Текст книги "Искусство конфликта. Почему споры разлучают и как они могут объединять"

3. Как конфликты делают умнее

Споры сотрудников – лучшее средство пожинать плоды работы группового разума, потому что они обращают во благо нашу склонность к безрассудству.

Если я попрошу вас представить себе человека, по-настоящему погруженного в размышления, вы, возможно, вообразите что-нибудь похожее на «Мыслителя» Родена. Одинокую фигуру человека, углубленного в раздумья, исследующего самые потайные закоулки собственного разума. Такой образ размышлений, как занятие, которому лучше всего предаваться в одиночестве, появился сравнительно недавно. В значительно более древней традиции размышления или рассуждения были неразрывно связаны с общением, обеспечивали возможность пожинать плоды работы группового разума.

Обратимся к истокам. Поскольку отец западной философии Сократ не записывал своих мыслей, мы знаем о нем в основном по рассказам его современников. Сократ вообще не доверял этой относительно новой технологии – письменности, – потому что она не позволяла отвечать на вопросы. Он предпочитал разговаривать, причем любил разговаривать с теми, кто был с ним не согласен – или по меньшей мере считал, что не согласен с ним. Его фирменный прием заключался вот в чем: искусными вопросами он подводил собеседника к пониманию, что тот не согласен сам с собою.

Сократ считал, что лучший способ разоблачения иллюзий и выявления ошибочных представлений – это обмен доводами. Он встречался лицом к лицу со своими собеседниками, часто самыми уважаемыми мыслителями Афин, на городской площади. Больше всего он любил предложить собеседнику выдвинуть какой-нибудь довод (скажем, о природе справедливости или счастья), а затем спросить, почему тот считает, что прав, – почему он в этом уверен? А может ли он объяснить вот это исключение? В конце концов, в результате настойчивых расспросов, оказывалось, что исходная уверенность мыслителя не была основана практически ни на чем. Сократ не пытался никого унизить; он стремился показать, что на самом деле мы знаем гораздо меньше, чем нам кажется.

Агнес Каллард, профессор философии Чикагского университета и специалист по Древней Греции, объяснила мне, что Сократ был не только незаурядным мыслителем, но и новатором. Например, он первым стал утверждать, что к истине можно прийти более надежным и быстрым путем, если не один человек взвешивает доводы обеих сторон, а происходит спор с двумя или более участниками, каждому из которых отведена определенная роль. Каллард называет этот метод «состязательным разделением эпистемологического труда». Один из участников беседы должен выдвинуть гипотезу, а остальные – попытаться ее опровергнуть. Люди способны к сотрудничеству в форме спора, когда они хотят добраться до истины, – так же, как в нынешних судах обвинение и защита сотрудничают в поисках истины, разнося в пух и прах доводы друг друга.

Однако одно дело – теория, другое дело – практика. Чтобы этот метод действительно работал, Сократу нужно было внедрить еще одно новшество: он должен был привить новый набор социальных норм. Не то чтобы собеседники Сократа были непривычны к дебатам. В конце концов, дело происходило в Афинах, городе, гордившемся своей крепкой демократией, в котором каждый (хотя в действительности речь шла только о мужчинах, причем состоятельных) имел право свободно высказывать свое мнение на людях. Однако в Афинах господствовала культура убеждения, и многие афиняне видели в несогласии игру с нулевой суммой, в которой можно либо победить, либо проиграть. Считалось, что споры нужны для решения конкретных практических задач, подчиненных целям политическим. Кроме того, это была культура конкуренции. Граждане состязались за звание лучшего оратора, самого искусного полемиста. Они стремились не к истине, а к престижу.

Поэтому Сократу нужно было дать образец другого, нового типа беседы. Как говорит Каллард, в диалогах есть моменты, когда Сократ отходит от обсуждаемой темы, чтобы объяснить своим собеседникам, чем, собственно, они – в том числе и он сам – занимаются. Я не считаю себя выше того, с кем я разговариваю, говорит он. Вопросы – не часть состязания за статус, а средство проверить качество аргументов. Не жалейте времени на прояснение точки зрения собеседника и не беспокойтесь о получении ответов – мы просто пытаемся чуть лучше понять друг друга. Спор с человеком – это знак уважения к нему. Вот отрывок из «Гиппия Меньшего», одной из записей сократических диалогов, сделанных его учеником Платоном: «Гиппий, я ведь не сражаюсь с тобой и не оспариваю того, что ты мудрее меня; но по всегдашней своей привычке я, когда кто что-либо говорит, стараюсь вдуматься в это, особенно если говорящий кажется мне мудрецом; стремясь понять, что он говорит, я исследую, пересматриваю и сопоставляю его слова с целью познания»[9]9
  Пер. с др.-гр. С. Я. Шейнман-Топштейн.


