Текст книги "Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего"

Глава 4
Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков

А король-то, голый…

Г. Х. Андерсен

Несколько лет назад мне довелось вести тренинг в очень крупной организации, занимающейся закупками. Участниками тренинга по переговорам были профессионалы в сфере снабжения: это категорийные менеджеры и закупщики – те, чья деятельность напрямую связана с переговорами. Возраст группы был очень разный (примерно от 25 до 45 лет).

На встрече перед началом тренинга меня руководитель, естественно, предупредил, причем он это сделал очень настойчиво, сказав, что в их организации очень жестко ведут переговоры, что в свою очередь является для них некой проблемой, поскольку многие поставщики перестают выполнять свои обязательства из-за чрезмерности и жестокости обращения их закупщиков. Однако он отметил, что они крайне результативны, добавив: «Вам, Игорь, будет очень-очень тяжело работать с ними». Впрочем, помимо того, что я не боюсь трудностей и закупщики – это мой профиль (я много лет проработал в сфере закупок и знаю, как с ними обращаться), я знаю точки, в которых нужно приложить свои усилия.

Действительно, в начале тренинга зал был достаточно скептически настроен и участники сидели с лицами «мы все знаем, чему ты нас хочешь научить?». Тем не менее рассказ не о том, как мне удалось их вовлечь в процесс, а о том, какие выводы я сделал из этого тренинга.

Была у меня очень забавная ситуация. Когда мы обыгрывали один из кейсов, самому жесткому (по мнению всего зала) и самому сильному (как его назвал руководитель) переговорщику я заведомо дал играть самую слабую роль, это была незавидная роль – роль подрядчика, у которого вытягивает лучшие условия его заказчик. Кейс был несложный и для многих переговорщиков, для многих продажников, которые профессионально занимаются этой деятельностью, довольно разрешимый. И вот в роль заведомо слабую я поместил (как бы невзначай) этого молодого человека, который (повторюсь), по мнению всего зала, был самым крутым, самым сильным переговорщиком. И что бы вы думали? Этот товарищ, будучи наделенным короной, потерял ее в первые же две минуты. Находясь в слабой позиции, он не смог применить ничего, кроме агрессии, угроз и попыток шантажа. В итоге зал был в недоумении. Как так? Ты же являешься самым сильным, ты же самый крутой, ты же показываешь самые большие результаты, от тебя же выходят в слезах поставщики. Как же так? Что случилось? Почему ты не смог и двух слов связать?

Для меня это тоже было очень интересным открытием. Выводы для себя нужно было делать. И я стал искать ответы на вопросы: что же случилось, что же произошло, что же пошло не так с этим молодым человеком? Может, это из-за игровой ситуации, тренинг все-таки не жизнь. Однако я стал вспоминать свои переговоры и припомнил подобную ситуацию. В конце 2000-х годов мы приняли решение переманить на работу очень «крутых» специалистов по продажам, которые работали в крупнейшей компании, занимавшейся поставками одной из популярнейших марок водки. Эти специалисты вели себя с нами надменно, рассказывая о том, как они жестко обходятся с дистрибьюторами и сетями, как они «не считают до двух». Нам удалось их заполучить в штат, и мы возлагали на них огромные надежды. Через два месяца простились с ними, так как они оказались слабенькими переговорщиками, которые в нашей компании не смогли ничего продать. Наша продукция не такая раскрученная и востребованная, и ее безоружные овцы продавать не могли.

Так вот, ответ на выше озвученные вопросы пришел ко мне не очень скоро. Мне пришлось исследовать более ста переговоров (и живых, и тренировочных процессов). И вот что я выяснил: если мы на сильную (заведомо сильную) позицию сажаем вести переговоры сильного переговорщика (сильный переговорщик – это тот, кто владеет инструментарием, тот, кто умеет анализировать последствия переговоров, тот, кто имеет большой опыт работы и в слабой, и в сильной позиции), то он получает от своего оппонента сиюминутно меньше выгод, чем если мы на эту же позицию (сильную) сажаем заведомо слабого переговорщика.

