомцах, размещая этот контент на сайте и в электронном информационном бюллетене. На сайте этой компании публикуется огромное множество фотографий счастливых покупателей ее товаров с их любимцами, наряженными в одежки iDog. Компания даже разработала специальную компьютерную программу, с помощью которой владелец домашнего животного может сделать его официальной моделью сайта. В настоящее время на сайте шестьдесят таких постоянных моделей, а в запасе еще около тысячи желающих увидеть своего питомца в престижном статусе украшения специализированного ресурса.
Надо сказать, успех iDog в немалой степени обусловлен тем, что Rakuten не вмешивалась в ее общение с владельцами домашних животных. Мы только помогли этим двум сторонам найти друг друга и наладили процесс коммуникаций. А затем отошли в сторонку, позволив начаться волшебству человеческого общения.
Расширение круга полномочий и возможностей сотрудников
Как я уже говорил, мое определение данной концепции несколько отличается от большинства других. В эпоху доткомов этот термин затерли до дыр. Работодатели, стремясь завлечь к себе остродефицитных талантливых технарей, использовали наделение правами и расширение круга возможностей персонала в качестве приманки. Они обещали людям широкую личную свободу, от серьезных послаблений в дресс-коде до удаленной работы и гибких рабочих графиков. И все это, конечно же, преподносилось под лозунгом расширения круга полномочий и возможностей сотрудников. Но разве данное понятие означает именно это?
По-моему, предоставление сотрудникам широких полномочий – это вовсе не обустройство рабочей среды по образу и подобию уютной гостиной, с соответствующим оформлением помещений и разрешением брать на работу домашних животных или работать на ноутбуке в соседнем кафе. Я убежден, что прежде всего это означает, что мы должны дать людям шанс выполнять свою работу на высочайшем уровне – без жестких ограничений, спускаемых сверху CEO либо другими менеджерами компании.
Как же это осуществляется у нас в Rakuten? Во-первых, благодаря сотрудничеству и командным проектам. Мы всегда призываем персонал сообща решать проблемы и находить новые возможности. Наша компания растет, и для меня как ее руководителя эта задача становится все более сложной. Когда в моем подчинении работал один, два, десять человек, мне не составляло особого труда позволять сотрудникам пробовать что-то новое и неизвестное. И я без проблем держал руку на пульсе всего, что они делали. Сегодня же в Rakuten трудится более десяти тысяч человек, разбросанных по самым разным странам мира, и следить за каждым их движением просто нереально. Возможно, вы скажете, что в подобных условиях, если хочешь, чтобы в компании все шло как надо, необходим более жесткий контроль и надзор. Я же опять напомню вам, что исповедую иную философию относительно прав. По моему убеждению, предоставление свободы в данном случае неизмеримо важнее контроля.
Второй способ расширения круга полномочий персонала в нашей компании заключается в том, что мы внедрили структуру, в которой неудача ни при каких обстоятельствах не рассматривается как окончательный провал. Сотруднику всегда дают шанс сделать новую попытку. Объясняя эту концепцию, я часто использую спортивные термины. Многие любят сравнивать бизнес со спортом; между ними действительно много общего. Но в спорте действует множество правил и ограничений, а в деле расширения прав и возможностей своих служащих я не приемлю никаких ограничений. Например, в бейсболе, если бьющий набирает три страйка[3]3
Страйк – ситуация в бейсболе, когда бьющий не нанес удара при подаче. Прим. ред.
[Закрыть], он выбывает из игры. А у нас в Rakuten можно делать столько страйков, сколько потребуется; главное – добиться нужного результата. Никто не обязан, промахнувшись, покидать поле. Надо пробовать снова, снова и снова.
Разрабатывая свою бизнес-модель, я прежде всего стремился создать структуру, в которой всегда есть возможность еще одной попытки. Это чрезвычайно важная для Rakuten концепция, поскольку она поощряет сотрудников никогда не сдаваться и помогает им в этом. Если ты все еще работаешь у нас, у тебя всегда есть право сделать очередной страйк. Пока ты пытаешься добиться своего снова и снова, никто никогда не скажет, что ты потерпел неудачу. А моя обязанность как топ-менеджера компании – донести эту идею до каждого сотрудника.
Третий способ расширения круга полномочий персонала Rakuten тесно связан с англизацией. Для того чтобы сделать английский языком делового общения компании, существовало много веских причин, и одна из них заключалась в присущей этому языку прямоте. Один из моих топ-менеджеров особенно высоко оценил переход Rakuten на английский, объясняя это тем, что именно благодаря этому молодые и энергичные сотрудники-новички активно и откровенно высказываются по самым разным поводам, а не занимают безопасную нейтральную позицию, как было раньше. В связи с этим он любит рассказывать такую историю:
Если спросить сотрудника-новичка, пойдет ли завтра дождь, то, отвечая на японском языке, он, скорее всего, скажет что-то вроде: «Хорошо бы, чтобы было солнечно». Он просто не чувствует себя обязанным говорить мне то, что я не хочу услышать. Он одновременно и отвечает, и не отвечает на мой вопрос. И языковые традиции разговорного японского отлично позволяют ему уклоняться от неудобного ответа, сохранять нейтралитет.
Однако если мне нужна какая-то действительно важная деловая информация, такое общение не принесет пользы ни мне, ни нашей компании.
Теперь же, задав тот же вопрос на английском, я получаю совершенно иной ответ.
Я спрашиваю: «Будет ли завтра дождь?» И традиции общения на английском языке требуют, чтобы человек ответил «да», «нет» или хотя бы «возможно». Может, я и не узнаю точного прогноза погоды, но использование английского в качестве языка делового общения заставляет людей выражать свои мысли более прямолинейно, точно и конкретно, не избегая всеми силами конфронтации, к которой может привести однозначный ответ.
Разумеется, избавиться от языковых традиций, в которых воспитывался с детства, совсем не просто. Меняя язык делового общения, я даю людям шанс изучить и принять новые правила коммуникации. Я обеспечиваю всех сотрудников правами и возможностями общаться друг с другом в традициях английского языка, прямо и конкретно.
Не следует также забывать, что расширение круга полномочий сотрудников весьма позитивно сказывается на финансовых показателях деятельности компании. Лично я убежден, что, поощряя людей к сотрудничеству и другим действиям, подразумевающим широкие полномочия, я удерживаю лучших специалистов. Если вашей единственной «морковкой» в деле удержания лучших сотрудников служат материальные стимулы, то в конце концов люди вполне могут найти место, где им заплатят и больше. Деньги не должны быть единственной стратегией удержания персонала. А вот если вы предоставляете лучшим сотрудникам шанс выполнять свою работу на наивысшем уровне в среде, благоприятствующей творчеству и сопрочастности, в которой они могут дерзать, пробовать, учиться и созидать, у них будут намного более веские причины остаться с вами надолго.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
