Текст книги "Социология лидерства. Теоретические, методологические и аксиологические аспекты"

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы [960].

Модель утверждает, что личностные качества последователей являются важнейшими при выборе лидером стиля работы [96, с. 509–511].

Концепция ситуационного лидерства, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном и дополненная Артуром Яго, объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений. Особое внимание в данной модели уделяется критериям выбора наиболее предпочтительного решения:

наличию достоверной информации для принятия решений;

структурированность проблемы;

наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;

согласие подчиненных с целями, достижению которых они способствуют;

возможность возникновения конфликта как результата принятия решения.

Основной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения последователей к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Параметрами ситуации, определяющими выбор стиля лидера, являются наличие приемлемого решения и необходимой степени одобрения со стороны последователей. В соответствии с моделью не существует одного единственно правильного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет стиль, какой с точки зрения участия последователей в принятии решения, ему лучше использовать [974].

Несколько позже В. Врум и А. Яго конкретизировали свои исследования, сформулировав основную проблему лидера как способность адаптировать свое поведение к требованиям ситуации. Важным аспектом этой ситуации является возможность выбора и применения определенной модели принятия решений к конкретной обстановке [96, с. 511–514; 361, с. 507–508].

РМ-теории. В основе данного подхода лежит теория Юджи Мисуми. Еще в середине 40-х годов XX в. на основе исследований К. Левина и его коллег, Ю. Мисуми начал разрабатывать собственную теорию лидерства, которая утверждает, что эффективное лидерство предполагает выполнение двух основных функций: деятельность, исполнение (Р – performance) и поддержка, сохранение (М – maintenance). Поэтому эту теорию часто называют РМ-теорией. По мнению Ю. Мисуми, процесс управления включает в себя ряд общих и универсальных функций, которые должен выполнять любой эффективный менеджер, однако те конкретные способы, какими эти функции выполняются, могут существенно различаться. Функции управления в каждой новой ситуации неизбежно будут осуществляться по-новому. Таким образом, лидеру придется изобретать поведение, уместное в данной ситуации для успешного выполнения своих функций. В противном случае он может перестать быть лидером.

Ю. Мисуми отмечал, что эффективность лидера детерминируют два базовых фактора, которые следует рассматривать как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы:

лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация и т. д.);

ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма.

Помимо двух базовых факторов, метод Ю. Мисуми позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов: желание работать; удовлетворенность зарплатой; удовлетворенность трудом; психологический климат; совместная деятельность; проведение совещаний; общение и взаимодействие; психологические стандарты групповой деятельности. Исследованиями было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным, т. е. когда и Р– и М-функции реализованы максимально. И наоборот, рм-стиль лидерства оказывается минимально эффективным для организации, т. е. когда обе функции практически не реализуются.

Смысл этих факторов во многом совпадает с ранее рассмотренными двухфакторными поведенческими моделями. Новизна метода Ю. Мисуми заключается в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как группо-динамического процесса, выражаемого прежде всего членами группы, возглавляемой лидером [181].

Интересная ситуационная концепция лидерства была предложена Уильямом Джеймсом Реддином. По его мнению, не существует наилучшего стиля лидерства. Такие факторы, как технология и система ценностей, лидер и его требования, коллеги лидера и его подчиненные, существенно влияют на стиль лидерства. Использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. У. Реддин, пользуясь двумя параметрами – ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей), – строит лидерскую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в конкретных ситуациях [930].

Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать лидера в соответствии с его личностными характеристиками. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать в целом негативно [419, с. 163–164].

Заменители лидерства. Как считают многие исследователи лидерства, в некоторых ситуациях не обязательно иметь лидеров, ориентированных на выполнение поставленных задач. Существуют различные ситуационные факторы, которые могут улучшить, нейтрализовать или заменить их. Американские ученые Стивен Керр и Джон Джермиер подвергли резкой критике существующие лидерские теории и попытались доказать, что существуют два типа элементов, позволяющих эффективно улучшить работу организации. Это заменители и нейтрализаторы лидерства – характеристики личности или задания и особенности организации, позволяющие добиваться высоких результатов при отсутствии эффективных руководителей и уменьшающие степень, в которой последователи полагаются на лидера. Эти элементы были предложены в качестве модераторов в отношениях между лидером и последователями для достижения поставленных целей. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки как бы устраняет потребность в директивном лидерстве. Лидер – структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем профессионализма. Самоуправление для таких работников является более привлекательным, чем команды или указания их лидеров. Подчиненные, которые организационно независимы и не привязаны к одной компании, являются внутренне более мотивированными социальными субъектами.

