Текст книги "Искусство конфликта. Почему споры разлучают и как они могут объединять"

Разумеется, труднее всего не дать конфликту разгореться до такой степени, что отношения окажутся необратимо испорчены. Музыкальным группам и семейным парам нужны методы разрядки напряженности острых разногласий – возвращения конфликта по эту сторону порога терпимости. Одним из наиболее действенных таких методов является юмор. Чтобы проиллюстрировать это положение, нужно всего лишь взглянуть на историю одной из величайших групп всех времен.

В мае 1962 года Брайан Эпстайн договорился со звукозаписывающей компанией EMI о прослушивании своих клиентов в ее студии на улице Эбби-Роуд на севере Лондона. У Beatles были надежные и пылкие поклонники в Ливерпуле, но в столице, через которую пролегал единственный путь к общенациональному признанию, это мало чего стоило. Музыканты знали, что это может быть их последний шанс добиться настоящего успеха. У них уже было провальное прослушивание в компании Decca. Еще одна неудача – и о них, вероятно, никто никогда не узнает за пределами родного города.

Руководство EMI назначило провести сеанс записи Джорджу Мартину – любезному, элегантно одетому продюсеру, работавшему с малоизвестными исполнителями. Под его наблюдением группа записала в довольно нервном исполнении песни «Love Me Do», «P. S. I Love You» и «Ask Me Why». Когда они закончили, Мартин позвал взъерошенных, но симпатичных молодых людей к себе в аппаратную. Там он весьма подробно объяснил им, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, в особенности упирая на неудовлетворительное состояние их оборудования (усилитель Пола Маккартни пришлось заменить прямо во время сеанса записи). Затем он прервал свой монолог. «Я потратил на вас немало времени, а вы мне так ничего и не сказали. Вам что-нибудь не нравится?» На мгновение наступило молчание, а затем заговорил Джордж Харрисон, самый младший из участников группы: «Начать с того, что мне не нравится ваш галстук».

Отношения были важны для участников Beatles. Пол Маккартни и Джон Леннон происходили из неполных, разбитых семей; и они, и Харрисон плохо приживались в школе. Все они жадно стремились к товариществу и ощущению принадлежности, которые давало им участие в группе.

Особенно в первые годы существования Beatles участники группы делали все, на сцене и вне сцены, вместе. К моменту знакомства с Мартином они уже провели несколько лет в тесном взаимодействии друг с другом, в Ливерпуле, в Гамбурге, в грязных однокомнатных квартирах, тесных гримерках и тряских фургонах. Как и в случае братьев Райт, такая личная близость создала условия для откровенных профессиональных споров. Но конфликты битлов проходили не так, как у Райтов, Rolling Stones или R. E. M. Существует на удивление мало рассказов об их бурных ссорах или драках, и, насколько нам известно, они, как правило, не устраивали продолжительных дебатов. Они смешили друг друга как на сцене, так и вне ее и, видимо, использовали юмор в качестве основного средства преодоления трудных проблем.

Хотя в первые годы существования Beatles де-факто лидером был Леннон, в управлении группой учитывалось мнение каждого из ее участников, и ни одно решение не принималось без всеобщего согласия. Напряженность в отношениях участников была сосредоточена вокруг вопроса о том, кто должен быть главным, Леннон или Маккартни. Хотя Леннон был харизматическим основателем группы и ведущим вокалистом, Маккартни был более квалифицированным музыкантом. Со временем он становился все более уверенным в себе исполнителем, и доля обожавших его поклонников в клубе Cavern была немалой. Даже если Леннон признавал равное с ним положение Маккартни, ему, должно быть, не всегда было легко с этим смириться. Один из способов, которыми он научился справляться с этим напряжением, состоял в поддразнивании партнера.