[Закрыть].

Сократ упорно старался внушить своим афинским согражданам, что не пытается в чем бы то ни было превзойти их. У него не было ни сиюминутных целей, ни скрытых мотивов. Он увлекал их на борьбу с ложью ради самой этой борьбы. До него никто не вел дебатов таким образом, и поэтому Сократу приходилось, занимаясь своим делом, снова и снова объяснять, чем именно он занимается. Он закладывал основание храма: сама наша идея о свободном интеллектуальном поиске, будь то в философии или в естественных науках, вытекает из предположения, что такие поиски самоценны и что люди, придерживающиеся разных взглядов, могут заниматься ими совместно.

Слушателям Сократа такой подход к дебатам казался новым, неизвестным и внушающим беспокойство. Когда Сократ шаг за шагом опровергал аргументы афинских мыслителей, те, должно быть, ощущали неловкость и даже возмущение. Что, если я потеряю лицо? Что, если я покажу себя в невыгодном свете? Сократу приходилось немало подбадривать и утешать их. Не будет большим преувеличением сказать, что он обучал управлению гневом. Каллард обратила мое внимание на следующий случай, описанный в «Государстве» Платона:

Фрасимах во время нашей беседы неоднократно порывался вмешаться в разговор, но его удерживали сидевшие с ним рядом – так им хотелось выслушать нас до конца. Однако чуть только мы приостановились, когда я задал свой вопрос, Фрасимах уже не мог более стерпеть: весь напрягшись, как зверь, он ринулся на нас, словно готов был нас растерзать[10]10
  Пер. с др.-гр. А. Н. Егунова.


[Закрыть].

Сократ был заядлым возмутителем спокойствия, оводом, вечно жалившим священных коров Афин. В течение всей жизни он постоянно подвергался опасности физического насилия, и в конце концов власти приговорили его к смерти. Это не должно нас удивлять, говорит Каллард, – скорее следует удивляться, что он прожил так долго. Афинянам было непривычно, что с ними не соглашается некто, кто явно не пытается в чем-либо их превзойти или убедить их что-либо сделать. «Ему позволили сделать блестящую карьеру, – говорит Каллард. – Почему они не злились еще сильнее?» Она считает, что это связано с тем, как упорно Сократ старался развеять их неуверенность в себе. В сотрудническом споре кто-то должен быть не прав, и Сократ приложил все усилия, чтобы убедить афинян, что получения доказательства собственной неправоты не только можно не бояться – за него даже следует быть благодарным. Например, в «Горгии» Сократ говорит Калликлу: «Если ты меня опровергнешь, я не стану на тебя сердиться, как ты на меня, наоборот – запишу тебя первым своим благодетелем»[11]11
  Пер. с др.-гр. С. П. Маркиша.


[Закрыть].

Отцы-основатели западной философии восприняли и развили сократический метод. Мы знаем о Сократе от его ученика Платона, который изложил свои собственные идеи в форме собрания диалогов. Аристотель, бывший, в свою очередь, учеником Платона, написал учебник по успешному ведению дебатов и разработал науку риторики – набор приемов для убеждения. Однако для этих мыслителей столкновение разных взглядов было не просто битвой за убеждение. Они видели в нем способ выработки истины – или по меньшей мере разоблачения лжи. Кроме того, греки создали драму, вид повествования, которое выделяет истину из конфликта.

