Читать книгу "О менеджменте"

1.5. Дисфункциональная ориентация на прибыль

Мало того, что бихевиористы подмяли под себя управленческое образование, нередко помимо них в программе доминируют математики и математически ориентированные экономисты. Экономическая теория строится на идее, согласно которой цель бизнеса – получение прибыли. Прибыль можно измерить. Ее легко оценить количественно и похвалить себя за достигнутый результат. В итоге в печати появляются очень изящные рецепты того, что должен и чего не должен делать управленец.

Сегодня эта ориентация на прибыль очень сказывается на образовании в сфере общего менеджмента. Нас убеждают, что размер прибыли и собственного капитала – те знамена, под которые мы обязаны встать.

Конечно, в вузах есть и другие курсы – социальной ответственности, этики. Но они не более чем фиговый листок. Подозреваю, что их воздействие на управленческое поведение недавних выпускников минимально. Сегодня выпускники ведущих школ бизнеса попадают на Уолл-стрит, в консалтинговые фирмы, в хедж-фонды, где все молятся на прибыли и где решения принимаются на основе компьютерных моделей и математических формул.

Чем это плохо? А тем, что в необузданной погоне за прибылью мы разрушаем окружающую среду. Кроме того, управление на основе слепой веры в компьютерные модели сводит на нет человеческие отношения, которые играют важнейшую роль в успешном руководстве организацией. В компаниях ведь работают люди, верно?

1.5.1. Бизнес-обучение как ненужный груз ответственности

В развитых странах, где многие предприниматели с патологической жадностью гонятся за прибылью, бизнес воспринимается как занятие, отягощенное грузом ненужной ответственности. Социально сознательная молодежь стремится работать в некоммерческих организациях, а не на традиционных предприятиях. Те, кто идет в бизнес, совсем не обязательно принадлежат к высшим слоям общества. Более того, бизнес воспринимается как грязное, постыдное занятие.

Посмотрите фильмы вроде «Уолл-стрит». Почитайте публицистические статьи в популярных журналах. Бизнесмены предстают там грабителями с большой дороги, алчными мерзавцами, которых надо ограничивать законами и нормами, а лучше сразу отправлять за решетку.

1.6. Подрыв устоев демократии

Во всем этом есть большая ирония. Соединенные Штаты посылают солдат сражаться и умирать за демократию, а школы бизнеса продвигают по всему миру нечто противоположное демократии. Они ратуют за организации, управляемые элитой, которая обогащается, не отчитываясь перед теми, кем руководит.

В этом смысле школы бизнеса стали своего рода инкубаторами для экономических элит, которые затем обретают политическую власть и расширяют социально-экономическое неравенство в той стране, где они действуют. А это приводит к социально-политическим последствиям, с которыми в дальнейшем приходится разбираться военным путем и преодолевать революционные настроения тех, кто ощущает себя эксплуатируемым и угнетаемым.

2.0. Quo vadis?[4]4
  Quo vadis (лат.) – здесь «Что дальше?». – Прим. пер.


[Закрыть]

Нашим школам бизнеса давно пора как следует переоценить себя и пересмотреть те принципы, которые лежат в основе учебных программ и педагогической политики.

Что не так со школами бизнеса?[5]5
  Adizes Insights, June 2014.


[Закрыть]

Когда я 50 лет назад получал степень магистра делового администрирования, а потом и докторскую степень в Школе бизнеса Колумбийского университета, магистерские программы еще не пользовались особой популярностью. Но потом такие программы стали множиться как грибы после дождя, особенно в Восточной Европе и развивающихся странах. В Индии, например, школы бизнеса встречаются чуть ли не на каждом шагу, и американские учебные заведения зарабатывают огромные деньги, по сути просто продавая свои программы.

Что со всем этим не так?

Экономические факультеты университетов и школы бизнеса учат, что цель бизнеса – генерировать прибыль. Финансовая и микроэкономическая теории объясняют, что задача бизнеса – увеличение показателя прибыли на акцию. То же самое делают и всевозможные курсы маркетинга и даже управления персоналом. Показатель прибыли везде и всегда служит мерилом успеха.