Мы можем услышать отзвуки этих отношений на необработанной записи выступления группы в гамбургском клубе Star во время их тура 1962 года, последнего перед наступлением эпохи их громкой славы. Маккартни исполняет вокальную партию песни «Till There Was You» («Пока не появилась ты»), сентиментальной баллады, позаимствованной из мюзикла. Именно от таких его песен падали в обморок девицы. Каждый раз, когда он пропевает очередную строчку, за ним с задержкой на такт вступает Леннон с мощным неуклюжим эхом: «There were birds; THERE WERE BIRDS… No, I never heard them at all; NO, HE NEVER HEARD THEM»[17]17
  «Столько птиц; СТОЛЬКО ПТИЦ… Я не слышал пения птиц; ОН НЕ СЛЫШАЛ ПЕНИЯ ПТИЦ».


[Закрыть]. Маккартни тем не менее продолжает петь, время от времени хихикая посреди строчки. Он относился к своим выступлениям очень серьезно – никому другому он не позволил бы ничего подобного. Но это был Леннон. Это было смешно.

Использование юмора – важный элемент коллективной работы, который часто упускают из вида специалисты по теории управления. Юмор может быть действенным предохранительным клапаном конфликтов, способом подойти к трудным вопросам так, чтобы участники спора объединились, смеясь, а не раскололись, возненавидев друг друга. Линдред Грир, доцент Мичиганского университета и специалист по динамике конфликтов, сказала мне, что среди слушателей ее курсов MBA самое сильное впечатление производят на нее бывшие военные: «Один из многих командных навыков, которыми они обладают, – это умение вовремя пошутить. Они умеют изменить настроение коллектива в нужную сторону. Это качество всегда казалось мне восхитительным, и я думала, как бы его обсчитать».

Поддразнивание может приводить и к нежелательным последствиям, если в нем не хватает такта и симпатии. Но в правильном исполнении оно становится одним из самых ценных инструментов управления конфликтами, имеющихся в нашем распоряжении. Дразнящий получает возможность сказать о поведении других нечто такое, что, будь оно сказано прямым текстом, могло бы уязвить или рассердить их, но вместо этого помогает им лучше понять самих себя. У всех есть свои причуды – никто из нас не бывает «нормальным» во всех аспектах своего поведения. К этому и не следует стремиться, но получать хотя бы приблизительное представление о том, что другие считают нашими чудачествами, как приятными, так и неприятными, очень полезно. Дразнящий указывает нам на наши причуды, не требуя, чтобы мы от них отказались, – и делает это, смеша нас.

Поддразнивание может быть и способом осторожно проверить устойчивость новых отношений. Историю про галстук Джорджа Мартина часто приводят в качестве иллюстрации нахальства «битлов», но я вижу в ней еще и пример того, как они использовали юмор, чтобы сориентироваться на новой социальной территории. Я подозреваю, что в процессе прослушивания они сами, сознательно или бессознательно, «прослушивали» Мартина. Как этот человек, явно занимающий более высокое, чем они, положение в обществе, поведет себя, столкнувшись с мнениями молодых людей из рабочего класса, которым не нравится, когда ими командуют? Шутка Харрисона была пробным шаром. В ней была и некоторая опасность: если бы Мартин отреагировал негативно, это могло означать крах их надежд на заключение контракта и, вполне возможно, конец существования Beatles. По счастью для них – и для всех нас, – реакция была благоприятной: Мартин рассмеялся.

В 1951 году Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон вели в Кембридже совместную работу над расшифровкой структуры ДНК. Они знали, что у них мало времени. В Лондоне над той же задачей работала другая пара выдающихся ученых. Уотсон только что был на конференции, на которой один из их соперников, Морис Уилкинс, демонстрировал первые ясные изображения ДНК.

Уилкинс работал в Кингз-колледже, бывшим наряду с Кембриджем одним из главных центров исследований ДНК в Британии. В рентгеновской лаборатории колледжа он познакомился с молодой женщиной-исследователем Розалиндой Франклин. При первой же их встрече он умудрился разозлить Франклин: он принял ее не за самостоятельного ученого (к этому времени она уже сделала важнейшее открытие – существование двух форм ДНК), а за одну из своих лаборанток. Начиная с этого момента, хотя Уилкинс и Франклин плодотворно сотрудничали, отношения между ними оставались вежливыми, но неблизкими.