В средневековой Европе христианские мыслители использовали правила, созданные греками, в практике «диспутов», метода проведения дискуссий, развивавшегося вначале в монастырях, а затем – в первых университетах и предназначенного для преподавания и поисков истины в богословии и науках. Диспуты бывали частными, между учителем и учеником, или публичными, перед всем университетским сообществом. Все они проходили по одной и той же схеме. Задается некий вопрос. Излагаются и рассматриваются аргументы в пользу одного из ответов на него. Затем рассматриваются аргументы в пользу другого ответа. После этого аргументы сопоставляются, и наконец выбирается один из двух ответов – или находится третий. Диспуты были состязательными; задачей их участников было убедить друг друга или публику. Но также считалось, что в результате рассмотрения вопроса под разными углами могут открыться новые истины. Эта практика сводилась, по сути дела, к сократическому диалогу, формализованному и расширенному. Историки, изучающие этот период, говорят об «институционализации конфликта».

Институтам свойственно приходить в состояние застоя. В XVI веке мыслители Возрождения обвиняли университеты в том, что они предаются бесплодным диспутам и не занимаются реальным миром. Но окончательно устаревшей эта практика стала казаться лишь благодаря французскому философу XVII века Рене Декарту. Он презирал схоластические диспуты, бывшие, по его мнению, искусственной игрой, которая стала сводиться не к обнаружению новых истин, а лишь к победе в спорах. Сидя в одиночестве у камина, Декарт разработал философию нового типа, основанную на уверенности в его собственном существовании («Я мыслю, следовательно, существую»). Если хочешь найти истину, сказал Декарт, ищи ее внутри.

Протестантская Реформация, делавшая упор на индивидуальное сознание, приветствовала такой поворот к внутренним размышлениям. Еще один удар нанесло практике диспутов изобретение книгопечатания: распространение книг позволило частным лицам заняться самообразованием, не вступая в дискуссии с крючкотворствующими учителями. В XVIII веке философы Просвещения объявили величайшим даром человечества индивидуальное рациональное мышление. Иммануил Кант предположил, что рассуждениями занимаются основополагающие структуры человеческого разума. До этого времени считалось, что «суждение» – это только действие, например то, что публично делают официальные лица. Кант первым представил его умственной операцией, индивидуальным актом понимания.

Интеллектуальные исследования стали рассматриваться как нечто происходящее внутри разума. Совершать открытия могли только блестящие личности, освободившиеся от традиций, заложенных мыслителями древности. На передний план вышел образ индивидуального гения, такого как Ньютон. Ирония заключается в том, что такое возвышение индивидуального разума произошло в эпоху, в которую мышление стало более социальным и более дискуссионным, чем когда-либо: создавались научные общества, философы переписывались друг с другом, интеллектуалы собирались в кофейнях, чтобы обмениваться рассказами и спорить об идеях.

По мере того как мышление становилось все более социальным, представления о мышлении становились все более абстрактными. В XIX веке и начале XX изучение разума, которое отождествлялось теперь с изучением формальной логики, становилось все более математическим. Справедливость рассуждения стала вычислимой, представимой в алгебраических символах. Обычного языка для этого не хватало. Через два тысячелетия после того, как Сократ дискутировал со всеми желающими в центре Афин, исследование рассуждений стало по-настоящему асоциальным.

В наших представлениях о правильных решениях и правильном суждении по-прежнему играет центральную роль индивидуум. Мы придаем большее значение конкретным мыслителям, изобретателям и исследователям, чем той группе или среде, из которой они происходят. Психологи изучают индивидуальный разум, разделяющийся на «систему 1» и «систему 2» – два уровня мыслительных операций[12]12
  Обычно, в том числе в книге Канемана, на которую автор ссылается в библиографии, «системой 1» называют быстрое, автоматическое мышление, а «системой 2» – более медленное, сознательное обдумывание. – Примеч. ред.


[Закрыть]. Появление технологий нейровизуализации мозга усилило это внимание к индивидуальному мышлению. Нейробиологи могут рассматривать изображения индивидуального мозга, но пока что не способны исследовать со сколько-нибудь высокой точностью то, что происходит в мозге взаимодействующих людей (в установку МРТ помещается только один человек). Поэтому, если не считать отдельных исключений, они не занимаются этим вопросом.

Однако наше мышление происходит не только «внутри мозга». Мы мыслим вместе с другими людьми. Обращая внимание только на индивидуумов, мы недооцениваем роль несогласия на пути к озарению, идеям и правильным решениям.