Конечно, кое-где можно найти и курс социальной ответственности, но это лишь жалкий довесок к реальной программе, главное в которой – пропаганда прибыли, доминирования на рынке с целью получения прибыли и т. п.

Но что все-таки с этим не так?

Подобные курсы узаконивают жадность.

Превращение прибыли в главную цель бизнеса оправдывает жадность. Если бы не жадность, прибыль как цель не была бы столь привлекательной.

Меня могут спросить: «Ну и что?»

Чтобы получать прибыль, компании должны создавать на рынке потребности, иначе они не смогут наращивать доходы. Взгляните хотя бы на широчайшее разнообразие продуктов в супермаркете. Мы рекламируем потребление мяса, и вот результат – в истории человечества еще никогда не было столь высокого уровня потребления мяса на душу населения. А что делает потребление мяса с окружающей средой? Вам известно, сколько воды и земли нужно использовать, чтобы получить фунт говядины? А как загрязняет наши водные ресурсы молочное производство?

В результате компании прибыльны, а вот окружающая среда все больше страдает.

Наш уровень жизни растет, а качество жизни снижается.

Чтобы наращивать прибыль, компании ищут сырье в тех уголках мира, где издержки минимальны. Но это порождает безработицу дома – в той стране, где расположены офисы компаний.

Чтобы получать прибыль, компании должны создавать на рынке потребности, иначе они не смогут наращивать доходы.

Мы проповедуем демократию, затеваем войны, жертвуем жизнями своих детей – якобы для того, чтобы принести демократию в далекие края. Но одновременно мы продвигаем школы бизнеса, в программах корпоративного управления которых есть все что угодно, только не демократия.

Представлять интересы собственников, корпоративной верхушки, – это никакая не демократия. Работники, которыми руководят, не имеют права голоса, когда определяется, кто станет ими руководить.

Факт остается фактом: по сути, мы учим, что наиболее желанная форма управления компаниями – это благонамеренная диктатура. Таковы реалии нашего образования в области менеджмента.

Вечная погоня за экономической отдачей влияет и на то, как ведут себя топ-менеджеры. Сейчас разрыв между зарплатами управленцев высшего звена и рядовыми сотрудниками самый большой со времен «баронов-разбойников» – американских капиталистов конца XIX в.

В результате мы легитимизируем жадность, а потом ее почему-то осуждаем. Мы живем в обществе все более безудержного потребления, где невообразимое количество всего тратится зря. Мы проповедуем демократию, однако в корпоративной жизни насаждаем нечто совершенно недемократичное.

В целом можно сказать, что нынешняя система порождает неожиданный и нежелательный побочный ущерб. Ориентация в первую очередь на прибыль – разрушительная сила, она вредит нам, а еще больше навредит грядущим поколениям.

Школы бизнеса – словно болота, служащие рассадником малярийных комаров.

Похоже, любые старания сделать капитанов бизнеса более социально ответственными сродни попыткам бороться с цунами. После того как вам год внушали, что именно прибыль – та цель, на которой надо фокусироваться, та база, на основе которой определяется вознаграждение, да с учетом естественного желания накапливать богатство, вряд ли удастся культивировать социальную ответственность. Это все равно что принимать аспирин в надежде исцелиться от рака. Боль (или в данном случае чувство вины) может притупиться на какое-то время, но разрушение организма будет продолжаться.

А что вы скажете насчет теории о том, что в управлении бизнес-организациями должны участвовать стороны, интересы которых нужно учитывать при принятии решений? Ведь нельзя же игнорировать потребности местного сообщества и рядовых сотрудников, необходимость защиты окружающей среды. В теории все это звучит очень мило. Однако на практике дело обстоит иначе. Если конкурент получает больше прибыли, чем вы, ваши лидерские позиции могут пошатнуться.

А как же насчет утверждения, будто социально ответственные компании более прибыльны? Может, и так. Но обратите внимание на то, как ориентация на прибыль становится подоплекой даже социальной ответственности, мерилом оправданности таких усилий.

Могут возразить, что ответственный бизнес занимается благотворительностью.

По-моему, есть горькая ирония в том, что Coca-Cola, например, платит зарплату заведующему кафедрой социальной ответственности в какой-нибудь бизнес-школе. Эта компания пичкает переслащенными напитками миллионы покупателей с весьма пагубными последствиями для их здоровья. То же самое касается McDonald's и KFC.

