Текст книги "Новые размышления о менеджменте"

Ицхак Адизес
Новые размышления о менеджменте

Ichak Kalderon Adizes

INSIGHTS ON MANAGEMENT

Volume II

Научный редактор Анна Чедия Сандермоен, литературный агент Ицхака Калдерона Адизеса

Published by Adizes Institute Publications

1212 Mark Avenue, Carpinteria, Santa Barbara County, California, USA 93013

Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Dr. Ichak Adizes, 2014.

© Перевод на русский язык Анна Чедия Сандермоен, литературный агент Ицхака Калдерона Адизеса, 2015.

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016.

* * *

Эту книгу хорошо дополняют

Управляя изменениями

Ицхак Калдерон Адизес

От застоя к росту

Рут Маданес, Иехезкель Маданес, Ицхак Калдерон Адизес

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Калдерон Адизес

Посвящается Герману Грефу, президенту и председателю правления Сбербанка России

Введение

В каком-то смысле название этой книги – «Новые размышления о менеджменте» – и правдиво, и ложно. Оно верно в том смысле, что это мои «размышления», пришедшие в голову в связи с каким-либо событием, новостным заголовком или беседой на постороннюю тему. Это мимолетные мысли, записанные в момент их возникновения и позже развитые до логически цельного умозаключения. Поэтому я называю их размышлениями.

Должен признаться, что я уже более сорока лет изучаю вопросы менеджмента. Провожу исследования и пишу книги на эту тему, консультирую частные и государственные организации, решаю вполне конкретные задачи, связанные с концепциями и проблемами менеджмента. Бессонные ночи, проведенные мной в раздумьях о различных теориях управления организациями, для меня не редкость.

Результаты этого вы найдете в моих книгах и статьях. Если я пишу статью размером от восьмисот до тысячи слов, основой для которой стала неожиданная идея или случайно попавшийся газетный заголовок, хоть я и называю это озарением, на самом деле за ним стоят многолетние исследования, обширный консультационный опыт и написанные мной книги.

Например, рекомендую почитать мои краткие комментарии об обучении менеджменту, в которых я, в частности, оцениваю программы, предлагаемые крупными университетами и бизнес-школами. Признаюсь, что, когда я читаю о бизнес-образовании и изучаю учебные планы, меня нередко охватывает гнев, который рождает свежие идеи. Но на самом деле за этим стоят исследования, богатый опыт бывшего профессора менеджмента и нынешнего консультанта.

Я читаю в New York Times статью о новой бизнес-школе, испытываю сильнейшее возмущение и тут же набираю на компьютере заметку для своего еженедельного блога.

Что-то подобное легло в основу и остальных разделов (и тем) этой книги. Я много писал о стилях менеджмента, важности изменений и, особенно, об организациях и их жизненном цикле. Все мои предыдущие исследования нашли отражения в этом издании. Когда к нам приходят гости на ужин, моя жена их предупреждает: «Не говорите при нем об изменениях!» Да, не буду отрицать: я проповедую «изменения». Они повсеместны, неизбежны и постоянны. Организациям необходимо осознать этот факт, примириться с ним и учесть при построении бизнес-планов. Иначе они умрут. Поэтому мои размышления на тему изменений постоянно развиваются и, простите за тавтологию, меняются.

То же самое происходит с жизненными циклами. Я очень горжусь своей теорией, согласно которой организации, подобно людям, проходят стадии жизненного цикла: младенчество, юность, расцвет, старение. Сложность для всех одна: как изменяться (видите, я все о том же) по мере перехода от одной фазы к другой. И вновь меня посещают размышления, связанные с идеями и примерами этой концепции. Самые свежие мысли об этом вы найдете в данной книге.