Заменители лидерства С. Керр, Дж. Джермиер, Р. Хаус, Дж. Хауэлл подразделяли на три больших кластера:

1) связанные с последователями: способности, опыт, обучение, знание; потребность в независимости; профессиональная ориентация; равнодушие к организационным вознаграждениям;

2) связанные с заданием: однозначная и рутинная работа; методологически инвариантная работа; работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения; работа, удовлетворяющая по существу;

3) связанные с организацией: формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность); негибкость (жесткие, обязательные для исполнения правила и процедуры); высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации); сплоченная рабочая группа; организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера; лидер и последователи разделены пространственно [818; 839; 840].

Нейтрализаторами являются факторы, которые направлены на то, чтобы уменьшить степень, в которой подчиненные полагаются на своего лидера, и на то, чтобы ослабить или блокировать лидерское влияние на последователей. В качестве нейтрализаторов С. Керр и Дж. Джермиер называли характеристики подчиненных – им совершенно безразлично, когда дело доходит до вознаграждения, особенности организации – подчиненные так или иначе будут вознаграждены, несмотря на решение лидера [840].

Несколько позже Джордж Хауэлл, Питер Дорфман и Стивен Керр внесли существенные изменения в теорию с точки зрения классификации модераторов. Они утверждали, что модераторы могут быть сгруппированы в зависимости от их влияния на конечные результаты работы. Дж. Хауэлл и его коллеги добавили к заменителям и нейтрализаторам усилители лидерства [818].

Среди усилителей лидерства:

характеристики подчиненных – более опытные сотрудники даже самые неоднозначные указания смогут перевести на хорошие конечные результаты [818];

характеристики задачи – каждая задача может включать нестандартные решения проблемы;

особенности организации – наличие лидера, имеющего возможность поощрять последователей, наличие групповых норм, детерминирующих эффективное сотрудничество с лидерами [731].

В то же время теория заменителей лидерства подвергалась резкой критике со стороны целого ряда ученых. Так, например, американский исследователь Гарри Юкл утверждал, что трудно определить конкретные заменители и нейтрализаторы для широких категорий поведения и что лучше бы изучать и анализировать конкретное поведение лидеров и последователей вместо введения широкой дефиниции «поддержки и инструментального поведения и лидерства». Он отмечал, что исследования данной теории выявили определенное поведение последователей при наличии заменителей (например, наград или определенных разъяснений действий), однако не подтвердили, что заменители важнее лидеров [993].

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что лидеры должны выбирать поведение в соответствии с ситуацией, не вызывает сомнения. Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая особое внимание на воздействие внешней среды, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства и предлагают конкретные рекомендации для субъективных действий в экстремальных ситуациях. При этом выделяются обязательные действия, которые должны быть осуществлены лидером для достижения поставленных целей в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, каждая из лидерских концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Лидер должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики и концепции в каждой конкретной ситуации.

Во-вторых, лидер должен уметь правильно интерпретировать ту или иную ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-третьих, лидер должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств [79, с. 189].

Личностно-ситуативная теория лидерства. Попытки избежать крайностей в понимании и анализе лидерства с позиции теорий личностных качеств или ситуационной теории требовали расширения поиска факторов формирования лидирующих позиций и детерминирующих содержание субъективного целенаправленного воздействия. В начале 50-х годов ХХ в. из теории черт и ситуативной теории сформировалась компромиссная модель – личностно-ситуативная теория лидерства.