Ученые, исследующие принятие групповых решений, выявили два основных механизма, благодаря которым отсутствие разногласий в группе разумных людей может приводить к неправильным решениям. Наиболее известный из них связан со стремлением приспосабливаться, следовать за доминирующими членами группы. Популярная точка зрения быстро одерживает верх, и вся группа послушно принимает решение, не изучив в полной мере ее возможных недостатков или альтернативных возможностей. Социальный психолог Ирвинг Дженис, впервые описавший это явление в 1972 году, назвал его «групповым мышлением» (groupthink). Проблема, можно сказать, состоит в том, что вся группа ведет себя как один импульсивный индивидуум. Вторая проблема родственна первой, но не столь очевидна. Она называется «предвзятостью общей информации» (shared information bias). Этот механизм срабатывает, когда каждый из присутствующих предполагает, что все остальные знают по обсуждаемой теме больше его. Когда никто не подвергает мнение других серьезному сомнению, дело кончается тем, что обсуждение оказывается лишь поверхностным. («Когда двое согласны друг с другом, один из них не нужен», – говорил производитель жевательной резинки Уильям Ригли-младший.)

Спор по какому-нибудь вопросу позволяет выявить новые доводы, факты и идеи, которые в противном случае оставались бы спрятанными в сознании людей. В наши дни мы совершенно справедливо уделяем большое внимание созданию разнообразных коллективов – не только из соображений социального равенства, но и потому, что чем больше будет представлено разных точек зрения, тем более творческой и содержательной будет дискуссия. Но творческое начало и содержательность смогут реализоваться, только если члены коллектива будут готовы открыто возражать друг другу. Разногласия открывают доступ к преимуществам разнообразия.

Как понимал еще Сократ, все это может выглядеть очень привлекательно в теории, но на практике не соглашаться бывает неловко и неприятно. Тех, кто не соглашается с общим мнением, часто недолюбливают, а разногласия могут превращаться в громкие свары. Когда понятие группового мышления обрело широкую известность, некоторые организации стали искать способы не допустить преждевременного формирования согласия в коллективе, но без превращения дискуссии в личную ссору. Для этого они использовали метод, который предложил Ирвинг Дженис: назначение «адвоката дьявола». Эта практика впервые появилась в Римско-католической церкви: когда рассматривается очередная кандидатура на причисление к лику блаженных или святых, в обсуждении участвует заранее назначенный «адвокат дьявола», задача которого – доказать, что кандидат недостоин этого звания. Когда одному из членов коллектива вменяется в обязанность прямо возражать против любого предложенного решения, теоретически это дает возможность воспользоваться преимуществами несогласия – выявить новые факты и новые варианты решения, – не нанося ущерба согласию в коллективе.

У этого метода есть лишь один недостаток: он не работает. Шарлан Немет, профессор социальной психологии Калифорнийского университета в Беркли, проводила эксперименты, в которых она сравнивала искреннее несогласие – групповые дискуссии, в которых несогласные по-настоящему верили в ту точку зрения, которую они выражали, – с группами, использующими «адвоката дьявола», в которых несогласие было притворным, а также с группами, в которых несогласных не было. Немет обнаружила, что искреннее несогласие порождало значительно более продуктивные дискуссии, с бо́льшим количеством оригинальных идей, чем дискуссии в согласных группах или с участием «адвоката дьявола». Более того, использование «адвоката дьявола» оказалось контрпродуктивным: оно побуждало членов группы выдвигать еще больше доводов в поддержку исходного плана, не рассматривая всерьез альтернативную точку зрения (Немет называет такое поведение «когнитивным подкреплением»). На мой взгляд, из этого следует, что назначение «адвоката дьявола» побуждает участников дискуссии расслабиться, так как они считают, что уже гарантировали себя от узости взглядов. А поскольку они знают, что «адвокат дьявола» на самом деле не верит в то, что говорит, они не стараются как следует обдумать его высказывания.

В другом исследовании Немет изучала более тонкие различия. В одном из сценариев некто по собственной инициативе высказывал несогласие с точкой зрения большинства. В другом тому же человеку предлагалось высказать те же самые доводы – в которые, как знали остальные члены группы, он искренне верил, – после того, как его во всеуслышание назначили на роль «адвоката дьявола». В обоих случаях несогласие создавало в группе напряжение и вызывало некоторую неприязнь к несогласному. Однако в первом сценарии, при самопроизвольном выражении несогласия, дискуссия получалась более качественной и порождала более многочисленные и более интересные (то есть более творческие) решения, чем в случае ролевой игры, хотя и доводы, и лицо, выдвигавшее их, оставались теми же самыми.

