Текст книги "Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем"

До сих пор я описывал управленческие стили и то, какой эффект они оказывают на подчиненных и организацию. В этой главе я хочу обсудить организационные стили. У организации, от которой мы ожидаем одних и тех же действий при сходных условиях, есть собственный стиль. Например, «бюрократия». Клиенты бюрократической организации знают, что не стоит ждать быстрых решений, и что бумажная волокита бесконечна.

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии, в каждой фазе и на каждом отрезке жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций мы опишем с помощью кода PAEI (рис. 1).

На стадии Ухаживания организации еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Они крайне увлечены; даются обещания, которые потом покажутся необоснованными и не соответствующими реальности. Возбуждение сопровождается хаотичной деятельностью. Возникает ощущение, что основатели погружены в некий транс. Кажется, они все время ищут, кому бы рассказать о великом будущем их компании. Они как будто влюблены в свою идею и сами себя гипнотизируют.

Кажется, что, убеждая других в своих идеях, основатели сами все больше в них утверждаются. Возрастающая энергия, любовь, верность идее – необходимый ингредиент для строительства новой организации. Так пилот прогревает моторы, прежде чем взлететь.

Закладывая идею в основу новой организации, люди, по сути, еще раз тестируют «уровень шума»: насколько упорно они готовы работать? Основан ли их выбор на рациональных рассуждениях в терминах издержек и прибылей? Или это всего лишь эмоциональное, необоснованное решение, сродни фанатизму? Чем крупнее задача, тем более твердым должно быть решение взяться за нее. Трудность создания организации можно оценить с точки зрения сложности старта, скорости положительных результатов, необходимой степени инноваций (сколько существующих «священных коров» придется уничтожить). Организация рождается не только благодаря новой идее, но и как результат приверженности этой идее ее создателей. Эта приверженность должна быть сопоставима с трудностью создания организации, успешной в долгосрочном плане. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой.

^{Рис. 1. Жизненный цикл организации в кодировке PAEI}

Некоторые идеи так никогда и не превращаются в организацию. Верность идее тает при появлении первых сложностей. Верность идее можно проверить очень просто – поставить задачу, требующую определенных жертв. На дверях кабинета одного из деканов школы менеджмента университета UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Мне рассказывали, что сама табличка развернула прямо у дверей нескольких особенно творчески настроенных сотрудников факультета, пришедших со своими идеями.

Существуют определенные признаки, указывающие на возникновение новой организации: появился штат сотрудников, которым нужно платить зарплату; заключен договор на аренду помещения; владелец новой компании уволился с прежней работы.

Рождение не проходит легко. В этот момент приходится идти на реальные жертвы. Появление организации предполагает серьезные изменения в поведении. Этап бурного обсуждения идей закончен; создатели нового бизнеса перестают фантазировать о будущем успехе и видеть все в розовом цвете. Предпринимательская роль (Е) вытесняется ролью производителя (Р), связанной с работой на результат. В этот момент важным становится не то, что человек думает, а то, что он реально может сделать. Вопрос, на который приходится отвечать и основателю, и его сотрудникам, таков: «Что уже сделано? Вы уже что-то произвели, продали, создали?» Вчерашних мечтателей уже нет. «У меня нет времени, чтобы подумать, – типичная жалоба руководителя в новорожденной организации. – Мне слишком много всего нужно сделать!»

У новорожденной организации есть лишь минимум прописанных внутренних процедур, производственных процессов или четких бюджетов. Описание всей административно-управленческой системы может занимать всего несколько строчек в блокноте основателя компании. Большинство сотрудников новой компании, включая и самого владельца, с утра до ночи заняты продажами и отладкой бизнес-процессов. Собрания сотрудников проводятся крайне редко. Организация крайне централизована и является театром одного актера.

Новорожденная организация несется на полной скорости, еще не зная своих сильных и слабых сторон. В этом она сродни маленькому ребенку, который хочет потрогать игрушку и бьет по ней изо всех сил – потому что еще не умеет рассчитывать силы. Так же и руководство новорожденной организации иногда берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Со временем члены команды осознают, что они слишком загружены, и вынуждены переносить даты первых поставок. Первые поставки могут оказаться не идеальными: например, товар доставлен вовремя, но не хватает запасных частей или каких-то инструкций. Тем не менее молодая компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов. Сотрудники готовы работать по выходным и в праздники, лишь бы справиться с заказами.

Отношения в новорожденной организации абсолютно неформальные: все называют друг друга по имени, едва обращают внимание на должности. Еще не отработаны системы найма и оценки работы персонала. Сотрудников нанимают по мере возникновения необходимости на том простом основании, что они произвели хорошее впечатление на хозяев компании. Как правило, новых сотрудников просят приступить к работе немедленно, потому что всегда есть крайне важные задачи, которыми никто из существующих сотрудников уже не может заняться. Быстро продвигаются по службе те сотрудники, кто добивается хороших результатов или знает, как надавить на босса.