Однако у Уотсона и Крика было одно секретное оружие – грубость. Как вспоминал впоследствии Крик, если в его теориях обнаруживался изъян, «Уотсон, не стесняясь в выражениях, говорил мне, что это чушь, – и наоборот. Если у него появлялась какая-нибудь идея, которая мне не нравилась, и я говорил ему об этом, это давало встряску его мыслям». Крик считал, что быть «абсолютно искренним, можно сказать, почти грубым с тем, с кем работаешь» чрезвычайно важно. Главный враг истинного сотрудничества, говорил он, – это вежливость.

В 1953 году Крик и Уотсон опубликовали совместную статью, удостоенную впоследствии Нобелевской премии[18]18
  Нобелевская премия 1962 г. по физиологии и медицине была присуждена Крику, Уотсону и Уилкинсу «за их открытия, касающиеся молекулярной структуры нуклеиновых кислот и ее значения для передачи информации в живой материи». Розалинда Франклин умерла в 1958 г.


[Закрыть], в которой предложили модель пространственной структуры ДНК – двойную спираль. Сейчас это открытие считается одним из важнейших научных достижений XX века. «Мы выработали негласные, но плодотворные методы сотрудничества, – писал впоследствии Крик, – которых не хватало лондонской команде. Если кто-то из нас предлагал новую идею, напарник, восприняв ее со всей серьезностью, пытался ее опровергнуть – прямым текстом, но без недоброжелательства. Это оказалось весьма существенным»[19]19
  Цит. по: Крик Ф. Что за безумное стремленье / Пер. с англ. М. Елифёрова. М.: АСТ, 2020.


[Закрыть].

В рабочих коллективах часто склонны отрицать, что конфликты вносят вклад в творческое мышление. Отсюда происходит часто повторяемое заклинание, что в так называемых мозговых штурмах «не бывает плохих идей». Психолог из Беркли Шарлан Немет (автор исследований роли «адвоката дьявола») захотела проверить, действительно ли запрет на критику усиливает творческие способности группы. Она организовала в Америке и Франции девяносто одну дискуссию в группах из пяти человек и попросила их участников предложить идеи, которые позволили бы справиться с местными проблемами транспортных пробок. Некоторым из групп предлагалось искать решения в формате традиционного «мозгового штурма», не критикуя предложений друг друга. Других попросили не стесняться спорить и критиковать. Немет обнаружила, что «спорщики» предложили больше идей, чем «штурмовики». Одна из причин этого, предполагает она, состоит в том, что установление нормы, допускающей открытую критику, как ни странно, может делать опасения участников, что их будут критиковать, менее острыми. Когда критика преподносится в качестве средства, позволяющего группе получить более качественные результаты, она в меньшей степени воспринимается как личные нападки.

Принцип «не бывает плохих идей» был порожден благими намерениями. Если человек тревожится, что его идеи могут встретить критику или возражения, ему, несомненно, бывает труднее высказать свое мнение, и это делает разговор недостаточно плодотворным. Но, на мой взгляд, исследование Немет говорит о том, что лучший способ разобраться с проблемой – не пытаться исключить разногласия, а сделать так, чтобы участники чувствовали себя в них более уверенно, а единственное средство добиться этого – позаботиться, чтобы руководители организации своим собственным примером поощряли возникновение такой культуры, в которой не страшно оказаться неправым, не страшно демонстрировать свою уязвимость и все признают, что открытое несогласие – это источник творческого мышления. Плохие идеи нужны нам, чтобы добраться до хороших.

Откровенный, темпераментный спор сдувает ту паутину, которой зарастают даже самые прочные отношения. Спор распахивает окна и поднимает ковры, выставляя на свет божий все то, что мы под них замели. Он выгоняет из укрытий жизненно важные сведения и идеи, которые без него оставались бы запертыми или спящими в наших умах. Он реализует творческий потенциал разнообразия.

