Текст книги "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей"

Вкладывая разный смысл в «да» и «нет», носители разных стилей по-разному воспринимают молчание. Для E это знак согласия, для A – несогласия.

P чаще всего не придает молчанию значения. Он слишком занят, чтобы обращать внимание на молчание, а тем более размышлять, что за ним стоит.

Однако в жизни молчание часто является ценнейшим источником информации. Научитесь слышать недомолвки. Внимательно следите, кто сказал «да» или «нет». Если воцаряется тишина, не оставляйте ее без внимания, но постарайтесь понять, что она означает. Что осталось невысказанным? Почему? Как это отразилось на том, что произнесено вслух?

Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с I. Он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. На собраниях он станет для вас переводчиком и откроет глубинный смысл происходящего, о котором вы и не подозревали.

Для P существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» – «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия. Но порой лучше не принимать опрометчивых решений. В этом случае «возможно» предпочтительнее, чем «да» или «нет».

Подождите, пусть ситуация станет более определенной. Само собой, вам не терпится взяться за дело, у вас нет сил сидеть сложа руки, а ожидание становится мукой.

Потерпите. Дайте времени сделать свое дело. Не все решения нужно принимать, не сходя с места. Не торопитесь действовать. Вы уверены, что вам известно все, что нужно, чтобы принять верное решение?

«Возможно» – совсем неплохой ответ, пока ситуация не разрешится так или иначе. Чтобы выполнить задуманное, дождитесь благоприятного момента.

Мне приходится постоянно напоминать P, что хороший генерал, готовясь к сражению, выбирает время и место. Люди P-склада откликаются на проблемы так быстро, что я часто говорю им: «Вы выбрали правильную линию поведения, но неверно определили момент и интенсивность действий» или «Еще слишком рано».

Мне почти не приходилось видеть, чтобы P или E действовали с опозданием. Медлить свойственно A и I.

Если производитель задумал что-то осуществить, он не будет воздействовать на людей исподволь, его метод – грубое давление. Почему? Потому что P привык к кризисам. Создается впечатление, что выброс адреналина доставляет ему удовольствие, и он устраивает авралы и кризисы специально.

Такой подход имеет определенные последствия. Все понимают, что в условиях штурмовщины нужно действовать быстро. Это позволяет P проводить летучки и распекать людей, властно и жестко отдавая распоряжения. Чем больше запарка, тем сильнее проявляются диктаторские замашки P. Его часто обвиняют в том, что он добивается цели методами жесткого прессинга. Если P невысокого роста, за глаза его нередко называют Наполеончиком.

Здесь можно провести еще одну параллель с воспитанием детей. Чтобы сделать ребенку внушение, не обязательно его бить. Если вы ударите его, эмоциональная или физическая травма может оказаться острее проблемы, которую вы пытались решить.

Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация – это кризис. Идет ли речь о подлинном кризисе? Стремитесь ли вы преодолеть его как можно быстрее? А может быть, этот кризис – дело ваших рук?

Тише едешь, дальше будешь. Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Не давите на людей. Вы тратите слишком много сил, чтобы заставить их действовать.

Как понять, что вы переборщили? Развивайте I-навыки, и вы увидите, что руководить людьми станет проще. Не забывайте: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить и тем больше – слушать. Держите язык за зубами. Прислушивайтесь к людям. Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось последнее слово? Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.

Верно и обратное. Чтобы измениться, не нужно ждать, пока вас возьмут за горло. Однако, к сожалению, чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы постоянно жалуетесь, что, общаясь с вами, люди заходят слишком далеко, – но ваш босс по опыту знает, что лишь так можно до вас достучаться. Тонкие намеки не для вас. Вы не слушаете советов. Вы воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой и угрожающей форме.

Эту мысль хорошо иллюстрирует следующий анекдот.

Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоряжения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам».

Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут – и о чудо! – с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания.

Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты никогда не слушал меня, а его послушался сразу?»

«Сказать по правде, – ответил инженер, – он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. "Делай, что тебе говорят, – сказал он, – или я вышвырну тебя вон"».

Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу в команде.

Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим подчиненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.

Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с E, однако последний почти всегда находит козла отпущения.

Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувствами, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего.

Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбуждены, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.

Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.

Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.

Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображениями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени задуматься и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия E.

Менеджер I-типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обязательства.

Вы устроены иначе. Каждое слово руководителя P-типа воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение. Поэтому если вы растеряны и эта растерянность передается окружающим, это может иметь губительные последствия для организации.

По той же причине вам не следует думать вслух, не предупредив людей, что не все ваши слова представляют собой решения. Ваши подчиненные не привыкли, что вы размышляете вслух или советуетесь с окружающими, поэтому скажите им: «Я просто думаю вслух».

Принятие решений

Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса.

Это объясняется тем, что P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный мелочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.

Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. Иногда оно вполне может подождать. Почему? Потому что есть дела поважнее.

Если вы бросаетесь смазывать самое скрипучее колесо, вы не владеете ситуацией, а подчиняетесь ей. Хороший руководитель не попадет в зависимость от собственных проблем. Он не Пожарный. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса.

Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда приходится отложить решение менее существенной проблемы ради более серьезной. Я знаю, что это вызывает у вас досаду. И все же постарайтесь взять себя в руки, потому что ваши энергетические ресурсы ограниченны. Не спешите открывать огонь. Взвесьте ситуацию в целом. Определите первоочередные задачи и начните с них.

Оцените комплекс проблем во всей полноте. Возможно, скрипучее колесо – это лишь симптом проблемы. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг, обсудить и проанализировать ситуацию. Именно это делает вас хорошим руководителем.

Помните: хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.

Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество – показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.

Из-за этого побочные продукты его деятельности могут порождать более серьезные проблемы, чем те, которые он пытается решить.

Выявив проблему, P, скорее всего, наметит увеличить размах мероприятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, он порекомендует давать больше рекламы. Не повысить ее качество, а увеличить ее количество. Больше рекламных объявлений, больше потраченных денег, словно это непременно улучшит результат.

Столкнувшись с проблемой, P делает вывод: «Мы должны работать больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные побочные эффекты.

В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. Что я имею в виду? Вы трудитесь в поте лица, расходуете ресурсы компании и на всех парах мчитесь вперед, но компания не удовлетворяет потребности клиентов и теряет свою долю рынка. Возможно, на самом деле вам нужно изменить ассортимент продукции, снизить цены или оптимизировать систему распределения. Если продолжать делать то, что уже делается, но быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие проблемы. Добиться большего можно лишь совершенствуя свой подход. Иначе вы будете делать все больше, а отдача будет становиться все меньше.

Прежде чем вы решите делать больше, посмотрите, что происходит вокруг. Знаю, для вас это непросто. Всякий раз, когда я говорю P, что он должен выделить день для собрания, он негодует: «Я не могу убить на это целый день! Где я возьму столько времени?» Вечно заваленный работой и связанный чрезмерным количеством обязательств, он убежден, что сесть и подумать – значит потратить время впустую.

Не забывайте, что повышение качества может увеличить количество.

Если Производитель чего-то не знает, он чувствует себя крайне неуютно. На собрании, не понимая, что будет дальше, он требует: «Доктор Адизес, скажите прямо, к чему вы клоните?» Ответ: «Не знаю. Скоро выясним. Я не хочу опережать события», – огорчает его до глубины души.

Решая проблему, вы блуждаете по лабиринту. Приходится обдумывать каждый шаг, а иногда возвращаться назад и выбирать другой путь.

Нет ничего страшного в том, что не все известно заранее. Не беда, если поначалу изыскания не слишком результативны и эффективны. Первый блин вполне может выйти комом. Вы тратите массу времени, чтобы отбросить неподходящие варианты, но это время потрачено не напрасно. Каждый раз вы узнаете нечто новое, а именно, что тот или иной вариант не годится для вас.

Трудоемкий и длительный процесс подготовки к принятию решения удручает P. Есть анекдот про P, который собирается заняться любовью со своей женой. «Начинай без меня, дорогая, – говорит он ей. – Когда почувствуешь приближение оргазма, зови».