Фантастический вывод! Меня он вначале очень сильно шокировал. Впрочем, потом я нашел этому подтверждение и в других исследованиях, в том числе и Честера Ли Карраса, который утверждал то же самое. Им также был проведен эксперимент, в ходе которого были получены аналогичные выводы: если человека (слабого переговорщика) наделить властью и силой, то этот человек увлекается только своей властью и начинает упиваться ею. Он не видит последствий, он не видит следующего шага, он не видит, что делать дальше, и не понимает ужас всей той ситуации, когда он получил здесь и сейчас особые условия, но не представляет, как будут себя вести его оппоненты дальше. Сильный переговорщик всегда просчитывает все на шаг вперед: не только получить здесь и сейчас выгоду, не только быть тем самым монстром и дожимать своего контрагента, но и гарантировать исполнение этих обязательств. Мы же (люди) интуитивно наделяем таких переговорщиков (которые сидят на сильной позиции и ведут себя крайне жестоко) ореолом сильнейших переговорщиков, называем монстрами. Мне доводилось много раз слышать: «он крутой, он сильный, он так мощно действует…», – да, но каких результатов в будущем он достигает? Об этом стоит многим задуматься.

Приведу вам историю, которая произошла на моих глазах. Несколько лет назад в одной из крупных компаний проводился тендер на поставку и монтаж оборудования. Закупщик, который (как потом выяснилось) был достаточно слабым переговорщиком, но пользовался силой своей позиции, выжал все соки из поставщиков и заставил их дать самые лучшие условия. И один из поставщиков пошел на все его требования, предоставив наименьшие условия и наилучшие сроки, после чего они вошли в рабочую процедуру. Надо отметить, что это был крупнейший контракт, конечным заказчиком которого было государство с лимитированными сроками.

Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:

Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.

Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.

Почему люди ведут себя так жестоко, занимая именно доминирующую позицию? Здесь все очень просто. Дело в статистике. Статистика – очень интересная наука. Как говорит мой отец, статистика (после медицины и религии) – самая точная из наук. Существует два вида статистики. И каждый человек старается видеть ту статистику, которая ему больше нравится, которая больше подтверждает его собственные мысли.

Так вот, как-то я провел один очень забавный эксперимент. У меня на тренинге была группа, состоявшая из 100 участников, которую я разделил на две подгруппы (по 50 человек). Каждой из этих подгрупп я дал довольно простой кейс. Кейс касался аренды квартиры и представлял собой разговор арендатора и арендодателя о повышении квартплаты: арендатор не против незначительного повышения, арендодатель же хочет значительного повышения, – обычные бытовые переговоры, в которых нет никакой сложности. К тому же изначально в самом кейсе мною был задан режим переговоров, где они могли договориться, причем площадка для достижения соглашений была достаточно большая.

И вот что произошло: из 25 пар, которым я дал просто проиграть этот кейс за определенное количество времени, не договорились две пары. Это нормальная статистика, и есть подтвержденные данные, что в ситуациях, когда нечего делить (состояние, где можно договориться), есть, как правило, 18–20 % участников, которые не договорятся по причине эмоционального состояния, неприязни, нехватки времени или каких-либо других причин, которых здесь может быть очень-очень много.

Другим 25 парам я предложил то же самое задание. Единственно, что произвольно 25 участникам (не важно, в роли арендатора или арендодателя) я дал особое задание, которое было запрещено показывать своему оппоненту: быть крайне жестким, крайне жестоким, играть монстра в переговорах, то есть выполнять очень много действий, связанных с доминированием и еще большим усилением своей позиции (ложь, применение запрещенных приемов, торг без правил, обесценивание и прочие методы). Кстати, о том, как противостоять подобным приемам, мы поговорим во второй части книги. Так вот, за такое же время к соглашению пришло только пять пар.