Вместе с ситуативными факторами и объективными условиями, в которых происходит процесс формирования лидеров, в рамках данной модели более активно учитываются личностные умения и психологические качества лидеров. Хан Герд и Чарльз Миллс выделили четыре фактора, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства: черты и мотивы лидера как человека; образы лидера и мотивы следовать за ним, которые существуют у его последователей; качества и характеристики лидера; институциональный контекст, т. е. те официальные и правовые параметры, в которых работает лидер и его сторонники.

Ральф Стогдилл и Кэрол Шартл предложили изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как отношения между людьми, а не как характеристика конкретного индивида. Раймонд Кеттелл предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями лидера и целями последователей, где функция лидера сводилась к выбору и обеспечению достижения групповых целей. Подобных взглядов придерживались известные исследователи Эдвин Холландер и Джеймс Джулиан.

Еще одна теория, разработанная в рамках личностно-ситуативной концепции, – теория «кредита доверия» Эдвина Холландера, которая имеет дело с определением степени свободы лидера в инициировании им изменений в группе. Лидер может сделать это лишь в том случае, если последователи осознают его компетентность и оценивают его поведение как соответствующее нормам, принятым в группе, что порождает лояльность и доверие к действиям лидера.

По мнению Э. Холландера, в результате совместной деятельности происходит определенное накопление позитивных впечатлений по отношению к индивиду, претендующему на роль лидера, что, в свою очередь, определяет то, насколько индивид своими действиями способен отойти от ожиданий группы. Каждый ее член при решении общих задач набирает определенное количество «заслуг» перед группой, которая выдает ему кредиты на нестандартное поведение без применения каких-либо санкций, т. е. дает определенную свободу отклонений от принятых норм, что не реально для тех, у кого такого доверия нет. Эти кредиты доверия позволяют использовать их для обновления действий, ожидаемых в рамках роли лидера. Неиспользованные кредиты могут быть «съедены» неудачей лидера в осуществлении ролевых ожиданий последователей. Если лидер не совершает ничего такого, что могло бы поколебать веру последователей в его способность компетентно решать поставленные задачи, лояльность и надлежащее отношение к группе, стремление провести изменения в организации будут восприниматься терпимо [279; 285; 806].

Юниус Флаг Браун в рамках личностно-ситуативной теории лидерства в книге «Психология и социальный порядок: Введение в динамические исследования в социальных областях» предложил пять законов, согласно которым лидер должен:

быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;

понимать возможности и потребности группы;

уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;

реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной структуры;

признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства [691].

Помимо широко распространенных теорий лидерства существуют и другие школы, внесшие определенный вклад в изучение этой проблемы. Так, например, теория ожидания – взаимодействия, ее ярким представителям Джорджу Хомансу, Джону Хемфиллу, Ральфу Стогдиллу, Фреду Фидлеру принадлежит попытка создания «операционной модели» лидерства.

Дальнейшее развитие научной мысли привело к возникновению принципиально новых концепций лидерства, в котором основное внимание сместилось в сторону взаимодействия лидера и его последователей. К данному направлению можно отнести теорию «определяющей роли последователей», мотивационную теорию, теорию обмена и трансактного анализа.

Теория определяющей роли последователей или теория конституентов появилась в серединеХХ в. в США. Авторы концепции доказывали, что именно лидер выражает и представляет интересы и ожидания последователей. Они объясняли феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля» – через его последователей. Данная теория видела специфику лидерства не в личности, а в запросах, ожиданиях ведомых, принимающих или отвергающих лидера.

Впервые тему последователей довольно широко исследовал профессор кафедры бизнеса Университета Карнеги-Меллон Роберт Келли в нашумевшей в то время статье «Хвала последователям», а затем в книге «Власть последователей». В данных работах Р. Келли выдвинул и обосновал идею, что последовательство – важнейшая составляющая лидерства, и говорить о лидерах в отрыве от последователей не имеет никакого смысла. Понять суть лидерства можно лишь в том случае, если детально разобраться в исключительно сложной системе «лидер – последователь». Конкретные действия последователей в определенной степени детерминируются взглядами и ценностными ориентациями лидеров, которые сознательно или не сознательно поддерживают желательное поведение и порицают нежелательные действия. Но, с другой стороны, последователи тоже влияют на формирование мировоззрения лидеров. Однако такое воздействие менее заметно и, как правило, недооценивается. Например, если большинство организационной структуры представляет собой аморфную массу, как будет это определять лидерское поведение руководителей? Не станет ли деструктивная пассивность отличительной чертой организационной культуры компании? Не поэтому ли люди, которых должность обязывает быть катализаторами изменений и генераторами идей, слишком часто оказываются носителями статус-кво, тормозящими развитие организации? На этот и другие вопросы Р. Келли дал ответ в своей статье [834; 835].