Немет предлагает следующее объяснение разницы в продуктивности двух видов дискуссий: группа ощущала, что несогласие имеет меньшее значение для несогласного, когда он играет роль «адвоката дьявола». В дискуссии без расписанных ролей его несогласие ощущалось более смелым. Когда было понятно, что он следует указаниям исследователя, члены группы видели человека, выдвигающего логичные, уверенные аргументы, но не считали, что обязаны критически анализировать свою точку зрения. Когда же несогласие было искренним, другие участники реагировали на откровенность несогласного, ставившую его в уязвимое положение, несколько большей собственной откровенностью, в результате чего дискуссия становилась более насыщенной, и обе ее стороны допускали возможность того, что их убедят в справедливости противоположного мнения. Другими словами, люди с большей вероятностью готовы рассмотреть возможность собственной неправоты, когда им кажется, что их оппонент искренне верит в то, что говорит, и готов пойти на риск, чтобы высказать свою точку зрения.

Продуктивность спора зависит от отношения участвующих в нем друг к другу. Мы тратим много времени, обдумывая, как спорить, и не уделяем достаточного внимания формированию взаимоотношений, которые определяют, как пойдет спор. Часто говорят, что полезные споры требуют отложить в сторону эмоции и мыслить чисто рационально, но это миф. Продуктивный спор требует взаимного доверия – ощущения, что в конечном счете мы сотрудничаем, а не боремся друг с другом. Этот вопрос по природе своей касается не только сознания, но и эмоций, и именно поэтому для понимания этой главы совершенно необходимо понимание предыдущей. Люди не бывают существами чисто рациональными, и не учитывать это обстоятельство опасно. Мы можем высвободить весь потенциал спора, только если используем при этом свою собственную нерациональность.

Когда компания рассматривает возможность поглощения, она часто привлекает финансовую фирму, подобную Goldman Sachs, для консультаций о целесообразности такого приобретения. У финансистов есть сильный стимул убедить совет директоров компании заключить сделку. Не будет сделки, не будет и гонорара. В этой ситуации существует явный конфликт интересов. Самый успешный в мире инвестор Уоррен Баффетт считает, что компаниям следует принимать меры для предупреждения такого перекоса:

Мне кажется, есть только один способ добиться рационального и взвешенного обсуждения. Совету директоров следует нанять второго консультанта, который должен будет представлять доводы против предложенного приобретения, а его гонорар будет выплачен, если сделка не будет заключена.

Гениальность этого подхода заключается в использовании гонорара. Баффетт не просто советует получить альтернативную консультацию; он советует дать альтернативному консультанту материальный стимул, побуждающий его победить в этом споре. Почему? Потому что тогда совет директоров сможет использовать силу предвзятого мышления, в то же время не позволяя своему собственному мышлению стать предвзятым. Второй консультант оказывается сильно заинтересован в выдвижении как можно большего числа причин, по которым рассматриваемую сделку нельзя заключать. Совет директоров получает набор аргументов «за» и набор аргументов «против» и, следовательно, оказывается более способен принять правильное решение.

Если вы привносите в дискуссию свои аргументы, а я привношу свои, причем мы оба имеем стимул как можно убедительнее обосновать свои мнения, решения, выкованные в горниле нашего спора, получаются более основательными. В 2019 году группа ученых под руководством Джеймса Эванса, социолога из Чикагского университета, проверила справедливость этого утверждения на огромной базе данных разногласий – истории правок страниц Википедии. Эванс занимался исследованием влияния политической поляризации, а также вопроса о том, возможны ли продуктивные споры между представителями противоположных лагерей. Всегда ли столкновение прямо противоположных политических убеждений приводит к вражде или взаимному уклонению от общения – реакции «бей или беги», – или же оно может быть превращено в нечто более плодотворное?