И вот здесь наступает тот самый момент, который дает нам понимание, почему люди на доминирующей (сильной) позиции ведут себя слишком жестоко. Дело в том, что из всех пяти пар, которые договорились, на условиях жесткого переговорщика договорились все пять пар, то есть результативность договоренности была 100 %. Задумайтесь, пожалуйста: 100 % достигнутых соглашений в этих переговорах были на условиях человека, который занимает доминирующую позицию и ведет себя жестко и даже крайне жестоко в этих переговорах, то есть который навязывает вот эту стратегию монстра. Но есть и обратная статистика: 20 пар (что составляет более 80 %) не пришли к соглашению, то есть переговоры зашли в тупик. И вот здесь наступает как раз таки та ситуация, когда слабый переговорщик видит только одну сторону медали: он видит, что, будучи крайне жестким, в случае, когда они приходят к соглашению, практически 100 % идет по его правилам. Однако он не видит обратной стороны (она его не интересует): 80 % не готовы с ним вести переговоры и переговоры заходят в тупик. Вот эта статистика гораздо серьезнее.

Поэтому не наделяйте слишком большой властью человека и не надевайте слишком тяжелую корону на того, кто изначально занимает доминирующую (сильную) позицию. Эта корона может быть картонной. Ведите переговоры, готовьтесь к ним и помните, что монстры находятся в вашем сознании, а не напротив вас.

Я уже писал о том, что в 2006 году моя компания столкнулась с серьезными проблемами, нам пришлось очень быстро переориентировать бизнес, с молдавских вин на недорогие вина Германии. У нас был свой грузовой транспорт с международной лицензией, но его не хватало для удовлетворения наших нужд, и мы заключили контракт на перевозку с крупнейшей литовской компанией, объем в месяц был около тридцати грузовиков, что не так уж мало. Условия оплаты были следующими: как только продукция приходит на акцизный склад в Литве и произведена процедура оклейки акцизных марок, мы оплачиваем фрахт и груз отправляется в Россию. Так как мы испытывали и некоторые финансовые трудности, то нам нужно было заплатить одну партию продукции на 5 дней позже. Я лично позвонил в Литву и обратился к директору по региону «Восточная Европа» с просьбой, на что получил устный ответ: «Да, не проблема, выпускай груз из Германии». Однако, когда грузовики заехали в Литву, мы получили жесткий ультиматум: «Груз отправится, только если вы оплатите полностью, иначе каждый день простоя – 150 евро».

В первые секунды я испытал шок, негодование и гнев. Но мой оппонент был непреклонен, он просто измывался… На мой вопрос «Как так, мы же договаривались?» я получил ответ: «С вами по-хорошему нельзя, захочешь – найдешь деньги». Кстати, он резко перешел «на ты» со мной. Мы нашли деньги, хотя было и непросто, но больше с этой компанией не работали, несмотря на то что Эдвардас несколько раз пытался поговорить о продолжении работы. Примечательно то, что через год он покинул компанию и новый директор, который пришел к нам на переговоры, вынужден был извиняться за подобное поведение, которое его предшественник практиковал в переговорах.

Глава 5
Демонизация

Не бойтесь вести переговоры, но никогда не ведите их из страха.

Д. Ф. Кеннеди

Существуют три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними.

Вопрос № 1: как и где рождаются эти монстры?

Вопрос № 2: где они обитают?

Вопрос № 3: что с ними делать, как их побеждать?

Данный раздел как раз таки посвящен тому, чтобы разобраться с двумя первыми вопросами: как они рождаются (откуда они появляются на этот свет) и где они обитают.

В 2006 году в России случилось очень интересное событие. 26 марта Правительство РФ руками главы Роспотребнадзора (Геннадия Онищенко) издало запрет на поставку и реализацию молдавских и грузинских вин. В то время (я уже много об этом писал, в том числе и в своих книгах) компания, которой я руководил и был совладельцем, занималась именно поставкой и реализацией вин и коньяков на территории РФ. И 90 % нашего объема (немалого объема), что составляло примерно 12 миллионов бутылок в год, представляли именно вина молдавского производства.

Что в результате этого запрета получилось? Колоссальные убытки. Бизнес в тартарары. Невозможность выплатить кредиты, зависшие деньги, миллионные убытки и куча административных и уголовных дел. Поскольку я был генеральным директором, надо мной, без всякого сомнения, повис серьезный молот. Естественно, описать мое состояние одним словом невозможно. Это был шок! Я никогда раньше не сталкивался с подобными ситуациями. Если кризисы, которые мы переживали в бизнесе до этого, были текущими и решаемыми, то здесь был реальный тупик – жизнь закончилась. Для меня в этой ситуации самым главным монстром, которого породило мое сознание, был Геннадий Онищенко, руководитель Роспотребнадзора, инициатор запрета, не идущий ни на какие контакты.