Такая организация в самом деле похожа на новорожденного: с определенной периодичностью ей требуется ее «молоко» (оборотный капитал). Она очень уязвима. В ней, как правило, нет серьезного управленческого ресурса, то есть никто не сможет продолжить дело, если основателя не станет. В отсутствие опыта любая ошибка в дизайне продукта, стратегии продаж, организации сервиса или финансовом планировании может иметь крайне негативные последствия. Вероятность возникновения таких ошибок очень велика, ведь обычно компания оперирует в условиях бюджетного дефицита и не может себе позволить нанять достаточно опытных сотрудников (что гарантировало бы принятие более взвешенных решений). Сотрудников вообще может быть минимум: для новорожденной организации президента (PaEi) и секретаря (pAeI) может быть вполне достаточно.

Организация не может вечно оставаться в младенческом состоянии. Временные и эмоциональные ресурсы, необходимые для жизнеобеспечения новорожденной организации, ограничены соображениями экономической целесообразности. Постепенно сам по себе факт владения новой компанией перестает быть предметом гордости ее создателя. Основатель/создатель выдыхается и сдается. В этом случае смерть организации не бывает внезапной и скоропостижной – этот процесс занимает довольно долгое время, в течение которого степень эмоциональной вовлеченности основателя и сотрудников неуклонно снижается, и члены команды все чаще жалуются на то, как все неудачно складывается.

У новорожденной организации столько срочных дел, что у менеджеров не хватает времени обдумать и проанализировать перспективы для определения возможности роста и развития. Они склонны упускать долгосрочные возможности из-за давления краткосрочных тактических задач. Если организация не переходит на следующий этап – то есть если мечты не претворяются в жизнь и не двигают организацию вперед, – она просто сгорает изнутри. Многие небольшие предприятия, руководство которых не способно мыслить масштабно, становятся банкротами или так и остаются маленькими, работают с утра до ночи, но так и не становятся больше. Те, которые выживают, живут за счет постоянной финансовой поддержки владельца, который в итоге получает меньше, чем если бы был простым наемным сотрудником, – такой может оказаться цена гордого владения собственным бизнесом.

Новорожденная организация выживает только благодаря самоотверженности ее основателя. Он ведет себя как наседка, защищая свое дитя от опасностей внешнего мира. Позже такое поведение может стать препятствием для развития компании. Организация постепенно становится слишком большой, чтобы один менеджер-основатель был в состоянии полностью ее контролировать, но сам создатель компании не всегда отдает себе в этом отчет и к тому же относится к своему детищу очень ревниво. Его попытки сохранить полный контроль над компанией могут либо разрушить ее, либо серьезно ограничить ее способность к росту.

Для развития новорожденной организации критически важно возрождение предпринимательского духа (Е). Только при появлении Е организация может перейти на следующую стадию развития. Предпринимательский взгляд на развитие может возродиться только в том случае, если менеджеры новорожденной организации найдут возможность отвлечься от ежедневной рутины и снова начать мечтать и задавать глобальные вопросы. Куда мы движемся? Что еще можно предпринять с нашим продуктом? Каковы наши цели? Чем мы отличаемся от конкурентов? Чего мы можем достичь?

Возникновение Е требует принятия риска и видения. Некоторым организациям так и не удается реализовать свой потенциал, потому что возможности развития не вырисовываются столь явно, чтобы их было легко распознать. К тому же менеджеры нередко так заняты краткосрочными задачами, что просто не успевают обращать внимание на перспективы. Если в команде есть кто-то, погруженный в сиюминутные задачи не полностью и обладающий видением, он должен подтолкнуть управленцев, ответственных за принятие решений, к реализации этих возможностей. Процесс разработки концепции видения может быть очень болезненным, так как новорожденная организация почти полностью ориентирована на краткосрочные задачи.

Организация, которой удалось выработать предпринимательское видение и которая готова ему следовать, становится PaEi, переходя к этапу Бурного развития.

На этой стадии развития компания похожа на ребенка, который уже может видеть и фокусировать внимание. Теперь ему открыт целый мир, и все вокруг кажется невероятно привлекательным. Только по прошествии времени менеджеры начинают понимать, что с некоторыми возможностями связаны серьезные опасности, чего следует избегать.

Организация на стадии «Давай-давай!», как и новорожденная организация, ориентирована на действие (Р), но уже имеет осознанное видение. Она движется быстро и часто принимает решения на основе интуиции, а не опыта. На этой стадии то, что было заработано с большим трудом, может быть моментально потеряно. Это напоминает ситуацию вступления в войну во Вьетнаме – войти легко, а выйти очень сложно.

Практически каждая новая возможность становится приоритетной. На собрании руководства одной из бурно растущих организаций каждого участника по отдельности попросили перечислить приоритеты организации. Когда все ответы объединили в один, получился список из 173 позиций!

В организации на стадии «Давай-давай!» очень тесно, потому что она растет невероятно быстрыми темпами. В штате могут оказаться люди с совершенно разными возможностями и системами мотивации. Так как ни административной системы, ни формальных внутренних процедур по-прежнему не существует, сотрудники в разное время нанимаются на разных условиях. Некоторые из новичков оказываются высококвалифицированными специалистами, другие ни на что не годятся, но у бурно растущей компании нет времени и внимания, чтобы избавиться от некомпетентных работников. Маловероятно, чтобы новым сотрудникам предлагались какие-либо тренинги.