Эванс понял, что Википедия – идеальное место для изучения этого вопроса (для краткости я буду обозначать фамилией Эванса всю исследовательскую группу, которую он возглавлял). Википедия – это замечательный плод коллективного труда. За каждой ее статьей наблюдает самопроизвольно сформировавшаяся группа редакторов-добровольцев. Для каждой темы существует «страница обсуждений»; кто угодно может открыть ее и посмотреть, что происходит за кулисами той или иной статьи. На странице обсуждений редакторы предлагают добавления или сокращения и ввязываются в долгие и сложные дискуссии, стараясь убедить друг друга относительно того, что должно содержаться в опубликованной статье. Некоторые из таких групп производят статьи более качественные, чем другие. Мы знаем об этом, потому что Википедия оценивает качество каждой статьи в соответствии с ее посещаемостью, точностью, полнотой и обоснованностью.

Используя методы машинного обучения, Эванс определил политические предпочтения – принадлежность к «красным» или «синим» – сотен тысяч редакторов, исходя из сделанной ими правки политических статей. Это позволило ему определить политический состав тысяч редакторских групп, в том числе занимающихся статьями на политические и социальные темы. Некоторые статьи редактировались чрезвычайно поляризованными группами, в которых были как «красные», так и «синие» редакторы; другие – группами редакторов, более согласных друг с другом. Вот что обнаружил Эванс: чем более поляризованной была группа редакторов, тем выше было качество статьи.

Идеологически поляризованные группы были более склонны к соперничеству – в них было больше споров, чем в группах более однородных или «умеренных». Но эти споры повышали качество получающейся статьи. Беседы, происходившие на страницах обсуждений, были более долгими, так как ни одна из сторон не желала уступать по тому или иному вопросу без борьбы. Такие более долгие беседы порождали более качественное содержимое, так как в них анализировались допущения и оттачивались доводы. Редакторы, работающие над одной из статей, сказали исследователям: «Мы должны признать, что точка зрения, сформулированная к концу спора, была более убедительной и уравновешенной». Это «должны» немаловажно: тот факт, что каждая из сторон была вынуждена прийти к окончательному соглашению, сделал результат более обоснованным, чем он был бы в иной ситуации. Как говорит Эванс, «если редакторы слишком легко изменяют свое мнение, у них нет стимула искать факты и данные для контраргументов, которые подпитывают продолжение дискуссии».

Обычно считается, что себялюбие – стремление казаться правым – и трайбализм – стремление к победе своей команды – вредят продуктивному спору. Это неудивительно, потому что чаще всего так оно и бывает. Однако продуктивное соперничество между группами редакторов Википедии свидетельствует о том, что даже трайбализм может приносить полезные интеллектуальные плоды, если только участники имеют общую цель и согласны с правилами поведения (об этом мы еще поговорим). Раз уж мы склонны спорить с позиций себялюбия, лучше всего обратить эту склонность на пользу.

Общей чертой Сократа, Баффетта и редакторов Википедии является понимание одной фундаментальной истины, касающейся человеческого мышления: наш разум интерактивен.

Еще со времен Сократа высшим качеством человека, отличающим нас от других биологических видов, провозглашается способность к рациональному мышлению. Это вызывает один каверзный вопрос. Если умение добираться до истины путем логических рассуждений – действительно сверхспособность человека, почему же все мы так плохо его используем?

Если бы вас попросили помочь людям прийти к более реалистичным убеждениям и более правильным решениям, вы, вероятно, начали бы с улучшения их способности замечать свои собственные ошибки. В конце концов, никто не может быть уверен в своей правоте по какому-либо вопросу, не рассмотрев в полной мере, в чем он может быть не прав. Но это, как правило, получается у нас очень плохо. Мы цепляемся за свои убеждения, даже когда нам предъявляют факты, опровергающие их. Если я убежден, что мир катится в пропасть, я замечаю только плохие новости и игнорирую хорошие. Если я уверен, что некий политик великолепен, я замечаю только его достижения и не обращаю внимания на неудачи. Если я решу, что полеты на Луну были фальсификацией, я буду выискивать на YouTube ролики, подтверждающие мое мнение, и отмахиваться от любых доказательств противного.