И вот именно так происходит рождение монстров. Открываю вам самый-самый главный секрет: монстры рождаются в нашей голове. Происходит процесс демонизации. Когда обычного человека – человека, может быть, не наделенного никакими великими переговорческими способностями (как я описывал это в предыдущих главах), человека, который, может быть, не представляет никакого выдающегося значения как личность, физически не сильного, наш мозг, наше воображение наделяет функциями деспота, демона и монстра. И вот этот процесс демонизации в моей голове шел достаточно жестко. Чего я только не представлял, в каких только образах мой мозг не воспринимал Геннадия Онищенко. И, естественно, при одной только мысли о нем, при одном упоминании о нем по телевизору меня начинало просто бросать в дрожь (и не только меня). Большинство (90, а может быть и все 100 %) руководителей, с которыми мы общались, руководители предприятий, занимающихся поставками и реализацией алкоголя, придавали этому человеку роль тирана, деспота и всего чего угодно. В этой ситуации мы готовы были либо его растерзать, либо бежать от него подальше, но что-то с ним делать.

И вот настал очень интересный момент, который расставил все на свои места. Через полгода после запрета ко мне обратился один из наших ключевых партнеров с очень дельным предложением: стать вице-президентом некоммерческой ассоциации, которая носила название «АУРА» («Ассоциация участников рынка алкоголя»). Основной функцией этой организации должно было быть ведение переговоров с Геннадием Онищенко и с его ведомством. И функцию главного переговорщика возлагали на меня, поскольку наш президент ассоциации (Валерий Катуков) был лицом публичным и должен был привлекать к себе внимание, его правая рука (коим был я) должен был вести переговоры от лица бизнес-сообщества о том, чтобы постепенно решать вопрос с возобновлением поставок вин из Молдовы.

Естественно, первый мой ответ был: Нет, нет категорически! Я не сяду за один стол с этим человеком! Я не буду… Это ничтожество, это человек, погубивший мой бизнес, – вот где обитали мои монстры. Мой внутренний монстр, мой внутренний демонизатор придал этому человеку образ Мефистофеля. Основной вопрос, который стоял передо мной в тот момент, – вступать с ним в переговоры или нет. И именно в тот момент, когда я осознал, что монстр, рожденный в моей голове, победил мой разум, меня осенило: пока я не перестану навешивать ярлыки в своей голове и заниматься демонизаций, я не смогу решить ни один вопрос и он не сдвинется с мертвой точки. В тот момент я не знал еще, как разрешится ситуация и что будет, но тем не менее согласился на эту должность. Мне пришлось провести самые интересные переговоры в моей жизни – это переговоры внутри своей головы. И эти переговоры были направлены на то, чтобы успокоить моего внутреннего демонизатора.

Я много раз встречался с Геннадием Онищенко, мы не раз встречались в рамках Консультационного совета при Роспотребнадзоре, я неоднократно виделся с его сотрудниками, и каждый раз, когда при входе в кабинет мой внутренний голос начинал мне советовать и кричать: Это монстр! Это демон, и с этим человеком нельзя разговаривать! – мне приходилось успокаивать свой внутренний голос, говорить ему «стоп!», и только после этого я входил в кабинет и общался с ним как с обычным человеком.

Пример наглядно показывает, что мне удалось найти, как родился этот монстр и где он обитал. Он родился и обитал в моей голове. Задумайтесь, пожалуйста, как много монстров рождает ваш воспаленный мозг, как много людей и ситуаций вокруг вас, которые рождают именно процесс демонизации. По долгу своей работы я встречаюсь с очень большим количеством людей, которые обращаются ко мне с подобными проблемами: Мы не можем поделить наследство с моей сестрой, она просто монстр, это человек, который не желает слушать, человек, который провоцирует меня на конфликт… – и дальше пошло, может быть, даже нецензурное выражение, зачастую оно именно так и бывает.