Исследуйте. Учитесь. Выясняйте, чего вы не знаете. Так вы, по крайней мере, будете представлять пробелы в своих знаниях. Это чрезвычайно важно.

Проделав эту работу, не спешите. Сохраняйте спокойствие перед лицом неопределенности. Мы уже выяснили, что знаем не все. Теперь давайте попробуем понять, что мы должны узнать.

Производитель похож на машиниста: вы намечаете маршрут, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах – если понадобится, пробивая стены.

P-тип часто встречается среди инженеров. Большинство инженеров привыкли при решении проблем опираться на формулы. Нужно лишь подобрать подходящую формулу, и дело сделано. Они терпеть не могут сидеть на собраниях и размышлять. Они не любят иметь дело с неопределенностью, с альтернативами, с многозначностью. P хочет знать все заранее. Ему претит процесс поисков и изучения. Ему нужны формулы.

Сбавьте обороты. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завершите исследование. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.

Не спеша обдумайте то, что вы делаете, вместо того чтобы действовать бездумно.

Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию, поскольку предлагаемое им лекарство бывает хуже недуга, который он пытается исцелить.

Сложная проблема подобна запутанному мотку ниток. Как его распутать? Очень осторожно. Не спеша. Нельзя забывать о взаимосвязях и границах. Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротивление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развязываете узел и высвобождаете конец, с которого начали свою работу.

Эта кропотливая работа выводит P из равновесия. Он теряет терпение. Когда нить не поддается, он дергает сильнее. Что происходит в итоге? Нити перепутываются еще туже. Время от времени, отчаявшись, P попросту разрезает нить ножом, чтобы решить проблему одним махом! P не зря слывет человеком, который готов выполнять грязную работу.

Я говорю своим P-клиентам, что короткий путь может оказаться длинным, а длинный – коротким. Попав в незнакомое место, лучше поехать по шоссе, чем искать более короткий путь и заблудиться. В этом случае длинный путь оказывается короче.

Подобным образом долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро, тогда как на внедрение скоропалительного решения, принятого без должного внимания к деталям, уходит масса времени и сил.

Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему.

Предприниматель тратит время попусту, отвергая любое решение, которое не считает своим собственным. При этом он никогда не говорит «нет». В глубине души E опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» E говорит: «Возможно, вполне возможно… Дайте мне это обдумать».

В лексиконе E «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают. Между тем решение, которое E кладет под сукно, со временем теряет актуальность.

Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.

Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследований и дополнительного анализа – все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время – деньги, и пока A выполняет дорогостоящие исследования и проводит анализ, он может упустить благоприятную возможность.

В каких случаях производитель тратит время зря? Он хочет сделать все немедленно. Он считает, что внимания заслуживают лишь сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, которые возникнут через пять лет.

Однако на самом деле далеко не все нужно делать срочно. Прежде чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи.

Вот притча для P.

Жил да был один крестоносец. Как-то раз на него напали три сарацина, вооруженные саблями. Понимая, что ему не одолеть всех троих сразу, он пустился в бегство.

Сарацины бросились в погоню, но они двигались с разной скоростью – кто-то быстрее, кто-то медленнее, – и вскоре они уже бежали на некотором расстоянии друг от друга. Крестоносец остановился и убил их поодиночке.

Точно так же можно поступить и с проблемами. Если их слишком много, оцените ситуацию в целом и определите приоритеты. Решите, с чего начать. Не пытайтесь разделаться со всеми проблемами сразу.

Производитель думает только о конечном результате: что нас ждет – победа или поражение? Одержав победу, мы устроим торжество, а потерпев поражение, сгорим со стыда. Среди моих клиентов особенно показательны в этом отношении были спортивные команды. Типичного P-тренера интересует только победа.

Попробуйте поощрять такую команду не за выигрыш, а за качество игры.

Команда, которая играла блестяще, но проиграла, куда более перспективна, чем та, что играла плохо и победила. Если она играла плохо и победила, ей просто повезло, а рассчитывать, что ей будет везти вновь и вновь, нельзя. Но если команда сражалась с достойным противником на равных и проиграла, она сумеет извлечь уроки из своего опыта и станет еще лучше. И со временем она непременно победит.