В организации на стадии «Давай-давай!» люди совмещают функции и области ответственности: они работают вместе, уровень специализации невысок. В одной из таких организаций президент был также главным менеджером по закупкам, главным менеджером по продажам и дизайнером. Менеджеры по продажам тоже участвовали в закупках, а бухгалтер отвечал еще и за некоторые административные вопросы.

В организации на стадии «Давай-давай!» маркетинг приравнивается к продажам. В общем, никакой маркетинговой стратегии не существует. Довольно часто руководство с головой погружается в одну из открывающихся возможностей, но, как правило, быстро остывает. В любом случае, круг интересов такой организации невелик. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все задачи сразу. Если у организации нет фокуса, она рискует обанкротиться. Пока в организации не начнется выработка четкой внутренней политики по вопросу о том, чего не стоит делать, – а не о том, что еще сделать, – и пока не будет определено направление развития, не зависящее от сиюминутного настроения владельца, компания рискует попасть в так называемую ловушку основателя.

Ловушка основателя. Для выживания новорожденной организации необходима постоянная, почти материнская опека основателя бизнеса. На стадии «Давай-давай!» такая опека может действовать разрушительно. Любящие объятия превращаются в удавку. Основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия. Чтобы избежать «ловушки основателя», необходимо усиление административной роли А (рис. 2).

Когда возрастает значение административной роли А, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Устанавливаются компьютеры, нанимается администратор, или привлекается консультант, разрабатываются программы тренингов, устанавливаются трудовые процедуры. Все это стоит денег и отвлекает сотрудников от создания краткосрочных результатов (Р). Спад процесса созидания (Р) может вызвать недовольство топ-менеджеров. Меняется климат организации, что негативно влияет на предпринимательский дух (Е), – ожидания людей в отношении быстрого роста как будто не оправдались. Сотрудники тратят время на планирование как в ущерб времени, необходимому на анализ зачем.

^{Рис. 2. Смертность до достижения расцвета}

Когда рост А происходит за счет функции Е, я называю это «преждевременным старением». Организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост А происходит за счет Р. Другими словами, менеджмент сознательно решает потратить год или два, чтобы «вырыть окопы», повысить организованность. Поэтому время, уделявшееся продажам, тратится на организационные задачи. Но в то же самое время долгосрочные цели находятся в поле зрения руководства.

Взрослеющая организация полна конфликтов. Необходимо направить усилия на стабилизацию компании. Какого стиля придерживаться? Какое штатное расписание, сетку заработной платы и внутренние процедуры утвердить? По каким критериям отныне повышать и поощрять сотрудников? Организация становится более формальной, и некоторым оказывается сложно принять такие изменения.

Взрослеющей организации присуща непоследовательность. Правила и порядки существуют в основном для новичков. Возникают группировки; сотрудники, обладающие формальным авторитетом, с подозрением относятся к новым работникам. Новичкам сложно вписаться в коллектив: они «не были тут в начале, когда было по-настоящему трудно».

Взрослеющая организация теряет в эффективности и продуктивности, потому что усилия уходят на повышение организованности, формализацию, систематизацию. Типичная жалоба: «Вместо того чтобы продавать, люди целый день тратят на собрания».

Однако же организация нуждается в самоструктурировании и самоинституциализации (то есть самодеперсонализации), чтобы расти дальше. Если организация не может создать для себя систему или если в результате формализации процессов многие сотрудники начинают увольняться, дальнейшего развития не произойдет. Скорее всего, такая организация вернется на стадию «Давай-давай!», а может откатиться и дальше и станет стабильной маленькой новорожденной организацией (если не исчезнет вовсе).

Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой уже высоте, дается нелегко. Если организация существует в форме партнерства, часто появляются конфликтующие группировки. Группа, ориентированная на действие (Р), предпочла бы прекратить «бесконечные собрания», перестать тратить деньги на «всех этих консультантов» и вернуться наконец к работе. «В нашем бизнесе важны продажи, а не то, какой у тебя компьютер или насколько объемиста должностная инструкция». Другая группа может считать, что инвестиции в создание организационной системы необходимы для поддержания долгосрочного роста компании.

На этой стадии партнеры-совладельцы взрослеющей организации могут «развестись». Согласие, достигнутое на стадии Ухаживания, рушится под грузом ежедневной борьбы за выживание. Начинается анализ достигнутого: соответствует ли наша нынешняя и предполагаемая деятельность в рамках организации тому, чего мы вообще хотим от жизни, друг от друга и от нашей компании?

Партнеры уже имеют опыт выживания «на передовой» и хорошо знают, в каком направлении хотели бы двигаться дальше. При расколе среди партнеров одна группа продолжает работать в режиме PAei – консервативный, менее амбициозный путь, – а другая начинает играть роль «нереализовавшихся предпринимателей» (paEi) и ищет возможность начать все заново.

Если организация преодолевает стадию Юности без потерь для предпринимательского видения (Е), она имеет шанс войти в стадию Расцвета. (Одна из следующих частей этой главы говорит о том, как поддерживать организацию в состоянии постоянного роста.)