Поскольку книга посвящена менеджменту, необходимо упомянуть и концепцию PAEI[1]1
  PAEI – код Адизеса, выделяющий четыре стиля менеджмента: (P)roducing (производство), (A)dministrating (администрирование), (E)ntrepreneuring (предприимчивость) и (I)ntegrating (интеграция). Ниже перечислены работы Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается эта тема. 1. «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 2. «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей». – М.: Альпина Диджитал, 2011. 3. «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». – М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Те, кто знаком с моими книгами и блогом, не раз встречали эту аббревиатуру. PAEI – краеугольный камень методологии Адизеса и одна из фундаментальных концепций, которую мы применяем в Институте Адизеса, когда помогаем компаниям.

Идея о PAEI пришла мне в голову в одну из бессонных ночей. Я вдруг понял, что ни один из директоров известных мне компаний не обладал всеми необходимыми управленческими навыками. У каждого наблюдался недостаточный уровень либо полное отсутствие того или иного фундаментального умения.

Это естественно, подумал я: один человек не может достичь совершенства и в производстве, и в администрировании, и в предпринимательстве, и в интеграции.

Талантливые и умные руководители окружают себя менеджерами, безупречно владеющими одним-двумя подобными атрибутами. Они формируют взаимодополняющую команду, в которой время от времени происходят конфликты, так как каждый менеджер смотрит на корпоративные проблемы со своей уникальной точки зрения. Но конфликт носит характер взаимодействия, и менеджеры сообща продвигаются к цели. Менеджер – производитель результата (P) концентрируется на краткосрочных проблемах. Он стремится найти самый эффективный и быстрый способ создания товаров, которые смогут продать сотрудники отдела маркетинга и продаж. Это замечательная управленческая роль для компании на стадии стартапа.

Администратор (А) тоже фокусируется на текущих проблемах, стремится, чтобы все делалось эффективно и вовремя. Он привносит определенный порядок в неизбежный хаос. Именно он обеспечивает соблюдение сроков, хранение записей, а также справедливую и стимулирующую оплату труда сотрудников.

Лично мне особенно близка роль предпринимателя (E). Это мечтатель, провидец, постоянно заглядывающий в будущее и придумывающий, чем еще может заняться компания. И конечно, невозможно обойтись без интегратора (I) – еще одного специалиста с нацеленностью на долгосрочные перспективы. Он выполняют функцию корпоративного связного, соединяет соперничающие мнения в единое продуктивное рабочее решение на ближайшее и отдаленное будущее.

Идеальный директор – тот, кто понимает, что может положиться на этих менеджеров, каждый из которых – эксперт в своей области и зачастую превосходит в ней самого директора. Именно умение результативно руководить ролями PAEI в тесной связи с текущей фазой жизненного цикла – настоящий фундамент лидерства. Предпосылка о необходимости команды PAEI – это ключевой элемент работы Института Адизеса и моей методологии.

И еще об изменениях. Некоторые из вас уже знакомы с этими размышлениями, потому что я в течение двух последних лет публиковал их в своем блоге. Возможно, вы заметите, что текст слегка изменился. Это естественно: под влиянием времени и опыта наши мысли трансформируются, а мои взгляды отражают происходящие в мире перемены. Кроме того, время от времени у меня рождаются новые идеи как ответ на письма читателей.

Добавлю несколько слов об Институте Адизеса, директором и президентом которого я являюсь. Именно на его сайте впервые публикуются мои заметки. Как я уже упоминал, эти записки – продукт исследований и теоретических разработок. Я называю их размышлениями – суждениями, которые я вынес благодаря обширному опыту путешествий по миру, связанных с моей профессиональной деятельностью.

Независимо от того, читали ли вы уже мои работы или это наше первое знакомство, я приглашаю вас поделиться своими впечатлениями.

Моя цель – диалог, а не монолог.

Ицхак Калдерон Адизес, доктор наук

Часть I
Обучение менеджменту

Лучшие курсы менеджмента: где и как[2]2
  Впервые опубликовано в Adizes Insights в августе 2011 года.


[Закрыть]

Вопреки распространенному мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже.