Дальше теорию определяющей роли последователей развивали известные исследователи Ю. Дженнингс, Ф. Стэнфорд, Д. Рисман. Ф. Стэнфорд рассматривал лидерство как особое отношение между лидером и конституентами, к которым он относил активистов, последователей и избирателей, поддерживающих лидера и оказывающих на него определенное влияние. «Именно последователь, – утверждал Ф. Стэнфорд, – воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает или отвергает лидерство» [26, с. 53]. Фокусируя внимание на важной стороне отношений «лидер – ведомые», ученый утверждал, что группа выбирает себе такого лидера, который лучше других понимает и удовлетворяет ее интересы и потребности – «он ориентируется на ожидания, принимает их в расчет, старается выполнить требования группы» [26, с. 53]. Отметив данную особенность, Э. Фромм и Д. Рисман называли таких лидеров «флюгерами», приспосабливающимися к желаниям последователей и не способными противостоять их давлению [479; 574]. Американский исследователь Ю. Дженнингс называет подобное лидерство «аморфным». Член группы чует «дух» или «моду». Интуиция позволяет ему достичь своей цели без проявления инициативы и особого риска [822]. Как писал социолог Уоренн Бланк, не сильный разум делает лидера, а следовавшие за ним люди [683]. Профессор Калифорнийского университета Тамотцу Шибутани в работе «Социальная психология» утверждал, что лидер становится не более чем инструментом группы: «Хотя мы склонны думать о лидере как о человеке с какими-то особыми качествами, такими как смелость, сила, интеллект, следует помнить, что лидерство – это в сущности процесс социальный. Каким бы блестящим человеком не был, он не может изменить ход истории до тех пор, пока другие не откажутся от некоторых из своих прерогатив. Лидеры – это люди, способные выразить интересы своих последователей» [623, с. 248].

Известные ученые Р. Лорд, С. де Вадер, Г. Аллиджер, К. Map утверждали, что в современных исследованиях акцент постепенно сместился от анализа личностных характеристик лидера к рассмотрению особенностей восприятия его со стороны последователей, так как именно этот фактор определяет, каким образом последователи отреагируют на те или иные качества лидера, одобрят их и пойдут за лидером или не поддержат его [599, с. 120]. В данной теории не лидер доминирует, заставляя последователей действовать в соответствии с его интересами и желаниями, а последователи до некоторой степени определяют поведение лидера, побуждая его к проявлению тех или иных личностных качеств.

Важным аспектом теории последователей является анализ лидерства как особого рода отношений между лидером и его сторонниками. Исследование конституентов во многом позволяет понять и предсказать поведение лидеров, которое, как оказывается, не всегда детерминируется собственными желаниями и привычками, симпатиям и антипатиям. Особенно велико влияние группы на лидера в сплоченных организациях с близким уровнем квалификации и развитым индивидуальным самосознанием ее членов. Через конституентов проявляется воздействие на лидерство ценностных ориентаций, убеждений и ожиданий людей.

Сегодня все чаще и чаще утверждают, что суть лидерства – последователи. Профессор школы Кеннеди Гарвардского университета Барбара Келлерман в широко известной в США книге «Идущие за лидером. Как подчиненные создают изменения и меняют своих лидеров» особо подчеркивает, что возрастающая роль последователей создает более сложные условия деятельности лидеров, повышает требования к личным качествам, идеалам и ценностям. Эра безраздельного «имперского» лидерства подходит к концу. «Холст, на котором мы рисуем, слишком мал. На нем должно быть изображено нечто большее, чем очертания фигуры лидера. На нем должно найтись место и последователям… От истории великих людей мир переходит к системе, когда лидер играет все меньшую, иногда даже второстепенную роль» [231]. Исследователь, ссылаясь на французскую и американскую революции, рост избирательного права и движения за гражданские права, подчеркивает, что последователи не первый раз вырывают власть у лидеров. Однако есть определяющие факторы, против которых трудно сражаться лидерам: антиавторитарная культура большинства населения, информационная революция и влияние Интернета.