Подобные жесты – просто фиговые листья.

Нам нужна новая теория менеджмента и экономики, которая позволяет следовать новым целям и сделать прибыль лишь ориентиром на пути к их достижению.

Часть II
Принятие решений

Принятие решений и их внедрение: чему можно поучиться у Диона[6]6
  Adizes Insights, August 2010.


[Закрыть]

Дион Фридланд – бизнесмен из ЮАР. Более 30 лет назад он стал моим клиентом, а потом и близким другом. Я не раз находился рядом с ним, когда он вел переговоры, разбирал проблемы с сотрудниками, проводил время с семьей. Наблюдая его вблизи, я понял, что у него можно многому научиться.

Дион – преуспевающий бизнесмен. Он основал сеть розничных магазинов в ЮАР, затем перебрался в США, где создал компанию, которая занимается подготовкой специалистов по продажам, а потом открыл сеть магазинов, торгующих осветительными приборами. После этого он занялся торговлей произведениями искусства, а позже учредил фонд, управляющий инвестициями в хедж-фонды. Кроме того, у него есть фирма, которой принадлежит патент на аппараты, превращающие воду в дезинфицирующее средство или очищающую жидкость. Попутно он создал курортный отель на одном из Карибских островов, входящий в десятку лучших в мире, наладил его работу и продал. Почти все, за что он берется, приносит успех. Как ему это удается?

Вот одна деталь: за эти годы я никогда не видел Диона сердитым. Расстроенным на мгновение – да, но не сердитым, хотя порой ситуация, казалось, прямо располагала к тому, чтобы рассердиться. Он решает проблемы, не проявляя особых эмоций.

У этого парня попросту нет «внутреннего маркетинга», т. е. внутренних конфликтов. Внутренний маркетинг приводит к параличу воли, принятию противоречивых решений, отказу от уже принятых и в целом вызывает тревогу и потерю энергии. У Диона нет ничего похожего – он просто принимает решения, а затем проводит их в жизнь. Я никогда не видел, чтобы он не сумел реализовать какое-то из своих решений. Попросту говоря, Дион обладает железной самодисциплиной.

Многие из нас принимают решение, но потом колеблются, стоит ли воплощать его в жизнь. У Диона процесс внедрения стремителен и в точности отражает принятое решение. Вот один пример. Сейчас ему 67, и он решил обратить вспять процесс старения. Его цель – в 70 выглядеть и чувствовать себя лучше, чем в 60. Дион начал соблюдать строгую диету и ни на шаг не отклоняется от выбранного пути. Как только он решил жить определенным образом, это решение тут же стало осуществляться на практике.

Его девиз: «Зачем тратить время на ненужные раздумья? Решай проблему или забудь о ней».

Дион каждый день по три часа проводит в тренажерном зале, тягая железо и занимаясь фитнесом. Четыре часа в день он руководит (через Skype и другие интернет-ресурсы) своей бизнес-империей, управляемой профессиональными менеджерами. Остальное время этот человек посвящает семье и друзьям, которых отбирает очень тщательно: это должны быть люди, которые наполняют его энергией, а не высасывают ее, люди, у которых можно чему-то научиться или с которыми можно посмеяться.

Я никогда не заставал Диона в плохом настроении. Его девиз: «Зачем тратить время на ненужные раздумья? Решай проблему или забудь о ней».

Дион продал многие из предприятий, которые основал. «В наши дни не стоит безнадежно влюбляться в один бизнес, – поясняет он. – Когда предприятие перестает работать как надо – двигайтесь дальше. Если дела идут скверно, не нахлестывайте сдохшую клячу, она все равно не побежит. А если дела идут хорошо и вы уже натолкнулись на нефтяной пласт, перестаньте бурить дальше».

В каком-то смысле у него черно-белая картина мира. В душе он производитель и предприниматель, однако лишен ненужной неоднозначности, которую иной раз привносят в компанию деятели предпринимательского типа. Конечно, он типичный предприниматель, который основал кучу компаний, однако занимается предпринимательством не как типичный Поджигатель, перескакивающий от одной идеи к другой. В определенной мере его внутренний производитель утихомиривает предпринимателя. Если спросить, каков главный приоритет в его жизни, он отвечает: «На первом месте – мое здоровье и здоровье близких, на втором – здоровье моих предприятий». Его цели просты и четко очерчены.