Я сознательно избегаю таких словосочетаний, как «развитие лидерства» или «обучение менеджеров высшего звена», потому что устал от шаблонов. Если кто-то полагает, будто «обучение менеджменту» тождественно подготовке лидеров, корпоративных президентов или императоров, – на здоровье. Я же считаю, что менеджмент – это процесс руководства перемещением компании из точки А в точку Б.

Вы спросите, какую программу обучения менеджменту я считаю лучшей. Возможно, мой ответ вас удивит.

Идеальное место для развития управленческих навыков – это… обычный ресторан. Если вы добьетесь успеха в управлении таким бизнесом, то вам под силу все что угодно.

Когда CEO компании Cisco Джона Чемберса (согласитесь, он демонстрирует довольно успешное управление) спросили, где он научился руководить, последовал ответ «в ресторане отца». Я улыбнулся, потому что согласен с ним.

Почему управление частным рестораном, не принадлежащим к сети, – такая огромная задача? Потому что это бизнес, тождественный владельцу. Там нет вице-президентов, которые будут давать вам советы, нет совета директоров, решающих за вас проблемы. Вы принимаете все решения самостоятельно и отвечаете за последствия. Вам приходится все замечать, обдумывать, оценивать и принимать решения в каждом аспекте руководства.

Прежде всего нужно выработать видение бизнеса. В чем заключается концепция? Ресторан – это не просто место, где едят. Какую выбрать специализацию: бистро? семейный ресторан? место для торжеств? современный стиль? этническую кухню? Чтобы принять решение, нужно учитывать не только свои личные интересы, но и местоположение ресторана, конкурентов и публику.

Затем вы продумываете дизайн: размер ресторана, то, как в нем будут передвигаться официанты, и устройство кухни. Потребуется также наладить поставку продуктов.

После этого нужно собрать взаимодополняющую команду – иначе обанкротитесь. Например, главный повар и администратор зала должны работать в связке: один управляет имиджем ресторана, другой – кухней. Это непросто.

Менеджер зала должен быть успешным интегратором (I), а главный повар, если он действительно профессионал, – одновременно изобретательным предпринимателем (E) и организованным производителем продукта (P), который вовремя приготовит еду. Ему также полезно быть интегратором, чтобы все работники кухни трудились как единая команда. Главный повар, действующий в стиле героя-одиночки, или вспыльчивый, искушенный, не признающий никаких канонов и правил, – это рецепт провала (извините за каламбур).

Успех ресторана зависит от постоянства. Неуравновешенный, импульсивный повар или частая смена поваров приведет к закрытию бизнеса. Свыше 95 % новых ресторанов терпят фиаско.

Вам понадобится линейка блюд, то есть меню. Какова правильная комбинация новых и классических блюд? Какие поставить цены, как оформить меню?

Необходим контроль расходов. Какого размера должна быть порция, какие ингредиенты требуются для приготовления? Как добиться, чтобы порции были одинаковыми? Любые отклонения моментально приведут к денежным затратам. Нужно и управление запасами: например, если приготовить слишком много, то продукты пропадут, потому что еда быстро портится. А если слишком мало – еда закончится, посетители будут недовольны.

Нужно предотвращать хищения (мелкое воровство работниками).

Поставщики могут попытаться обмануть: положить сверху хорошие помидоры, а на дно ящика – гнилые. Бухгалтер однажды показал мне список 108 способов мелких хищений. Этот перечень постоянно пополняется.

Необходимо следить за поведением официантов – в каком они настроении? Возможно, придется разграничить обязанности: пусть один человек принимает заказы, другой накрывает на стол, а третий убирает посуду. Сколько платить работникам? Следует ли делить чаевые на всех или пусть каждый официант кладет свои в карман?

Я считаю, что руководство рестораном – это самая сложная работа для предпринимателя. Открытие ресторана – настоящий кошмар. Любой из перечисленных выше факторов может вызвать сбой – и это лишь верхняя часть айсберга. Можно подумать, что Мерфи, придумавший законы подлости, когда-то владел рестораном[3]3
  Так называемые законы Мерфи основаны на шутливом философском принципе, согласно которому если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдет. Эдвард Мерфи был авиационным инженером и исследовал причины аварий самолетов. Прим. перев.