Б. Келлерман представляет пять типов последователей в порядке возрастания степени участия в общественной жизни: изолятор, сторонний наблюдатель, участник, активист, ярый приверженец. Она приводит интересные примеры «хороших и плохих» последователей: от сторонних наблюдателей в нацистской Германии, участников-ученых в полемике фармацевтической компании «Merck» за Vioxx, активистов-католиков в борьбе против жестокого обращения с детьми в Римско-католической церкви и приверженцев в вооруженных силах США, которые поддерживали жестокие операции в военных операциях против мирного населения.

Достаточно интересно и продуктивно исследовал роль и взаимоотношение последователей и лидеров Джозеф Рост в книге «Лидерство для XXI века» [938].

Как пишет известный исследователь лидерства, доктор философии Су Ик Лянг, последователи современных лидеров являются профессионально подготовленными людьми, подвижными и мобильными, стоящими перед большим выбором, ищущими смысл жизни, стремящимися к высоким достижениям и личностному росту, не медлящими в стремлении достижения успехов. По мнению Су Ик Лянга, они обладают такими важными в настоящее время качествами и умениями, как насыщенность знаниями, быстрые изменения, множество рабочих сетей, быстрое и постоянное обучение, более интеллектуальные агенты взаимодействия на всех уровнях, измененные ожидания всех взаимодействующих агентов [863, с. 112].

В то же время следует отметить, что в современных реалиях, условиях бархатных революций и народных бунтов, общественных катаклизмов и революционных бурь резко возрастает роль народных масс, так называемой толпы, по образному выражению Габриеля Тарда. Российский писатель, журналист и исследователь Александр Казинцев в хорошо известной книге «Возвращение масс» пишет: «Опыт народных движений показывает: не вожди ведут массы, а массы ведут вождей, буквально выталкивая их вперед, заставляя действовать. В том же Непале оппозиция, получив власть (после месячного противостояния король вынужден был созвать парламент), медлила с декретом об ограничении полномочий монарха. Ну, разумеется, лидеры партий – часть той же элиты. Слабейшая часть – поэтому они и оказались в оппозиции, но круг-то общий! Вернувшись в среду избранных благодаря народному мужеству, они первым делом попытались предать массы и договориться с бывшим противником. Раскусив эти намерения, толпы снова заполонили улицы, скандируя: «Не обманите ожидания народа! И долгожданный декрет был тотчас принят, причем единогласно» [210, с. 11].

А. Казинцев отмечает: «Не собираясь защищать лидеров оппозиции, комфортно устроившихся в Думе, все-таки замечу: если бы русские проявили хоть толику решимости и жертвенности непальцев, то думцам не оставалось бы ничего другого, как возглавить протест. Русские, заставьте и наших оппозиционеров проявить твердость! Но для этого необходимо и самим не превращаться в размазню» [210, с. 11].

Другое дело, подчеркивает ученый, «что власть имущие зачастую пользуются недостаточной организованностью масс и после короткого периода «своеволия», «буйства черни», когда элиты еще недостаточно сильны, чтобы совладать с народной стихией, подчиняют ее жесткому диктату. Но означает ли это, что колоссальный выплеск человеческой энергии, расцвет самобытной народной мысли – напрасная трата сил, средств и времени? Ни в коем случае! Повторю – массы ищут путь. И лидера, способного повести народ по избранному пути. Да, они подчиняют себя вождю, на что с торжеством (а порою с отнюдь не научным глумлением над «незадачливым» «человеком толпы») указывают исследователи. Но вдумаемся – народы принимают далеко не всякую власть. Не каждому подчиняются» [210, с. 43–44].