Однако, как мы уже видели, он бывает способен на все это лишь при определенных условиях. Необходимы взаимное доверие и ощущение причастности к общему делу или общей цели. Доверие может быть не слишком глубоким; здоровый спор не требует тесной близости. В минимальном варианте такое доверие означает «я верю, что твоя цель в этом разговоре – не просто “победить” или настоять на своем». Совместное дело может быть сколь угодно маловажным – например, общее желание провести короткую беседу в социальной сети, узнав нечто друг от друга. Но чем крепче доверие и чем важнее такое дело для участников разговора, тем более энергичным и познавательным может быть спор. Коротко говоря, крепкие отношения повышают качество споров.

Безотказного рецепта качественного спора не существует, потому что ни один человек сам по себе не в состоянии сделать его таким. Но в большинстве случаев большинство из нас может сделать спор более удачным. Этому посвящен следующий раздел этой книги. Я не буду рассказывать вам, как побеждать в спорах, потому что в стремлении победить в споре нет ничего особенно грандиозного. Победите вы или проиграете, гораздо важнее, что между вами и вашим оппонентом возникнет нечто новое – понимание, знания, идеи. Не излагаю я и правил вежливости (о причинах этого подробнее говорится в последнем разделе). Я собираюсь определить основные условия, необходимые для более качественных, более творческих споров.

Далее в этой книге сформулированы девять правил продуктивного спора и одно «золотое правило», в зависимости от выполнения которого действуют или не действуют все остальные. Поскольку человеческие взаимодействия бесконечно разнообразны, все эти правила (за исключением, возможно, метаправила) следует считать приблизительными, но я полагаю, что они представляют собой достаточно надежное руководство по качественному несогласию, будь то дома, на работе или в общественной жизни (или в социальных сетях, которые объединяют все три варианта). Эти правила созданы на основе практического опыта людей, зарабатывающих на жизнь проведением напряженных, запутанных, часто бурных споров, – следователей, переговорщиков, полицейских, посредников и психотерапевтов, – а также научных исследований трудных разговоров. По моему мнению, они образуют нечто близкое к универсальным основам качественного спора. В них следует видеть не рецепты или тактические приемы, а скорее основополагающие принципы. Тем не менее от наших экспертов, очевидно, можно получить массу чрезвычайно полезных практических советов, и в конце книги я собрал «инструментарий» методик, которые вы можете использовать в следующий раз, когда вам придется участвовать в непростой беседе.

Часть II. Правила продуктивного спора

5. Первым делом установите контакт

Прежде чем переходить к сути спора, установите доверительные отношения.

В течение двух жарких августовских дней 2017 года сотни самозваных защитников превосходства белой расы маршировали по улицам Шарлотсвилла, штат Виргиния. Участники марша, пестрое сборище неонацистов и членов ку-клукс-клана, собрались на мероприятие под названием «Объединенные правые» (Unite the Right) – чтобы провозгласить единство сторонников белого шовинизма. Они скандировали расистские лозунги и размахивали нацистскими флагами. У некоторых были самозарядные винтовки, у других – дубинки. Хотя они старались внушать ужас своим видом, не обошлось без сопротивления: группы антифашистов организовали встречные протесты. В них участвовали политические активисты с плакатами, местные священники в церковном облачении, а также многочисленные рядовые жители Шарлотсвилла, черные и белые, которые вышли, чтобы выразить свое отвращение к идее господства белой расы.

12 августа, через полтора дня после начала напряженных столкновений, иногда проходивших с применением насилия, губернатор Виргинии объявил чрезвычайное положение, и полиция наконец разогнала акцию. Когда толпа начала рассеиваться, некоторые из участников контрпротестов пошли гуськом друг за другом по узкой улице. Именно тогда молодой неонацист, сидевший за рулем автомобиля Dodge Challenger, увидел свой смертоносный шанс. Он поехал по улице на высокой скорости, сбивая людей, и убил одну из участниц контрпротеста – 32-летнюю белую женщину по имени Хизер Хейер.

