Текст книги "Искусство конфликта. Почему споры разлучают и как они могут объединять"

В любом разговоре мы реагируем не только на его содержание – предполагаемую тему дискуссии или спора, будь то деньги, политика, работа по дому или что-нибудь еще, – но и на сигналы, касающиеся наших взаимоотношений, – то, как каждый из нас видит себя по отношению к другому. Содержательная часть высказывается явно и развернуто, она полна конкретных отсылок к реальным событиям – например сколько денег зарабатывает тот или иной человек или насколько действенна политика борьбы с наркотиками. Часть, касающаяся отношений, остается неявной и по большей части невысказанной; она не в меньшей степени выражается интонациями и стилем разговора (теплым или холодным, насмешливым или саркастическим, оживленным или немногословным), чем нашими словами. На содержательном уровне происходит обмен сообщениями, на уровне взаимоотношений – обмен сигналами.

Когда участники разговора в основном согласны друг с другом на таком уровне отношений – когда каждый из них удовлетворен тем, каким, по его мнению, видит его другой, – содержательный разговор проходит гладко. Решаются проблемы, выполняются необходимые действия, рождаются идеи. Когда же на уровне отношений существует невыражаемое вслух несогласие, искра конфликта создает помехи, которые мешают содержательному разговору. Одному из участников или им обоим оказывается трудно сосредоточиться на том, о чем они должны говорить, потому что они ввязываются в негласную, неосознанную борьбу за уважение, приязнь или хотя бы внимание собеседника. Несогласие либо заводит разговор в тупик, либо взрывается разрушительной ссорой.

Как считает Силларс, который наблюдал и анализировал сотни таких разговоров, причиной неблагоприятного исхода супружеских разногласий часто бывает то, что один из партнеров воспринимает только содержательную часть разговора и не обращает внимания на происходящее на уровне отношений. Встречаются и ошибки противоположного рода: один из партнеров может уделять чрезмерное внимание уровню отношений и неправильно понимать то, что говорит ему второй, видя инсинуации или оскорбления там, где их нет.

Возможно, вы не удивитесь, узнав, что, по данным исследований, мужчины чаще допускают ошибки первого рода, а женщины – второго. На самом деле мужчины часто бывают настолько поглощены своими собственными словами, что не замечают сигналов об отношениях, которые посылает им партнер. Силларс выяснил, что «мужья больше думают о себе, чем о своем партнере, а женщины думают о партнере больше, чем о себе». Разумеется, непонимание может возникать с обеих сторон. Как бы то ни было, спор приносит большее расстройство участнику, более чувствительному к уровню отношений. Несогласие с большей вероятностью может быть продуктивным, когда оба участника уделяют одинаковое внимание обоим уровням.

Как этого добиться? Если вы обладаете особенно острой чувствительностью к сигналам об отношениях, старайтесь не позволять им доминировать в вашем восприятии каждого разговора. Если ваш партнер кажется недовольным или озабоченным, не предполагайте заранее, что это из-за вас: прислушайтесь к его словам и осознайте содержание разговора. Если же вы, напротив, подозреваете, что вы настолько погружаетесь в содержание разговора, что не улавливаете чувств партнера, постарайтесь уделить больше внимания невербальным сигналам: интонациям, выражению лица, жестикуляции. Иначе вы можете услышать слова партнера, но упустить их суть.

Если конфликты могут играть на удивление конструктивную роль в романтических отношениях, как насчет отношений между коллегами? Работа никогда не сводится к одной лишь работе. То, чем мы занимаемся, всегда связано с чувствами – хорошими и плохими, – которые мы испытываем по отношению к тем, с кем мы работаем. На работе мы ощущаем еще более настоятельную, чем дома, необходимость избегать разногласий – а также часто связанных с ними стресса и отрицательных эмоций.

В современных рабочих коллективах ценится способность ладить с коллегами. Это само по себе хорошо, но это означает, что, даже когда мы испытываем вполне обоснованное раздражение чьим-либо поведением, может быть разумнее скрыть его. Однако несостоявшиеся конфликты не исчезают, а проявляются в офисных интригах – то есть, по сути дела, пассивной агрессии в увеличенном масштабе. Исследователи, изучающие организации, установили, что самыми худшими, самыми неэффективными бывают рабочие коллективы, пронизанные пассивной агрессией. Поэтому наиболее успешные фирмы прилагают целенаправленные усилия к тому, чтобы конфликты проходили в открытую. Правильно организованный и управляемый конфликт может сильнее сплотить сотрудников.