[Закрыть].

Поход в дорогой ресторан – это не просто удовлетворение аппетита. Это событие, в котором участвуют все пять органов чувств. Вам может понравиться (не понравиться) обстановка ресторана и декор блюд. Может показаться, что в ресторане слишком холодно или жарко, а кресла жесткие или, наоборот, чересчур мягкие. Вы оцениваете запахи, громкость музыки, освещение. Может, официант обладает такой яркой внешностью, что ваша вторая половинка примется ревновать. Или, напротив, обслуживающий вас человек вызывает неприязнь, и у вас пропадет аппетит.

Иными словами, ресторанный бизнес имеет множество нюансов, и любой из них важен. Каждый по отдельности и все вместе. Недовольство одного посетителя распространяется на многих, ведь люди редко ходят в рестораны в одиночку. Если один человек не хочет идти в ваше заведение, то вы теряете как минимум трех посетителей. Обидно стоять в дверях пустого ресторана, надеясь, что кто-нибудь наконец заглянет.

Я убежден: если вы добьетесь успеха в руководстве открытым вами рестораном, то получите огромный управленческий опыт.

Адизес и активная социальная ответственность[4]4
  Впервые опубликовано в Adizes Insights в октябре 2012 года.


[Закрыть]

Знаменитый мексиканский бизнесмен Рикардо Плиего в интервью моей программе на радио VoiceAmerica[5]5
  Интервью прозвучало в эфире программы «Методология Адизеса: совместное управление для исключительных результатов» на радиостанции VoiceAmerica Business Radio 20 октября 2012 года под заголовком «Grupo Salinas: социальная ответственность в действии».


[Закрыть] рассказал, какие прекрасные всходы дали семена, посеянные много лет назад Институтом Адизеса.

Институт Адизеса и я более пятнадцати лет консультировали компанию Grupo Salinas: за это время штат увеличился с 2000 до 80 тысяч человек, а количество магазинов – с 50 до примерно 1800. Мы помогли им также основать и развить самый быстрорастущий банк в Латинской Америке, вдохнуть новую жизнь в два телеканала, открыть около 40 местных телевизионных станций, две сотовые компании, горнодобывающее предприятие, компанию по развитию альтернативных видов энергии и т. д.

Но приятнее всего мне было услышать не о том, как Институт Адизеса помог корпорации, а о том, какую роль в ее работе играет социальная ответственность. Эта часть интервью мне особенно понравилась.

Более десяти лет Elektra – розничная компания, принадлежащая Grupo Salinas, – ограничивалась рекламой того, как их товары давали более хорошие результаты, хотя стоили меньше. Я предложил: «Рекламируйте не только то, что и как вы делаете. Рассказывайте, каковы ваши ценности». Я постоянно повторял: «Покажите людям, кто вы есть».

«Как?» – спросили они.

Обычно, когда компании хотят продемонстрировать свою социальную ответственность, они делают пожертвование местному оперному театру или музею. Или рассказывают о том, как не загрязняют воздух, воду и землю. Все это важно, но я считаю, что они способны на большее.

В данном случае я предложил каждому магазину Elektra выбрать пустырь в своем районе и убедить муниципальные власти, чтобы ему позволили построить на этом месте спортивную площадку. И пусть каждый поставщик Elektra подарит этой площадке что-нибудь полезное: например, производитель велосипедов построит баскетбольную площадку или установит скамейки, и об этом напишут на специальной табличке. Это будет подарком всему району и поможет Elektra популяризировать не только себя, но и своих поставщиков.

Я также посоветовал не останавливаться на достигнутом. Пусть сотрудники магазинов в свободное время тренируют детей на этих спортплощадках.

«Это больше поможет создать лояльность бренду Elektra, чем любая реклама», – сказал я.

Кроме того, я предложил сделать парки Elektra платформой для социальной активности. Там можно будет организовывать субботники, где местные подростки станут помогать смывать граффити со стен и очищать район от мусора (такая проблема характерна для всех развивающихся стран).

