Текст книги "Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего"

Часть 2
Мистер Рацио и его волшебные вопросы

Глава 7
Кто такой Мистер Рацио?

Для того чтобы принять решение вступать в переговоры с монстром или нет, нужно пригласить к себе в гости (и сейчас мы этим займемся) персонажа, которого мы назовем Мистер Рацио.

Мистер Рацио – это собирательный образ, который будет нам помогать принимать абсолютно рациональное решение. Дело в том, что (как мы видели из предыдущей главы про демонизацию) основная проблема переговорщиков – это излишнее придание статуса негатива и чрезмерный страх перед монстром, который побуждает в нас эмоциональное состояние: либо броситься на него с кинжалом и начать атаковать с криками «Ура! Мы победим!», либо, наоборот, бежать с поля битвы.

Переговоры с монстрами имеют три особенности:

1. Высокие ставки для одной из сторон или для обеих.

2. Разница позиций.

3. Эмоциональный окрас.

И, как правило, из-за эмоций подобные переговоры проигрываются, и жертва оказывается поглощенной. Вернемся к моему примеру с Геннадием Онищенко и его ведомством: меня просто трясло от злости и ненависти, о каких решениях можно говорить? Колчак, видевший в своем оппоненте преступника-изменника, не мог даже думать логически.

Прежде чем мы позовем Мистера Рацио для помощи, нужно дать определение, что такое эмоциональное решение, а что такое рациональное. Директор крупной IT-компании в ответ на грубое высказывание одного из ключевых сотрудников принял молниеносное решение его уволить. В течение двух месяцев, несмотря на все уговоры пересмотреть решение, он входил в состояние ярости и тряс кулаками. Однако проект, который вел специалист, полностью провалился, и компания понесла огромные финансовые и репутационные потери. Только через год, когда страсти улеглись, в приватной беседе он признался, что погорячился. Это было его решение под давлением эмоций, о котором он пожалел и в котором засомневался.

Другое дело – рациональные решения. Они не вызывают сомнений и полностью укладываются в карты, построенные вами. Когда мы начинали работу в Москве, нам пришлось на работу пригласить очень хорошего продажника с огромным опытом в продажах и своей базой лояльных клиентов. Продажник – дама бальзаковского возраста, с очень непростым характером, быстро поняла, что фирма в ее руках, и стала вести себя по-царски! Для нас она была реальным монстром. Монстром продаж, монстром в общении. И я, будучи гендиректором, принял решение ее уволить, несмотря на категорический протест старшего партнера. Уволив ее, я столкнулся с прогнозируемыми проблемами – потерей в продажах. Но у меня был четкий продуманный план, я в течение двух месяцев сам объездил всех ее клиентов и наладил контакт. Да, сохранил не всех, но продажи, которые упали на 30 % после ее ухода, выросли на 120 % в течение 10 месяцев.

Решение эмоциональное – от слабости, рациональное – от силы.

Мистер Рацио – это тот персонаж, который нам поможет решить два вопроса. Вопрос № 1: пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса. И вопрос № 2: где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах.

Он поможет нам охладить «горячую» голову.

Итак, знакомимся. Кто же такой Мистер Рацио? Наверняка вы смотрели культовую американскую киноленту «Стартрек», которая была очень популярна среди сериалов в 1970–1980-е годы и уже в наши дни вышла в качестве нескольких серий полнометражного кино. Так вот, там есть такой герой, как Мистер Спок. Это получеловек-полувулканец, который заглушил в себе человеческую способность эмоционально реагировать. Этот персонаж помогает капитану и членам команды принимать абсолютно взвешенные и рациональные решения. Понятно, что он не всегда оказывается прав, и мы знаем, что рациональная составляющая побеждает далеко не всегда, но в принятии всестороннего решения этот персонаж оказывает большую услугу. Если мы обратимся к русским народным сказкам, таким персонажем может быть Василиса Премудрая, которая своими сильными рациональными советами помогает эмоциональным персонажам продвигаться вперед с верой в достижение своих целей.