Southwest Airlines – возможно, самая успешная авиакомпания всех времен. В 2019 году этот бюджетный авиаперевозчик со штаб-квартирой в Техасе отпраздновал годовщину: уже 46 лет подряд компания получает прибыль, поставив уникальный рекорд в своей нестабильной отрасли. Причиной успеха Southwest часто называют харизматическую личность бывшего генерального директора Херба Келлехера, одного из основателей этой компании, созданной в 1967 году. Келлехер, который умер в 2019 году, был человеком неизменно добродушным и создал корпоративную культуру по своему образу и подобию: сотрудники Southwest славятся веселым настроением и эксцентричным юмором. Однако Джоди Хоффер Гиттелл, профессор факультета менеджмента Брандейского университета, утверждает, что причины успеха компании не сводятся только к тому, что пассажиров тепло приветствуют играющие на гавайских гитарах грузчики багажной службы; дело еще и в том, как сотрудники Southwest общаются друг с другом – в том числе при разрешении внутренних конфликтов.

В 1990-х годах Гиттелл в течение восьми лет изучала корпоративные культуры авиакомпаний. Она брала интервью у их сотрудников, от самых высокопоставленных до младшего персонала, занимаясь в основном самыми крупными перевозчиками, например American Airlines (AA), United и Continental. Гиттелл выявила серьезное препятствие, влияющее на прибыльность компаний: междоусобные войны. В этой отрасли, как она узнала, существует традиция статусной конкуренции между многочисленными службами, необходимыми, чтобы поднять полный пассажиров самолет в воздух, а потом вернуть его на землю: пилотами, бортпроводниками, сотрудниками посадочных терминалов, персоналом стоек регистрации и перронного обслуживания, грузчиками багажа, уборщиками самолетных салонов, поставщиками бортового питания, заправщиками и механиками. Один из сотрудников перронного обслуживания AA объяснил ей схему отношений в отрасли:

Те, кто работает в терминалах и на регистрации, считают себя выше перронных служб. Перронные уверены, что они лучше, чем уборщики самолетов… А уборщики самолетов презирают уборщиков терминалов. Механики считают, что перронные службы – просто носильщики багажа.

Сотрудники называли другие профессии унизительными прозвищами («помойная служба», «перронные крысы») и ревностно защищали свое положение в жесткой иерархии, на вершине которой находились пилоты, а в самом низу – уборщики самолетов. Представитель AA в одном из аэропортов по секрету сказал Гиттелл, что у персонала перронного обслуживания «возникает ужасный комплекс неполноценности… пилоты их не уважают». Уборщица самолета жаловалась, что «стюардессы думают, что они лучше нас, а сами спят по пять человек в квартире, да и вообще всего лишь небесные официантки».

Как говорит Гиттелл, значительно преуменьшая остроту ситуации, у сотрудников разных служб авиакомпаний «обычно нет ни общих целей, ни взаимоуважения». В ходе своего исследования она все время слышала об авиакомпании Southwest, в которой, как ей говорили, все обстоит иначе; поэтому она начала изучать эту компанию. Контраст оказался потрясающим. Казалось, что сотрудники разных служб относятся друг к другу с уважением и даже симпатией. Пилоты ценили работу перронных служб, а уборщики ладили с бортпроводниками и стюардессами. Такая уважительная культура не только делала компанию Southwest более привлекательным местом работы; она была и причиной ее прибыльности.

Идея Келлехера и второго основателя компании, Роллина Кинга, состояла в организации на оживленных рынках частых, недорогих полетов на дальность не более 500 миль[8]8
  Около 800 км.


[Закрыть]. Это был дерзкий проект, так как короткие рейсы по природе своей обходятся дороже длинных. Чем больше времени самолет проводит на земле, тем меньше он приносит денег, а самолеты, летающие на короткие расстояния, приземляются чаще. Успех нестандартной стратегии Southwest обеспечила беспрестанная работа над сокращением межполетного времени, то есть времени, которое тратится на подготовку самолета к следующему вылету. Быстрая межполетная подготовка невозможна без тесного сотрудничества всех служб авиакомпании. Пилоты, бортпроводники, багажные и другие службы должны постоянно сообщать друг другу о любых заминках в работе и немедленно находить способы их устранения. Чтобы им это хорошо удавалось, им нужно ладить друг с другом и болеть за успех всей компании. Культура сотрудничества Southwest позволила этой компании добиться самого короткого в отрасли межполетного времени. Один из менеджеров компании сказал Гиттелл: «Иногда друзья спрашивают, почему мне так нравится работать в Southwest. Я чувствую себя ужасным занудой, но дело в том, что тут никому не все равно».