Мне кажется, причина того, что у него нет внутреннего маркетинга, кроется в целеустремленности. Меня порой удивляет, почему большинство моих знакомых так любят разбрасываться пустыми обещаниями: они принимают решения, но не очень-то внедряют их (или вообще этого не делают). Уникальность Диона в том, что он реализует свои решения целиком и полностью, почти без видимых усилий.

Джордж Сорос, известный бизнесмен и инвестор, обладает таким же характером. В своей книге «Сорос о Соросе: Опережая перемены»[7]7
  Сорос Дж. Сорос о Соросе: Опережая перемены. – М.: Инфра-М, 1996.


[Закрыть] он объясняет, что секрет его успеха – в умении распознавать и исправлять свои ошибки раньше, чем это получается у большинства других людей. Здесь тот же подход, что и в проведении решений в жизнь без колебаний. Как оказалось, хирурги, особенно кардиологи, обладают тем же качеством: они не медлят, приняв решение. Это художники и так называемые интеллектуалы «решают», а потом норовят передумать, и поэтому результат реализации решения (если до нее вообще доходит) очень отдаленно напоминает то, что задумывалось вначале.

Это объясняет, почему большинство предпринимателей не похожи на Диона: ведь самое интересное – это принятие решений. Именно на данном этапе полностью задействуется разум. Реализация же – просто тяжелая работа, не приносящая никакого удовольствия.

Диагностика и лечение[8]8
  Adizes Insights, March 2012.


[Закрыть]

Правильный диагноз необязательно позволяет выписать нужный препарат и не говорит о том, каким должно быть лечение. Не зря говорят: «Рыба гниет с головы, но чистят ее с хвоста». Диагноз – это одно, а лечение – совсем другое.

По моим наблюдениям, мы часто считаем, что диагноз сам по себе способен поведать о том, каким должно быть лечение. Допустим, у вас болит голова. Диагноз: головная боль. Что делать – принять таблетку. Но ведь это не излечивает болезнь, не так ли? Таблетка просто снимает боль. Причина головной боли при этом не исчезает.

Хватит рассказывать, как вы меня обожаете. Начните дарить цветы.

Обратимся к концепции PAEI. Если диагноз – отсутствие интеграции (I), то лечение необязательно обеспечит более высокую интеграцию. Иными словами, проблему с интеграцией нельзя решить с помощью интеграции. Ее придется устранять с помощью администрирования (A), или производства (P), или предпринимательства (E). В программах Института Адизеса, направленных на исцеление организаций, проблему дезинтеграции предлагается лечить с помощью улучшения администрирования, а не усиления интеграции.

При этом обычный специалист по развитию организации, как правило, пытается лечить интеграционные проблемы путем усиления интеграции – бесконечными дискуссиями, тренингами, мастер-классами и т. п.

Мы же, в Институте Адизеса, предлагаем устанавливать правила поведения (администрирование – A), которые приводят к интеграции (I). Ведите себя так, словно у вас в коллективе царит взаимное доверие и уважение; всегда все делайте вовремя; слушайте и позволяйте говорить другим; следуйте детальным планам, показывающим, как справляться с конфликтами, и т. п. В общем, занимайтесь администрированием (A). И что же? В результате возрастает интеграция (I).

Дефицит интеграции (I) можно лечить и с помощью производства (P). На лекциях я частенько говорю: «Хватит рассказывать, как вы меня обожаете. Начните дарить цветы».

Наконец, недостаток интеграции (I) можно лечить, усиливая предпринимательство (E). Пример – кибуцы (израильские кооперативные фермы, нечто вроде сельскохозяйственных коммун), консультированием которых я занимался. Диагностируя проблему, я выяснил, что со временем интеграция (I) упала и люди начали массово покидать эти хозяйства. Решением стало не безостановочное чтение лекций по интеграции в попытках убедить людей остаться. Решением, на мой взгляд, должна была стать выработка новой цели существования этого движения, новой идеологии. Старые причины существования кибуцев явно уже утратили актуальность. Требовалось лечение с помощью предпринимательства (E) нового типа.