Если вы смотрите только на результаты, вы похожи на ребенка, который, осваивая музыкальный инструмент, старается играть быстро. Если при этом он еще не овладел формой – нотами и аппликатурой, – он будет то и дело ошибаться.

Повторяю еще раз, не спешите. Сначала научитесь играть правильно – овладейте формой. Функция – умение играть быстро – непременно придет следом.

Для P первостепенное значение имеет функция. «Давайте играть», – настаивает он, хотя сам еще не освоил даже элементарной формы.

Идет ли речь о спорте или о музыке, поначалу нужно сосредоточиться на форме. Не торопитесь, научитесь играть правильно. Изучите процесс. Освоив форму, можно подумать и о результатах.

Иначе говоря, процесс принятия решения не менее важен, чем само решение. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами. Если вам удалось принять правильное решение неправильными методами – это чистой воды везение, счастливая случайность, которая не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.

Производитель – это полевая мышь, день-деньской он занят по горло. У него нет ни минуты покоя. Он разрывается на части, бегает туда-сюда, тушит пожары и хватается за любую работу. Из-за этого он не в состоянии остановиться, сосредоточиться и выслушать, что ему пытаются сказать другие. В результате он не замечает тревожных сигналов, не обращает внимания на изменение конъюнктуры рынка и не понимает необходимости адаптироваться к новым условиям.

P ненавидит собрания. Если есть возможность, он не является туда вовсе. Он посещает их лишь по принуждению. И даже тогда он не в состоянии сосредоточиться. Вместо того чтобы слушать других и участвовать в обсуждении, он подыскивает себе другое занятие. Дискуссии для него тягостны, P интересует только действие – и чем быстрее, тем лучше. P трудно долго оставаться на одном месте, поскольку ему не хватает терпения на последовательный, глубокий анализ. Он жаждет действия и обожает решать неотложные задачи. При этом он чувствует себя как рыба в воде. P тяжело делать выбор, он не любит неопределенность и многозначность.

В иврите есть три слова, имеющих корень «SVL»[[11]11
  Корень слова в иврите состоит только из консонантов (согласных или неслогообразующих звуков). Большая часть слов имеет трехконсонантный корень. – Прим. пер.


[Закрыть]: «толерантность» (SoVLanut), «терпение» (SaVLanut) и «страдание, мука» (SeVeL). Общий корень говорит о том, что значения этих слов связаны между собой. Каким образом? Подумайте сами. Толерантность требует терпения. Но порой быть толерантным к мнению другого человека и терпеливо выслушивать его точку зрения, которая противоположна вашей, весьма мучительно.

P-типу неведома толерантность к умственным усилиям, к мукам интеллекта. Он прямолинеен и простодушен, для него существует только черное и белое. Он не желает ждать оптимального решения. Занимаясь консалтингом, мне приходится попотеть, чтобы заставить P найти действенное решение. Он старается принять решение как можно быстрее, даже если оно чревато задержками и ошибками в будущем. Долгосрочная перспектива кажется ему чем-то непостижимым.

Однако, если вы перестанете суетиться, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. Вам жалко тратить драгоценное время на «пустые» разговоры.

Хотите верьте, хотите нет, но, потратив немного дополнительного времени сейчас, вы почти наверняка ускорите внедрение своего решения в будущем. Остановитесь и послушайте, иначе впоследствии вы потратите уйму времени, исправляя ошибки, сделанные из-за того, что вы приняли опрометчивое решение в отсутствие достаточной информации. Не спешите! Остановитесь и послушайте.

Вы не сможете управлять, если слушать людей для вас невыносимая мука. Если вам не хватает терпения или толерантности выслушать, что говорят другие, вам не собрать информации, которая необходима, чтобы принять качественное решение. Отсутствие терпения и толерантности к многообразию мнений допустимо для менеджера небольшой компании. Но если вы стремитесь расти и развиваться и хотите, чтобы росла и развивалась ваша фирма, научитесь держать язык за зубами и внимательно слушать.