Нельзя сказать, чтобы между работниками разных служб компании Southwest не возникало противоречий. Споры и раздражение неизбежны в любой деятельности, которая требует больших объемов тесного и сложного сотрудничества. Но сотрудники Southwest сразу предают недовольство друг другом огласке, не позволяя ему перерасти в бурлящую ненависть. Как сказал Гиттелл один из представителей компании в аэропортах, «Southwest отличается от всех остальных тем, что у нас по-настоящему упреждающий подход к конфликтам. Мы очень упорно работаем над уничтожением любых территориальных споров, как только они возникают, – а они возникают».

До сравнительно недавнего времени ученые, исследующие вопросы управления, предполагали, что конфликты на работе вредны для производительности. Но теперь, как и в случае с супружескими отношениями, они все больше признают, что конфликты могут оказывать благотворное воздействие – а уклонение от них пагубно. В «уклоняющихся от конфликтов» рабочих коллективах сотрудники видят в конфликтах только опасную, разрушительную силу, которой следует избегать. В результате различия во мнениях выражаются в форме пассивной агрессии. Сотрудник одной службы онлайн-обучения, относящейся к компаниям такого типа, сказал специалисту по руководству Лесли Перлоу: «Я быстро заметил, что коллеги не откровенны друг с другом… они улыбались, когда внутри у них кипела злость; они кивали, когда на самом деле были совершенно не согласны. Они делали вид, что принимают различия ради сохранения взаимоотношений и компании».

Жизненно важная задача любой организации – сделать так, чтобы ее работники видели в конфликте нечто отличное от личного соперничества. Специалисты по теории менеджмента различают конфликты задач – споры о том, как решить ту или иную задачу или принять то или иное решение, – и конфликты отношений, затрагивающие личности. Конфликт задачи, даже острый, может способствовать сотрудничеству и производительности, если его участники заинтересованы в разрешении одних и тех же проблем. Конфликт отношений по природе своей предполагает конкуренцию и обычно бывает вредоносным: группы, среди участников которых имеются личные конфликты, принимают худшие решения, а входящие в них люди бывают менее счастливыми и менее целеустремленными. Это наблюдается в исследованиях с участием студентов и квалифицированных специалистов, рабочих и административных подразделений.

Граница между конфликтом задачи и конфликтом отношений бывает нечеткой: конфликт, возникший из-за решения задачи, часто перетекает в личную конкуренцию. Данные свидетельствуют, что, когда люди воспринимают несогласие как личный выпад, их мыслительные способности ухудшаются в двух основных отношениях. Во-первых, люди утрачивают гибкость мышления, цепляясь за ту точку зрения, которую они выбрали изначально, даже если им показывают, что она была ошибочной. Во-вторых, они начинают заниматься «предвзятой обработкой информации»: новая информация усваивается лишь постольку, поскольку она подтверждает их точку зрения. Короче говоря, они сосредоточиваются исключительно на доказательстве собственной правоты, а не на том, чтобы помочь группе прийти к правильному выводу, в результате чего сама группа становится несколько глупее.

Специалист по психологическим проблемам организаций Франк де Вит исследовал, как различия в мировоззрении объясняют переход конфликта задачи в конфликт отношений. Используя понятия, позаимствованные из исследований стресса и часто применяющиеся в спортивной психологии, он проводит различие между «состояниями угрозы» и «состояниями вызова». Когда человек оценивает потенциально трудную задачу, например последний удар в гольфе или публичное выступление, он рефлекторно рассчитывает, хватит ли ему ресурсов справиться с ней. Если он ощущает, что ресурсов хватит, он переходит в состояние повышенной умственной и физиологической готовности – состояние вызова. Если же он чувствует, что задача может оказаться непосильной, его разум и тело сосредоточиваются на уклонении от ее выполнения – то есть переходят в состояние угрозы.

Состояния вызова и угрозы имеют разные физиологические проявления. В состояниях вызова сердце бьется чаще, его производительность растет, и максимально увеличивается объем крови, нагнетаемой в мозг и мышцы. В состояниях угрозы сердце тоже бьется чаще, но объем нагнетаемой крови не увеличивается. Сопротивление периферических кровеносных сосудов возрастает, ограничивая ток крови. Возникает отчетливое ощущение тревоги, одновременного возбуждения и чувства безвыходности. В состояниях вызова также возникает некоторая тревога, но она преобразуется в физическую и умственную энергию. В лабораторных экспериментах люди, находящиеся в состоянии вызова, проявляли лучшее управление моторными функциями и показывали лучшие результаты в решении задач, требующих умственного напряжения, – например, головоломок, – чем люди, находящиеся в состоянии угрозы.