Запомните, когда мы называем, придаем, навешиваем ярлыки на человека, наделяем его каким-то негативным образом, именно с таким человеком мы и ведем переговоры. Когда мы говорим: «это дьявол», переговоры ведем с дьяволом. Когда мы говорим: «это козел» (да простят меня читатели), именно с рогатым существом мы и ведем переговоры.

Основные переговоры происходят у нас в голове, а не за столом. Поэтому для того чтобы перейти к следующим главам и посмотреть, как же все-таки вести переговоры с монстром, как его побеждать и как заставлять эти переговоры двигаться вперед, нужно в первую очередь осознать, что перед вами не монстр, перед вами не дьявол и не деспот, а человек, у которого тоже есть два глаза, два уха, рот, и все мы родились людьми. Не наделяйте этого человека бо́льшими демоническими способностями, чем у него есть на самом деле. Монстры часто пользуются советом Никколо Макиавелли «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх» – то есть вызывают страх у своей жертвы. Наша же задача – научиться справляться с созданным нами же монстром.

Глава 6
Основная задача переговорщика

Не стоит лишь надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо.

Никколо Макиавелли

Как мы уже с вами видели в примерах из предыдущих глав, основная задача, которая стоит перед переговорщиками (еще задолго до захода в кабинет к монстру), сводится к тому, чтобы решить вести с ним переговоры, либо вовсе отказаться от переговорного процесса. На самом деле история знает множество примеров, когда происходил отказ от переговорного процесса или же, напротив, когда люди садились за стол переговоров, что приводило как к положительному, так и к отрицательному исходу. Что же лучше: согласиться на переговоры или отказаться от них?

Свое поражение в Гражданской войне Белое движение оправдывало чем угодно – красным террором, интербригадами, беспринципностью большевиков и их вероломством, – только не своими политическими и идеологическими промахами. К примеру, в начале 1919 года у белых был реальный шанс оставить за собой две трети территории России. Зимой – весной 1919 года руководство стран Антанты предложило белым и красным сесть за стол переговоров. Каждая из сторон Гражданской войны получала бы те территории, которые она на тот момент контролировала. Ленин и Троцкий с радостью приняли предложение Антанты и были готовы на все ее условия. Белые (лично Колчак и Деникин) эти условия отвергли – и спустя год потеряли все.

Адмирал А. В. Колчак

Как же в итоге должна была выглядеть мирная Россия по плану Вильсона – Ллойд Джорджа? С востока Республика красных проходила бы по линии Пермь – Казань – Саратов. С севера – примерно в 70–100 километрах южнее Архангельска. На западе – по линии Псков – Чернигов. На юге – по Воронежу. В общем, это была бы примерно Московия в начале царствования Ивана Грозного (в середине XVI века). Вся остальная территория России оставалась бы у белых – до Енисея и Байкала, так как дальневосточные эсеры хотели создать свою республику (под протекторатом Японии). Одновременно появлялись бы независимые Украина, Белоруссия, три кавказские республики, среднеазиатские ханства. Независимыми оставались бы и прибалтийские республики, Польша и Финляндия, Бессарабия входила в состав Румынии (по факту, Запад к тому времени признал независимость их всех).

Часть социалистических кругов поддержала идею мирных переговоров на Принцевых островах (эсеры на международном конгрессе II Интернационала в Берне, примерно две трети меньшевиков в изгнании). У эсеров тоже был свой резон отстаивать мирную конференцию – по ее результатам они получили бы два своих правительства в очень важных областях России: Северную республику в Архангельске и Мурманске (ей и руководил в то время эсер Чайковский), а также Дальневосточную республику – от Енисея до Чукотки и Владивостока. Меньшевикам англичане обещали отдать Карелию (англичанам было важно не допустить присоединения Карелии к Финляндии).

Нет миру, да войне.

Но что же белые? Реакция белогвардейских правительств на инициативу Вильсона была дружной и резко отрицательной: мы за один стол переговоров с большевиками не сядем! Кроме того, говорили они, мы выступаем за единую и неделимую Россию – в границах Российской империи на лето 1914 года (то есть включая и Польшу с Финляндией). Одновременно белогвардейские вожди – Деникин в Екатеринодаре, Колчак в Омске и эмигрантское Русское совещание, пытавшееся играть роль координатора Белого движения в Париже, дали понять Антанте, что разгром красных не за горами и «не мешайте нам победить».