Хизер работала помощником юриста в одной из адвокатских контор Шарлотсвилла. Ее начальник и друг Альфред Уилсон ясно помнит день ее смерти. Альфред, афроамериканец, хотел принять участие в контрпротестах, но в конце концов они с женой решили этого не делать, опасаясь, что в толпе им будет трудно уследить за тремя своими детьми. Когда они смотрели репортажи о марше по телевидению, зазвонил телефон. Звонила Марисса, коллега и подруга Хизер: она взволнованно кричала, что что-то случилось, что она не может найти Хизер. Альфред сказал, что постарается что-нибудь сделать. Не прошло и минуты, как телефон снова зазвонил. На этот раз звонила мать Хизер, Сьюзан Бро. Она говорила из местной больницы.

«Хизер больше нет», – сказала она и рассказала, как погибла ее дочь. Альфред сел в машину и поехал в больницу. В течение нескольких недель после этого по всей стране бушевала буря скорби, гнева и яростных споров, в эпицентре которой был Шарлотсвилл. Смерть Хизер привела к накалу политической обстановки в стране, усугубив расовый раскол, существовавший на протяжении всей истории Соединенных Штатов. Сьюзан планировала и организовывала похороны Хизер и распоряжалась ее имуществом, одновременно с этим общаясь с прессой всего мира и отвечая на звонки политиков и знаменитостей. В это же время Альфред помогал создать благотворительный фонд имени Хизер, чтобы использовать должным образом деньги, поступающие от благожелателей со всего мира. Через девять дней после смерти Хизер фонд был зарегистрирован и начал принимать пожертвования.

Приблизительно через шесть недель после рокового дня в Шарлотсвилле прошел благотворительный концерт в пользу жертв насилия. Его организовала группа Dave Matthews Band; в числе участников были Ариана Гранде и Джастин Тимберлейк. Старшая дочь Альфреда, учившаяся тогда на первом курсе, приехала на концерт из университета вместе с тремя подругами по общежитию. Когда концерт закончился, Альфред обнял дочь на прощание, и четыре девушки поехали обратно в свой университет. Минут сорок спустя дочь позвонила Альфреду. Их машина сломалась. Альфред выехал на помощь. Сам починить машину он не смог и вызвал эвакуатор.

Когда водитель приехавшего эвакуатора впервые увидел девушек, Альфред разговаривал по телефону, сидя в своей машине. Водитель, белый мужчина, несколько опешил, когда Альфред вылез из машины и присоединился к остальным. У дочери Альфреда была светло-коричневая кожа, такая же как у его жены, происходившей из Палестины, а три ее подружки были белыми. «Они вам кто?» – спросил водитель эвакуатора. Альфред объяснил, а затем изложил свой план. Его дочь с подругами возьмут его машину. Он хочет, чтобы эвакуатор отвез сломавшуюся машину в шиноремонтную мастерскую рядом с домом Альфреда, приблизительно в часе езды. Альфред собирался поехать на эвакуаторе.

Альфред с водителем сели в эвакуатор и поехали по федеральной автостраде № 64. «Ехали в тишине», – вспоминал Альфред. В течение долгого времени оба молчали. Когда Альфреду случилось оглянуться назад, он увидел, что на заднем стекле кабины висит флаг Конфедерации. Некоторые ассоциируют этот флаг с культурным наследием южных штатов. Альфред и другие считают его символом ненависти и угнетения.

Альфред решил ничего не говорить. В конце концов, кабина грузовика – помещение тесное. «Я подумал: “Значит, этот час будет долгим и неуютным”».