Я также предложил, чтобы Grupo Salinas и другие крупнейшие компании Мексики задали тон – взяли под опеку развивающиеся регионы страны и поделились с ними управленческими и организационными навыками, секретами успешного бизнеса.

В своем интервью Рикардо рассказал, какие богатые всходы дали посеянные мной семена.

Парки Elektra по-прежнему процветают. Grupo Salinas взяла под опеку штат Чьяпас – один из наименее развитых регионов Мексики – и помогает там в обучении и развитии частного бизнеса. Компания создала пятьдесят молодежных оркестров, чтобы подростки помимо спорта могли заняться и искусством. Каждый руководитель старшего звена в Grupo Salinas посвящает свое свободное время различным формам социальной активности.

Это не просто филантропия. Это намного больше.

Рикардо сказал, что прибыль – не единственная цель бизнеса.

Не менее важно участие в общественной деятельности. Рикардо также сказал, что социальная активность нисколько не уменьшила доходы бизнеса. Наоборот, благодаря ей они стали устойчивыми.

Как удалось добиться таких высот? Почему у Grupo Salinas вышло то, что получается у немногих? Ведь это не такая уж революционная идея.

Причина в том, что семена упали на благодатную почву.

Что я имею в виду? Я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении пятнадцати лет. Это был интенсивный труд. Grupo Salinas – пример максимального применения формулы успеха методологии Адизеса.

Нам удалось устранить внутреннюю дезинтеграцию в Grupo Salinas благодаря созданию каналов открытого обсуждения проблем, обучению технике совместного решения задач, устраняющей конфликты, выстраиванию стратегии под нужды структуры компании и ее информационных систем, сбалансированности миссии, структуры и системы вознаграждений. Помогла также программа Адизеса, состоящая из одиннадцати фаз. Мы освободили для потребностей внешней интеграции энергию, которая раньше тратилась на внутреннюю дезинтеграцию. Не вся эта энергия ушла на достижение финансовых целей. Часть была направлена на социальные нужды: на интеграцию не только на рынке, но и в обществе в целом.

Устранение внутренней дезинтеграции создало внешнюю интеграцию.

В 2012 году Институт Адизеса назвал Grupo Salinas компанией года.

Критика современных методов обучения общим навыкам управления[6]6
  По тексту речи на заседании Международной академии менеджмента в Атланте 27 сентября 2013 года.


[Закрыть]

Данная работа – результат сорокалетнего опыта консультирования международных корпораций, преподавания в бизнес-школах университетов Калифорнии, Стэнфорда, Колумбии, Тель-Авива и Еврейского университета в Иерусалиме, а также опыта чтения лекций в различных университетах, где я получил семнадцать почетных докторских степеней.

Опыт показывает, что обучение менеджменту людей, на которых возложена задача интеграции всех управленческих функций, то есть директоров компаний, не приносит необходимых результатов.

Программы обучения менеджменту основаны практически исключительно на функциональных дисциплинах. Навык интеграции выпускникам бизнес-школ предлагается освоить самостоятельно, в боевой обстановке. Это непросто. Это неправильно.

Более того, существующие программы подготовки и развития будущих лидеров концентрируются на индивидуальной деятельности. А по моим наблюдениям, менеджеров, способных единолично осуществлять все управленческие задачи, не бывает. Учебные программы направлены в сторону индивидуализма и соперничества, а не сотрудничества.

И это практикуется не только в США и Европе. Мы распространяем свою ложную программу по всему миру, открывая бизнес-школы, которые причиняют социально-политический ущерб.

Прежде чем я перейду к описанию и анализу ошибок образовательной системы, позвольте мне дать свое определение менеджмента (лидерства).

Организации постоянно переживают изменения, которые все ускоряются. Появляются все новые возможности и риски, влияющие на компании. Ими необходимо заниматься. Роль высшего менеджмента (лидеров компании) состоит в том, чтобы успешно использовать возможности и бороться с угрозами: принимать решения и внедрять их.