Рассмотрим пример, когда стороны, считавшие друг друга монстрами, вступили в переговоры.

19 ноября 1977 года в аэропорту Бен-Гурион приземлился самолет с надписью «Арабская Неспублика Египет», и на израильскую землю, под фанфары оркестра ЦАХАЛа, ступил глава самого могущественного арабского государства – президент Египта Анвар Садат. Он прибыл, чтобы предложить Израилю заключить мир.

Казалось бы, еще недавно, в 1967 году, на улицах Каира бесновались многотысячные толпы, призывавшие предшественника Садата, Гамаля Абдель Насера, перебить всех живущих в Израиле евреев. А власти охотно разжигали эти настроения. Садат, занимавший тогда пост председателя парламента, был неотъемлемой частью истеблишмента, приведшего арабский мир к позору Шестидневной войны.

Разгром в июне 1967 года только укрепил враждебное отношение арабов к «сионистскому образованию». На призыв премьер-министра Леви Эшколя заключить мир в обмен на все территории, перешедшие под контроль Израиля в 1967 году, Хартумский саммит Лиги арабских государств ответил тройным «нет»: нет признанию Израиля, нет переговорам с Израилем, нет миру с Израилем.

В 1970 году Насер умирает, и Садат становится его преемником. Нового лидера Египта воспринимают как временную фигуру, однако он начинает чистку правительства от сторонников Насера и пытается опереться на «умеренных» исламистов. Садат готов к ревизии просоветской ориентации своего предшественника, понимая, что связи с Западом принесут гораздо больше пользы.

Однако для серьезных реформ новый президент должен смыть позор Шестидневной войны. 6 октября 1973 года, в Судный день египетская армия, захватив Израиль врасплох, форсирует Суэцкий канал и на первом этапе войны наносит ЦАХАЛу ощутимые потери. Миру предстало новое зрелище – колонны израильских пленных.

И неважно, что затем ЦАХАЛ перенес военные действия в Африку, окружил третью армию и остановился в 101 километре от Каира. С точки зрения арабов, Садат смыл израильской кровью позор своего предшественника. 6 октября, день форсирования канала, становится главным праздником Египта – и остается им по сей день.

Второй причиной, сделавшей возможным визит Садата в Иерусалим, стал «переворот» 1977 года, приход к власти «Ликуда» во главе с Менахемом Бегином. Новый премьер был сторонником единой и неделимой Эрец-Исраэль, последовательно выступая против каких-либо территориальных уступок арабам. Однако, по его представлениям, Синайский полуостров частью Земли Израиля не являлся.

Но главной фигурой в тайных контактах между Израилем и Египтом стал Моше Даян, которому Бегин предложил пост министра иностранных дел. Общественное мнение считало Даяна главным виновником провала 1973 года, Война Судного дня стала одной из основных причин завершения 30-летней гегемонии «Рабочей партии», но все это не помешало Бегину назначить Даяна на ключевой пост в правительстве.

Министр иностранных дел был полной противоположностью главы правительства. Тем не менее Бегин и Даян относились к другу с симпатией и уважением – причем эти чувства, возникшие еще в то время, когда один из них был лидером ЭЦЕЛя, а второй командиром ПАЛЬМАХа, выдержали испытание временем.

В отличие от многих лидеров сионистского движения, Даян никогда не смотрел на арабов сверху вниз. Он понимал арабский образ мыслей, уважал арабскую культуру и ничего не имел против, когда знакомые арабы называли его не «Моше», а «Муса». Те, кто знал его в юности, спорили, кого в нем больше – казака или арабского бандита. Эшколь называл его «Абу Джильда» – в честь самого знаменитого разбойника.

При этом, помимо обаяния и умения находить общий язык со всеми, Даян воспринимался как лучший военачальник на всем Ближнем Востоке – что не могло не вызывать уважения противника.