Всем нам случалось оказываться в ситуациях, когда бывает трудно сказать кому-нибудь то, что мы хотим сказать, – нечто такое, с чем, мы знаем, собеседник будет не согласен, по меньшей мере поначалу. Предчувствие гневной перебранки, которую могут вызвать эти слова, затыкает нам рот. Мне хотелось бы посоветовать вам не беспокоиться. Мне хотелось бы посоветовать вам отбросить страхи и смело вступать в спор. Но я не могу этого сделать. Важно знать, как начать.

Ученые, работающие в разных областях, неоднократно выясняли, что малозаметные различия в начале разговора оказывают непропорционально большое влияние на дальнейший ход беседы. Исследователи из Лаборатории трудноразрешимых конфликтов (Intractable Conflicts Lab) Колумбийского университета обнаружили, что ощущения участников разговора о нравственных конфликтах на протяжении первых трех минут беседы задают тон всего остального обсуждения. Специалисты по анализу разговоров, изучающие разговоры, которые происходят в реальной жизни, в мельчайших подробностях, установили, что задержку всего в 0,7 секунды перед ответом на первое «алло» телефонного разговора можно считать надежным признаком того, что остальная беседа пройдет плохо. Исследователь отношений Джон Готтман обнаружил, что первые реплики в разговоре между супругами определяют, как пойдет дальнейший разговор. В один день у пары может случиться вполне продуктивное обсуждение чего-либо, а в другой те же супруги увязают в споре на ту же самую тему, и эти две беседы различаются только начальными фразами.

Дело тут в том, что у человека есть глубоко укоренившаяся склонность отвечать на подобное подобным. Сами того не осознавая, мы подражаем речи и поведению того или тех, с кем разговариваем. Если некто дает понять, что мы ему нравимся, мы стремимся показать, что и он нравится нам. Если некто рассказывает нам что-то, что он знает или чувствует, мы ощущаем побуждение ответить ему тем же. А если некто проявляет враждебность, у нас возникает сильное желание проявить враждебность по отношению к нему. Такое зеркальное отражение поведения и эмоционального настроя не неизбежно, но проявляется чаще, чем не проявляется. Алан Силларс называет его «правилом взаимного обмена» (norm of reciprocity).

После того как включается контур позитивной или негативной обратной связи, из него трудно вырваться. Напряженный разговор может превратиться в бурную стычку, даже если ни один из участников этого не хочет. В лаборатории Готтмана только четырем процентам пар, начавших взаимодействие на негативных тонах, удалось развернуть его в позитивном направлении. Даже если мы вступаем в разговор с самыми благими намерениями, это мало на что влияет. В большинстве супружеских споров, говорит Алан Силларс, оба участника стремятся, чтобы их поведение выглядело благородным, – чтобы казалось, что они пытаются достичь своих целей, не оскорбляя собеседника. Но по мере роста напряженности «люди начинают вести себя все более небрежно, все менее продуманно». Они отбрасывают вежливость и переходят на личности, стараясь уязвить оппонента. Стараясь одержать верх, они привлекают аргументы, не имеющие никакого отношения к теме разговора. Конфликт разгорается.

Начало разговора важно. Как же начать разговор?

В 1943 году майор морской пехоты США Шервуд Моран разослал по войсковым частям, задействованным на всем Тихоокеанском театре военных действий, инструкцию по допросу военнопленных. Моран в прошлом был миссионером; до войны он вместе со своей семьей жил в Токио. В 1941 году, когда японцы напали на Перл-Харбор, он жил в Бостоне; ему было пятьдесят шесть лет. Понимая, что его знакомство с языком и культурой Японии может быть полезно в войне, он записался на службу. Вскоре стало известно, что Моран необычайно эффективно допрашивает японских военных, знаменитых тем упорством, с которым они отказывались отвечать на допросах. Кроме того, подобно нынешним исламским террористам, многие из них были фанатично, до самоубийства, преданы своему делу и испытывали сильнейшую ненависть к американцам.