Попробую вкратце изложить мой тезис. Все бизнес-проблемы, по сути, вызваны дезинтеграцией, дефицитом интеграции. Как это произошло? Почему началась дезинтеграция? Причиной стал провал в производстве (P), администрировании (A) и/или предпринимательстве (E). А значит, чтобы лечить первопричину, а не ее проявления, надо работать с ролями, относящимися к этим трем составляющим. Лечите причину, а не симптомы.

Вот вам объяснение, почему мы в Институте Адизеса не «лечим» столбец 1 напрямую и почему при диагностике так сближаются столбцы 1 и 6. И почему мы «лечим» столбец 6 (и в конечном счете столбец 1), обращаясь к столбцам 4 и 5 (различным аспектам производства), столбцу 3 (предпринимательству) и столбцу 2 (администрированию).

Где мы можем сбиться с пути[9]9
  Adizes Insights, January 2011.


[Закрыть]

Хороший диагноз необязательно приводит к назначению действенного лекарства. Более того, хороший диагноз и плохое решение порой идут рука об руку. Возьмите хотя бы сочинения Карла Маркса. Читая их, невольно соглашаешься с его диагнозом недугов капиталистических обществ; однако предложенные им решения проблем капитализма принесли много горя миллионам людей.

Вот еще один пример. Когда Барак Обама поставил диагноз хворям американского общества, это воодушевило миллионы и они проголосовали за него на президентских выборах. «Нам нужно измениться», – заявил Обама и представил довольно подробный анализ того, что именно нужно изменить. Однако его решения вызывали множество возражений, и многим казалось, что он ведет Америку не в ту сторону. Социализм вовсе не обязательно служит действенным средством против недостатков капитализма.

Врач может правильно диагностировать болезнь, но прописать не тот препарат. Есть много лекарств, предназначенных для борьбы с одной и той же болезнью, и ему нужно выбрать наиболее подходящее. Более того, такое лекарство может оказаться несовместимым с другими медикаментами, которые принимает пациент.

Менеджер может диагностировать проблему в работе компании и определить, что дело в каком-то одном сотруднике. Но решение уволить его может оказаться неправильным из-за неверного выбора момента и только навредить компании.

Решение может оказаться неудачным и потому, что вы не учли следующие аспекты: несмотря на его правильность, реализация была слишком упрощенной, преждевременной или оказалась в руках не того человека.

Возможна и противоположная ситуация. Не исключено, что вы примете хорошее и действенное решение без точного диагноза. Врачи тоже часто не знают, чем именно болен пациент, и прописывают лекарство со словами «давайте попробуем вот это». Такой подход особенно распространен среди дерматологов. Выписанное ими лекарство часто работает, но они не могут толком объяснить почему.

Внедрение решения может само по себе представлять проблему.

Проблема, которую мы здесь обсуждаем, не ограничивается диагнозом и решением. Внедрение решения может само по себе представлять проблему. Диагноз хороший, решение хорошее, а вот внедрение подкачало. Тут всякий может привести массу примеров.

Почему я вообще все это пишу? Да потому, что я сам оказался именно в такой ситуации. Мне нередко кажется, что если есть диагноз, то дело сделано, дальше все будет просто. Однако дело не сделано, пока оно не доведено до конца по-настоящему, пока оно не сделано хорошо. А значит, решение можно считать хорошим, только если оно работает в реальных условиях. Пока его не внедрили, и диагноз, и решение остаются сомнительными. Расслабляться рано.

Вот почему врач может сказать вам: «Попринимайте вот этот препарат, а если проблема не исчезнет, придите ко мне снова». Доктор не уверен, что поставил верный диагноз. Он не уверен, что прописал вам подходящее лекарство. Но раз он сознает эту неуверенность и не скрывает ее, значит, вы попали в руки хорошего врача.

Менеджеры должны вести себя точно так же. Хороший менеджмент основан не на каких-то ожиданиях, а на анализе реального положения вещей. Диагностируйте проблему. Определите решение. Отслеживайте его внедрение. На каждом из этих этапов что-то может пойти не так. Поэтому, повторяю, расслабляться нельзя.