Де Вит провел серию экспериментов по изучению реакции людей на прямые разногласия в групповых дискуссиях. Он следил за физиологической реакцией каждого из участников, одновременно оценивая их тактику ведения дискуссии. Чем сильнее параметры сердечно-сосудистой системы того или иного участника указывали на его переход в состояние угрозы, тем меньше была вероятность, что он откажется от своего исходного мнения, и тем в большей степени он отбрасывал информацию, которая не помогала ему победить в споре. Участники, находившиеся в состоянии вызова, с большей готовностью воспринимали мнения других и более охотно пересматривали сделанные ранее предположения.

Когда человек ощущает, что перед ним стоит сложная задача, но не чувствует угрозы, когда он уверен, что сможет разобраться с разногласиями, не потеряв лица, он может не так цепляться за свои собственные доводы. Это позволяет дискуссии не вырождаться в личностное состязание и дает группе возможность сосредоточиться на решении задачи.

Разные руководители по-разному подходят к конфликтам в своих коллективах. Некоторые стараются вовсе их избегать; другие поощряют развитие культуры конфронтации. Исследователи, изучавшие в конце 1990-х годов одну успешную технологическую компанию, отмечали, что «от старших руководителей, как мужчин, так и женщин, ожидалось соответствие нормам доминирующего поведения – безжалостной честности и сдерживаемого гнева, – сочетание которых часто проявлялось в виде споров на повышенных тонах, казавшихся до некоторой степени отрепетированными, притворными». Театральные стычки занимали центральное место и в культуре компании, известной под вымышленным названием Playco, которую изучал социолог Кальвин Моррилл. Один из ее сотрудников определил необходимые качества успешного руководителя в Playco следующим образом: «Жесткий сукин сын, который не боится довести спор с теми, с кем он не согласен, до самого конца; умеет играть честно; умеет побеждать и проигрывать с честью и достоинством». Руководители и подчиненные должны были вступать в «поединки», и кому-нибудь из них (далеко не всегда руководителю) всегда присуждалась «победа». Умение сражаться в поединках было ключевым параметром оценки сотрудников. «Мы – акулы, высматривающие добычу, – сказал другой руководящий работник Playco. – Если тебя кто-нибудь кусает, ты его тоже кусаешь».

Культура конфронтации может быть полезна для принятия срочных решений, потому что она позволяет быстро отбрасывать слабые аргументы. Лучше всего она работает в организациях, старающихся приспособиться к переменам. Однако она поощряет жестокую личностную конкуренцию, которая отвлекает от решения насущных задач. Кроме того, – хотя это всего лишь мое личное ощущение – она помогает преуспевать хамам. Идеальной была бы культура, в которой конфликты разрешаются в открытую, но все стараются не доказать собственную правоту, а помочь группе прийти к правильному решению; культура, в которой несогласие – это задача, которую нужно решить, а не угроза, которую нужно отразить.

Если вы – сотрудник сравнительно невысокого уровня в компании, раздираемой ядовитыми склоками и пассивно-агрессивными интригами, вы, возможно, мало что можете с этим поделать – разве что постараться не впитать эту культуру и начать искать другую работу. Однако, если вы – руководитель, вы можете сделать гораздо больше. Вы можете показывать пример позитивного несогласия со старшими коллегами, давая всем понять, прямым текстом или намеками, что сотрудники этого предприятия могут решительно не соглашаться друг с другом и тем не менее сохранять хорошие отношения. Вы можете внушить работникам своего подразделения, что причина того, что вы публично не соглашаетесь с ними, – не ваше неуважение, а ваше уважение к ним. На работе, которая требует быстрого принятия непростых решений, общение должно быть прямым до грубости; на деликатность и вежливость просто нет времени. Психолог Нейтан Смит, изучающий управление в напряженных ситуациях, сказал мне, что советует врачам, занимающим высокие должности в больницах, заранее готовить младших докторов к общению в этом стиле; в этом случае, когда они испытают такое обращение на себе, оно не будет казаться им преследованием, направленным лично на них.