Можно утверждать, что народ достоин своего вождя, а вождь достоин своего народа. Претензии и упреки, восторги и проклятия могут быть и, как правило, бывают взаимными. А. Казинцев делает интересный вывод: «Подчиняясь вождю, массы одновременно подчиняют его своим целям. И народным традициям, и народным представлениям о лидере. И тому своду бесчисленных заветов и правил, без которых невозможна неформальная, но тем более значимая легитимация вождя» [210, с. 46].

Представляет особый интерес теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон. Стейкхолдеры – самые приближенные к лидеру последователи, часто выполняющие лидерские функции. Эта теория допускает, что лидерство – явление непостоянное, временное, и благодаря стейкхолдерам оно может передаваться от лидера последователям и наоборот. Г. Фейрхольм, С. и Т. Кучмарски, опираясь на концепцию стейкхолдеров М. Лоу, понимают лидерство как возможность для всех членов группы или организации, а не только для одного определенного человека, проявлять свои лидерские способности. Эта идея расширяет дефиницию «последователи» и увеличивает сферу лидерства, превращая традиционную двучленную достаточно жестко субординированную форму «лидеры – последователи» в многочленную, многополярную систему «лидеры – лидеры», где все стейкхолдеры выступают в качестве активных соучастников лидерского процесса. Этот подход подчеркивает, что в системе «лидер – люди, идущие за ним» остается и даже усиливается место лидера и лидерского начала. М. Лоу выделял три этапа процесса взаимоотношений сторон в рамках вышеназванной формулы. Первый связан с анализом отношений «лидер – ведомые», в которой ведомым отводится пассивно-созерцательная роль. На втором этапе «лидер – последователи» последние играют активную, но не равную с лидером роль. На третьем этапе – «лидер – стейкхолдеры» обе стороны, хотя и неодинаково, соучаствуют в лидерском процессе. Г. Фейерольм на основании концепции стейкхолдеров сделал вывод, что исполнение последователями функций, сопоставимых с лидерскими, приводит к командному лидерству [43; 251; 285; 870].

Таким образом, исследования последних лет свидетельствуют о возросшем интересе к роли последователей в процессах формирования эффективных лидеров. Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей в процессы принятия решений на всех этапах управленческих циклов. Перспективными в этом направлении являются и атрибутивные подходы. Они рассматривают взаимоотношения «лидер – последователи» в динамике, учитывая при этом и поведение последователей, и мотивацию лидеров. Эти модели предлагают пути и методы, при которых восприятие последователей и их ожидания по поводу лидеров могут создавать специфическую модель отношений «лидер – последователь», когда сторонники будут активно влиять на поведение лидеров. В современных исследованиях постоянно возрастает внимание и к когнитивным элементам системы «лидер – последователи». Причем теоретический и практический интерес к изучению роли последователей растет на общем фоне уменьшения значения роли традиционных лидеров.

Как утверждает санкт-петербургский исследователь Андрей Замулин в статье «Новый взгляд на последователей лидера: теория и управленческая практика», это объясняется следующими причинами:

новая информационная эра привела к резким изменениям рабочих процессов, при которых значительная часть власти перешла от лидеров к последователям;

череда непрекращающихся финансовых скандалов, слияние, поглощение и уменьшение размеров компаний подрывает доверие последователей к своим лидерам;

большое количество родителей-одиночек, оба работающих родителя стали создавать условия, когда традиционное лидерство стало цениться все меньше [180, с. 78].

В то же время теория определяющей роли конституентов постоянно подвергается резкой критике со стороны оппонентов. По мнению ее оппонентов, лидер в силу преобладающего внешнего влияния является, в определенном смысле, инструментом в умелых руках последователем, настоящим «флюгером», утрачивая необходимые ему самостоятельность и легитимность, инициативу и доверие. Данная теория слишком нивелирует и уменьшает роль, значение и влияние лидера, так как от последователей зависит принимать или отвергать его, превращая из ведущего в ведомого. А ведь по теории лидерских черт, эффективность лидера зависит от его качеств и умений, личностного ресурса, способностей ставить социально значимые цели и мобилизовать сторонников на их достижение. Лидер потому и является лидером, что, завоевав признание и уважение людей, он способен их вести за собой.