К настоящему времени психологи достоверно установили, что люди более склонны замечать и принимать во внимание сведения, подтверждающие то, во что они верят, и отбрасывать все то, что противоречит их убеждениям. Человек рефлекторно отвергает мысль о том, что он может быть не прав; он использует все свои мыслительные способности, чтобы убедить самого себя в своей правоте, даже если это не соответствует истине. Вооружившись какой-либо гипотезой, мы подгоняем к ней весь мир. По-видимому, это свойство, известное как «предвзятость подтверждения» (confirmation bias), является серьезным недостатком нашего вида. Оно заставляет нас обманывать самих себя и верить лжи других и мешает оценивать по достоинству чужую точку зрения. «Если бы нужно было назвать один проблемный аспект человеческого мышления, требующий внимания более других, то среди кандидатов на эту роль оказалась бы предвзятость подтверждения», – говорит психолог из Университета Тафтса Реймонд Никерсон. Острота ума не дает решения этой проблемы; исследования показывают, что людям умным и образованным просто лучше удается убеждать себя в своей правоте, потому что они лучше придумывают доводы, подтверждающие их мнение.

Возникает загадка. Почему эволюция снабдила нас орудием, невероятно изощренным и в то же время обладающим таким важным дефектом, что, купи вы его в магазине, вы бы вернули его по гарантии? Два эволюционных психолога, Юго Мерсье и Дэн Спербер, предлагают интересный ответ на этот вопрос. Если наши мыслительные способности так плохо помогают отдельному человеку постигать истину, говорят они, то это потому, что их функция – вовсе не поиск истины. Разум развился, чтобы помочь людям спорить.

Homo sapiens – это биологический вид, ориентированный на активное сотрудничество. Человек современного типа, менее крупный и менее сильный, чем другие виды, – хилый по сравнению с нашими предшественниками-неандертальцами – сумел тем не менее подчинить себе почти любую среду, в которую он попадал, в основном потому, что так хорошо умел добиваться цели совместными усилиями. Для этого у человека в результате эволюции появился точно настроенный набор способностей, позволяющих договариваться с другими людьми. По мнению Мерсье и Спербера, мышление – одна из таких социальных способностей. Разум эволюционировал, чтобы помочь людям работать вместе с другими людьми, – загонять дичь, добывать огонь, строить мосты. Способность излагать свои доводы и требовать того же от других позволила человеку влиять на поведение других людей и привлекать их на свою сторону, а также дала людям возможность отчитываться в своих действиях («Ладно, сейчас я объясню, почему я взял больше мамонтового мяса, чем остальные…»). Способность формулировать доводы нужна для того, чтобы излагать их другим для подкрепления своей точки зрения или опровержения чужой, то есть для спора.

Нетрудно понять, почему люди, более других способные рассуждать, имели больше шансов выжить и передать свои гены потомкам. Способность приводить и анализировать доводы превращает разногласия, которые могли бы закончиться стычками и даже убийствами, в споры. Если я хочу разжечь огонь, а вы хотите построить жилище, мы можем решить, что нам делать, не в драке, а в разговоре, обменявшись доводами за и против одного и второго варианта. Людям особенно искусным в проведении таких обменов мнениями лучше удавалось отводить угрозы и демонстрировать свои способности соплеменникам, что привлекало к ним союзников и производило впечатление на потенциальных половых партнеров.

Объяснение и требование объяснения причин – важные средства, помогающие людям устанавливать взаимоотношения, которые позволяют им сотрудничать. Если я хочу, чтобы вы доверяли мне настолько, чтобы со мной можно было вести дела (буквально или метафорически), я не могу просто сказать, что хочу того-то или не согласен с тем-то. Я должен объяснить, почему это так, и ожидаю того же от вас. Единственные люди, от которых мы этого не ожидаем, – это маленькие дети: когда их просят обосновать их желания, они, как правило, просто отвечают: «ПОТОМУ ЧТО Я ХОЧУ». Обучение детей умению говорить что-либо более убедительное после «потому что» – жизненно важная часть их социализации. Родители могут способствовать этому обучению, показывая пример правильного поведения. Когда вы не согласны с ребенком, попытайтесь объяснить ему причины, по которым вы хотите, чтобы он поступил так-то и так-то, – даже если на самом деле вам хочется просто отрезать: «ПОТОМУ ЧТО Я ТАК СКАЗАЛ».