В своей инструкции Моран объяснял, почему он отказался от методов угроз и давления, которые использовали другие допрашивающие. По его мнению, когда пленному настойчиво напоминают, что перед ним его победитель, его ставят «в психологическое положение обороняющегося». Моран не верил в пользу запугивания пленного или внушения ему чувства беспомощности. Унижение достоинства пленного лишь усиливает его решимость не говорить. Вместо этого следует стремиться к установлению «интеллектуальной и духовной связи».

Моран исходил из того, что даже у самого несговорчивого пленного есть история, которую он хочет рассказать. Задача допрашивающего – создать такие условия, в которых он захочет и сможет рассказать ее. Самый надежный способ добиться этого – показать пленному, что вы относитесь к нему как к небезразличному для вас человеку.

Сделайте центральной темой разговора его и его невзгоды, а не себя и свои вопросы о военных проблемах. Если он не ранен и не истощен, можно спросить его, хорошо ли его кормят… Если он ранен, у вас появляется редкий шанс. Начните разговаривать о его ранах. Спросите, посещает ли его врач. Попросите его показать вам свои раны или ожоги.

Нынешние следователи по большей части согласны с этими принципами. Стивен Клейнман, бывший армейский полковник, был одним из самых успешных и опытных специалистов по ведению допросов в вооруженных силах США и активным противником насильственных методов, которые применялись в войне против терроризма. Он рассказал мне об одном из своих допросов в Багдаде. Его коллеги захватили иракского контрабандиста, который продавал оружие повстанцам. На допросах, проводившихся в агрессивной манере, арестованный упорно отказывался говорить и только – как заметил Клейнман – просил дать ему возможность поговорить с дочерьми. Когда настала очередь Клейнмана вести допрос, он с самого начала заговорил о том, как он переживает о двух своих дочерях, оставшихся дома. В ответ иракец заговорил о своих опасениях, что из-за того, чем он занимается, город становится менее безопасным для детей. «Мы стали разговаривать не как следователь и арестованный, а как два обеспокоенных отца», – говорит Клейнман. Хотя сам Клейнман не использует этой терминологии, он использовал правило взаимного обмена. Он до некоторой степени раскрыл перед собеседником душу, что побудило арестованного ответить тем же. После этого иракец рассказал Клейнману все то, что тому нужно было узнать.

Хотя этот сценарий очень далек от того, с чем большинство из нас сталкивается в жизни, он описывает модель вступления в потенциально напряженный спор. Прежде чем переходить к самой дискуссии, постарайтесь создать для нее правильный контекст. Постарайтесь понять, что важно для собеседника, и дайте понять своей манерой разговора, что признаете важность этой темы, чего бы она ни касалась. Ведите себя так же, как вам хотелось бы, чтобы вел себя собеседник; станьте сами тем идеальным собеседником, с которым вам хотелось бы иметь дело. Поскольку разногласия заставляют нас нервничать, мы часто вступаем в спор, надевая маску неуязвимости, но зачастую это только вредит делу. Если вы немного раскроетесь перед собеседником, он с большей вероятностью сможет раскрыться перед вами.

Чем лучше отношения между людьми, тем лучше получаются споры между ними. Большое значение имеет последовательность действий. Главное, чем специалисты по непростым разговорам отличаются от всех нас, – это то, как вдумчиво и внимательно они устанавливают отношения, прежде чем заняться сутью разногласий. То, как они начинают разговор.

Посредники по бракоразводным делам встречаются с расходящимися парами, чтобы помочь им прийти к соглашению, которое позволило бы сократить судебные издержки. Часто бывает так, что супруги едва могут разговаривать друг с другом. Покойный Патрик Фир, первопроходец в области бракоразводного посредничества, объяснял в одном интервью, что всегда начинает с какого-нибудь пункта, по которому стороны согласны, каким бы незначительным он ни был: «Если не остается ничего другого, я готов начать с констатации того обстоятельства, что все мы люди и находимся в этой комнате». В чем именно вы соглашаетесь, не так важно, как сам факт согласия. Когда я разговаривал с другим посредником при разводах, Бобом Райтом, он практически повторил слова Фира: «Я говорю им: “Вы оба согласились принять участие в этих переговорах. Это уже немало”». Это всего лишь уловка, но она срабатывает, потому что само согласие в чем-нибудь, не затрагивающем главной темы спора, служит небольшим напоминанием о том, что разногласия вовсе не обязательно должны определять отношения.