Организации также могут внедрить простую процедуру, позволяющую открыто обсуждать и разрешать возникающее недовольство. По сравнению с другими авиакомпаниями, охваченными исследованием Гиттелл, компания Southwest применяла более упреждающий подход к разрешению конфликтов. Один из сотрудников Southwest Airlines сказал Гиттелл: «Когда [между разными службами] возникают настоящие трения, мы проводим “исповедальное совещание” и находим решение. Если в других авиакомпаниях все воюют друг с другом, у нас главная цель – поддерживать всеобщее уважение». Такие совещания официально назывались «совещаниями по сбору информации», но впоследствии прижилось более эмоциональное неофициальное название. Они проходят в одном и том же формате: сначала одна из сторон излагает свое видение проблемы, затем то же делает вторая сторона, а потом вырабатывается совместное решение о том, как выйти из сложившейся ситуации.

Администраторы других авиакомпаний, которые изучала Гиттелл, старались вообще не обращать никакого внимания на внутренние разногласия. Однако когда одна из них, компания United, открыла новое подразделение под названием United Shuttle, его руководители решили внедрить упреждающий подход по образцу Southwest. Когда показатели Shuttle оказались лучше, чем у остальных подразделений компании, на головном предприятии тоже стали проводить совещания по разрешению конфликтов. Один из сотрудников перронной службы рассказал Гиттелл, что из этого получилось: «Сначала мы обвиняли их, а они обвиняли нас. Тогда мы стали проводить совместные совещания, два раза в месяц. Сначала там были сплошные склоки. Но теперь все говорят: “Я возьму это на себя, я сделаю то-то”». Особенно заметный переломный момент наступил на одном из таких совещаний: «Совещание началось с нападок на руководство и друг на друга. [Старший руководитель] Терри пришел с лекционными плакатами, и ему показалось, что у нас царит полный хаос. Но [менеджер среднего звена] Чарли сказал, что это было лучшее наше совещание. Все откровенно высказывались и говорили: “Вот что нам надо сделать”».

Джон Готтман, один из основателей современной психологии отношений, предположил, что самый опасный для отношений тип поведения – это презрение, потому что презрение выражает нападки на другого без внимания к проблеме, без даже видимости преследования какой-либо общей цели. Никола Оверолл согласна, что презрение пагубно, но считает, что даже в нем может быть скрыт сигнал, только и ждущий, чтобы его обнаружили. «Я считаю, что все эмоции представляют собой важную социальную информацию. Даже неприятные негативные эмоции иногда позволяют получить какое-то представление о точке зрения другого. Можно осознать его неудовлетворенность и боль». Это не значит, что негативный настрой всегда следует истолковывать сочувственно: «Бывает, что информация, которую вы получаете, сводится к тому, что этому человеку нельзя доверять, что он относится к вам недобросовестно. Конечная цель не всегда состоит в урегулировании конфликта. Иногда отношения бывает нужно прекратить!» Но это не означает, что в здоровых отношениях нет места негативным чувствам.

Разумеется, всегда есть риск, что ссора выйдет из-под контроля и испортит наши отношения с партнером, другом или коллегой. Именно сознание этой опасности побуждает столь многих из нас уклоняться от конфликтов, насколько это возможно. Именно из-за этого нас тревожит перспектива даже самой мирной конфронтации. Но при этом мы склонны недооценивать рискованность отказа от открытого обсуждения разногласий. Когда мы избавляем наши отношения от сравнительно небольшого напряжения искреннего несогласия, возникают по меньшей мере две опасности.

Одна из них заключается в том, что наше недовольство не уйдет, а станет проявляться в мелочных придирках. Исследователи не могут прийти к согласию по многим вопросам, касающимся сложных аспектов взаимоотношений, но один из установленных фактов состоит в том, что пассивная агрессия не играет никакой полезной роли. Данные свидетельствуют, что «непрямое противостояние» – почти всегда пустая трата времени, будь то в семье или на работе. Оно никого не побуждает к изменениям и не решает никаких проблем, а только разъедает доверие. Если мы часто прибегаем к нему, это потому, что мы хотим, чтобы другие знали, что мы обижены, но не заявляем об этом прямо, слишком боясь перспективы конфронтации.

Вторая опасность заключается в том, что мы перестанем узнавать что-то новое друг о друге и так будет продолжаться, пока не окажется, что все возможности уже упущены. Что можно выяснить в результате ссоры? Можно узнать, к чему или к кому ваш оппонент относится по-настоящему неравнодушно. Можно узнать, каким он видит себя, – и этот образ может отличаться от того, как видите его вы, как бы хорошо, по вашему мнению, вы его ни знали, – а также каким он видит вас.

В правильных условиях конфликты объединяют. Кроме того, они могут заставлять людей учитывать другие точки зрения, более глубоко задумываться над тем, чего они пытаются добиться, и способствовать развитию новых идей. Другими словами, они могут делать нас умнее и изобретательнее. Об этом мы и поговорим в двух следующих главах.