Мы успешно учим студентов – будущих менеджеров – методам принятия решений. Однако эти методы применимы в основном в функциональных сферах: маркетинге, финансах и управлении кадрами. А решения общего, интеграционного характера принимаются в рамках стратегического планирования. Но принятие управленческих решений не может ограничиваться стратегическим планированием.

Высшее руководство должно принимать такие решения, которые укрепляют способность организации работать результативно (в направлении поставленных целей) и эффективно в краткосрочной и долгосрочной перспективе[7]7
  Приведем специфические термины методологии Адизеса. «Результативность» (от англ. effectiveness) – степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. «Эффективность» (от англ. efficiency) – соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Данная тема подробно описана в следующих работах Ицхака Адизеса. 1. «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 2. «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 3. «Управление жизненным циклом корпораций». – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. науч. ред.


[Закрыть].

1.1.1. Идеальный руководитель

Для управления компанией нужны люди со стратегическим мышлением и одновременно умеющие замечать детали.

Нужны люди творческие, с видением и одновременно с логическим складом ума, которые внимательны к чувствам окружающих, способны развить команду, добиваясь быстрых результатов и оценивая сотрудников по результативности.

Мы знаем, что у всех есть как достоинства, так и недостатки. Идеальных людей не бывает. Нет существует руководителей, обладающих всеми чертами характера и стилями менеджмента, необходимыми для совершенства. Опыт показывает, что невозможно найти и обучить всеобъемлющему лидерству одного человека, кем бы он ни был. Это непосильная нагрузка. Такие совершенные люди обитают только в учебниках.

Мы пытаемся обучить идеального руководителя, в котором оптимально сочетались бы черты разных управленческих стилей. Добиться этого невозможно. Например, члены команды Джека Уэлча или Ли Якокки – CEO, которых считают образцами лидерского стиля, – подтвердят: даже они не идеальны. Они обладают не всеми качествами, необходимыми для эффективного и результативного управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Не стоит ожидать, что студенты – будущие лидеры и предприниматели – смогут выработать все эти черты, чтобы безупречно руководить организациями.

1.1.2. Руководство посредством взаимодополняющей команды

Для процесса управления необходима взаимодополняющая команда, состоящая из менеджеров с разными управленческими стилями. В бизнес-школах не учат, как правильно собрать такую команду. Мы не объясняем, какое сочетание стилей функционально, а что ведет к деструктивным конфликтам. Не подсказываем, как результативно разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в командах, даже представляющих собой правильную комбинацию разных управленческих стилей.

1.1.3. Как разрешать конфликты

Важно понимать: в любой взаимодополняющей команде будут конфликты. Если лидеры не знают, как превращать деструктивные конфликты в конструктивные, то будет складываться пагубная ситуация.

Я не знаю бизнес-школ, где учат превращать деструктивный конфликт в конструктивный. Необходим курс по совместному лидерству. Да, слушателям рассказывают, как разрешать конфликты. Но речь идет об их устранении, а не об умении извлекать из конфликтов пользу.

К сожалению, в управленческом образовании конфликт считается негативным явлением, а не естественным феноменом, порождаемым постоянными изменениями. Пытаясь устранить конфликты из-за их потенциального вреда, мы пытаемся остановить изменения. Мы поощряем бюрократию. Из конфликтов нужно извлекать пользу, а не пытаться их искоренить.

1.1.4. Бихевиоризм[8]8
  Бихевиоризм – наука о человеческом поведении. Прим. перев.


[Закрыть] как замена управленческой теории

Разрешение конфликтов – ключевое направление деятельности бихевиоризма. Бихевиоризм подменил управленческую теорию и практику в обучении менеджменту. Как показывает опыт, студенты, познающие причины определенного поведения, не обязательно научатся сотрудничать и конструктивно справляться с конфликтами. Я считаю, что бихевиоризм имеет феноменологическую, а не структурную природу. Его сторонники не могут предложить системный подход для превращения конфликтов в позитивную силу.