В 1974 году Голда Меир оставила без ответа тайное послание Садата с предложением начать мирные переговоры. У нового правительства Израиля идея вызвала значительно больший интерес. Переговоры шли одновременно по двум каналам – при посредничестве румынского диктатора Николае Чаушеску и короля Марокко Хасана Второго.

Многие детали контактов до сих пор вызывают споры. В частности, неясно, был ли Садату изначально обещан Синайский полуостров. Но не вызывает сомнения, что, когда дело дошло до встречи египетского президента и израильского министра, имя «Муса» было произнесено почти сразу – к удовольствию двух сторон.

Для того чтобы тайное стало явным, потребовалось всего несколько месяцев. 9 ноября 1977 года президент Садат провозгласил с трибуны египетского парламента, что будет готов отправиться в Кнессет, в Иерусалим, чтобы отстаивать арабскую позицию.

На следующий день глава правительства сообщил, что египетского президента примут со всеми почестями. При этом он выступил против требования о полном отступлении к границам 1967 года. 11 ноября он выступил с обращением к египетскому народу, призвав положить конец войнам и кровопролитию, установив вечный мир между двумя странами. Фраза «Больше никакой войны, никакого кровопролития» вошла в историю, ее неоднократно повторяли израильские и арабские лидеры.

15 ноября Менахем Бегин, при посредничестве президента США Джимми Картера, передал Анвару Садату официальное приглашение, которое было принято. При этом и в правительстве, и в армейских кругах раздавались голоса, предрекавшие, что вместо Садата из самолета выскочат египетские коммандос – и перебьют все израильское руководство.

Но вечером 19 ноября самолет с лидером арабского мира приземлился в Израиле – разумеется, после исхода субботы. Садата встречали с поистине королевскими почестями – всем было ясно, что на их глазах вершится история. На следующее утро президент Египта сотворил молитву в иерусалимской мечети аль-Акса, а к четырем часам его ждали там, куда он обещал приехать^ – в Кнессете.

Никто не хотел пропустить историческое событие. Например, в зале можно было увидеть бывшего премьера Голду Меир, в свое время проигнорировавшую послание Садата. Министры не могли скрыть волнения. Когда председатель парламента, несгибаемый Ицхак Шамир, пригласил Садата на трибуну, даже его голос немного дрожал.

«Мой долг перед Аллахом и народом Египта привел меня сюда, во вражескую страну, чтобы предложить вам мир и добрососедские отношения. Принятие этого решения я оставлю вам, и да поможет вам Аллах», – заявил Садат, добавив, что отдает себе отчет в опасности принятого им решения. Он также рассказал, что арабские лидеры, с которыми он общался, пытались отговорить его от поездки в Израиль.

Египетский президент подчеркнул, что нельзя строить свое счастье на несчастии других. Он заявил, что настаивает на всеобъемлющем, а не сепаратном мире, на удовлетворении законных прав палестинского народа на государственность, на уходе Израиля с Синайского полуострова, Голанских высот, Западного берега и арабской части Иерусалима.

В ответной речи Бегин выразил восхищение мужеством Садата. Он также призвал президента Сирии Хафиза Асада и короля Иордании Хусейна последовать примеру египетского лидера. Израильский премьер подчеркнул, что удовлетворение всех египетских условий невозможно, но согласился, что основой для урегулирования должны стать резолюции Совета Безопасности ООН.

Журнал Time назвал Садата человеком года, но других видимых достижений визит в Израиль политику не принес. Египет, до недавнего времени самая влиятельная страна арабского мира, превратился в парию. Поездка вызвала возмущение не только иностранных лидеров, но и собственных граждан.

Египетский президент с мужеством и упорством продолжил следовать выбранному курсу. Мирные переговоры, проходившие в Кэмп-Девиде, неоднократно оказывались под угрозой срыва, делегации даже паковали чемоданы – но 26 марта 1979 года на лужайке Белого дома был подписан мирный договор между Египтом и Израилем.

Мы еще вернемся к переговорам Бегина и Садата.

Из вышеприведенных примеров видно, что можно легко ошибиться, отказавшись от переговоров, и выиграть, вступив в переговорный процесс.