Райт, руководящий посредническим агентством в городе Гранд-Рапидс, штат Мичиган, часто встречается с парами, по меньшей мере один из членов которых кипит возмущением и гневом. Может показаться, что в такой ситуации лучше держаться подальше от эмоций и сразу перейти к переговорам. Но Райт выяснил, что при проведении таких встреч лучше всего с самого начала открыто обсудить все запутанные вопросы. В начале разговора он предлагает каждому из участников изложить свою позицию – поговорить о том, чего именно он хочет и что он чувствует по этому поводу. Затем он просит второго участника резюмировать услышанное и – что особенно важно – назвать эмоцию, лежащую в основе этого высказывания. Обычно люди легко справляются с первым заданием, но второе кажется им более трудным. «В большинстве своем люди – точнее сказать, американские мужчины – не обращают внимания на эмоциональную составляющую. Я говорю им: “Не страшно, просто выскажите свои догадки”». Если необходимо, Райт помогает им формулировать такие догадки, так как знает по опыту, что сам факт того, что они произносят эти слова вслух, преобразует весь разговор.

Что происходит, спросил я его, когда рассерженный человек слышит, как ему говорят: «Я вижу, тебя это бесит»? «Он часто отвечает что-нибудь вроде “ЕЩЕ КАК! – и об этом можно было догадаться и без моих подсказок!” А после этого он успокаивается. Когда эмоция уже выражена словами, ему становится легче умерить свой гнев. Наблюдать такое очень интересно».

Невысказанная эмоция подобна неразорвавшейся бомбе, и, называя ее, мы каким-то образом ее разряжаем. Но для этого необходимо слушать. Выступая с речью на церемонии вручения дипломов выпускникам медицинского факультета Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, хирург и писатель Атул Гаванде рассказал историю, произошедшую с ним в студенчестве. Когда он дежурил в ночную смену в отделении неотложной помощи одной больницы, ему поручили заняться заключенным, который проглотил половинку бритвенного лезвия и вскрыл себе вены на запястье. Пока Гаванде осматривал его раны, пациент не закрывая рта поносил последними словами сотрудников больницы, полицейских, которые его привезли, и молодого неопытного врача, который оказывал ему помощь. Гаванде очень хотелось велеть ему заткнуться. Он подумывал даже отказаться от пациента. И все же он поступил иначе:

Я внезапно вспомнил лекцию, на которой профессор рассказывал о функциях мозга. Когда человек говорит, он не просто выражает свои мысли; еще в большей степени он выражает свои эмоции. Причем на самом деле он хочет, чтобы услышаны были именно эти эмоции. Поэтому я перестал прислушиваться к его словам и попытался прислушаться к эмоциям.

– Кажется, вы очень рассержены и считаете, что вас не уважают, – сказал я.

– Да, – ответил он, – так и есть. Я рассержен, и меня не уважают.

Его тон изменился. Он сказал, что я понятия не имею, каково это – сидеть в тюрьме. Он провел два года подряд в одиночной камере. Его глаза увлажнились. Он успокоился. Я тоже. В течение следующего часа я просто зашивал и слушал, стараясь услышать чувства, скрывающиеся за его словами.

Разумеется, на практике создание доверительных отношений перед продуктивным спором оказывается делом гораздо более сложным, чем на словах, особенно когда в вашем распоряжении мало исходных данных. Можно оказаться втянутым в пререкания с человеком, которого вы почти совсем не знаете, и у вас может быть очень мало времени на установление отношений с ним. Но это не значит, что первый этап можно пропустить. В такой ситуации вам просто приходится действовать гораздо быстрее.