Мистер Рацио – это персонаж, либо который находится внутри нас, либо которого мы можем привлечь извне. Его основная задача (до вашего вступления в переговоры с монстром) заключается в том, чтобы позволить вам в полной мере оценить свои шансы на успех, посмотреть на ситуацию с разных ракурсов и решить: стоит или не стоит вступать в переговоры. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь ключевых вопросов (об этих вопросах поговорим позднее).

Для того чтобы вызвать Мистера Рацио и научиться им пользоваться, разберем с вами ситуации, которые поможет вам решить в переговорах наш рациональный друг.

Небольшое рекламное агентство «Реклама плюс» (компания, состоящая из трех человек, – стартап, не обладающий большими финансовыми возможностями) договорилось об аренде рекламных площадей в узкоспециализированных местах, заключило предварительные договоры с собственниками рекламных мест и получило небольшую отсрочку по оплате площадей.

«Реклама плюс» разработала определенный вид рекламы, позволяющей использовать эти места с максимальной отдачей и привлекать большой трафик клиентов конечному заказчику. Менеджеры «Рекламы плюс» провели ряд переговоров с мелкими рекламодателями и выявили достаточно большой интерес к этим площадям. Однако все рекламодатели были некрупные и нуждались в аренде на небольшой срок (от полугода до года). Рекламному агентству же интересно заключать долгосрочные договоры. И вдруг, пользуясь определенными возможностями, агентство смогло убедить крупную телекоммуникационную компанию «Транстелеком» в размещении своей рекламы именно на этих узкоспециализированных площадях.

После удачно проведенных переговоров «Транстелеком» дал предварительно свое согласие, конечный заказчик (отдел маркетинга) отметил перспективу работы, и дело осталось за малым – провести тендер, поскольку этого требовали внутренние процессы. Воспринимая тендер как чистую формальность, «Реклама плюс» понимала, что для этого нужно, чтобы в тендере участвовали две компании. В роли второй компании выступил давнишний подрядчик «Транстелекома» – компания «Старый друг», который представлял основные услуги по рекламе. Поскольку узконаправленная реклама не была профильным бизнесом «Старого друга», это должно было послужить приоритетом в тендерепрофильной компании. Все шло хорошо, владельцам мест под рекламу было обещано, что в скором будущем (в течение месяца) будут заключены основные договоры и переведена предоплата. Но тут до директора и владельца рекламного агентства «Реклама плюс» дошли слухи о том, что, узнав о сумме контракта и перспективе этой узконаправленной рекламы, «Старый друг» решил самостоятельно заключить договоры с владельцами помещений (владельцами щитов, билбордов) и самостоятельно разместить эту рекламу. Иными словами – полноценно участвовать в тендере. И тут компания «Реклама плюс» столкнулась с очень большой дилеммой: перед ними действительно оказался монстр. Компания начинает демонизировать, причем не только конечного заказчика – «Транстелеком», но и фирму-конкурента, которая фактически перебила у них бизнес. Дело попахивает катастрофой, поскольку потрачено много времени, много денег уже инвестировано, выплачены определенные суммы владельцам помещения за то, чтобы они держали его. Ситуация накаляется. И хуже всего то, что на сегодняшний день «Реклама плюс» отказала всем мелким заказчикам. Что делать, как быть?

В первую очередь необходимо вызвать Мистера Рацио. Как только мы встретились с Мистером Рацио, он нам обязательно задаст семь ключевых вопросов, на которые нам вместе с ним будет необходимо постепенно находить ответ.

1. Чья позиция на самом деле сильнее: ваша или монстра?

2. На самом деле чего вы хотите?

3. Каковы ваши альтернативы?

4. Каковы альтернативы монстра?

5. Хватит ли у вас сил, средств и ресурсов, чтобы вступать в переговоры?

6. Ваш дедлайн?

7. Дедлайн монстра?

Ответив последовательно на эти семь пунктов, мы найдем ответы на ранее озвученные вопросы:

Вопрос № 1. Пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса?

Вопрос № 2. Где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах?

Кстати, очень полезно обращаться за помощью к нейтральному знакомому, который не сильно разбирается в вашей ситуации и уж точно никак не заинтересован в ваших переговорах. Мне часто приходится быть таким Рацио, как и пользоваться услугами своих знакомых и друзей. Об одной ситуации хочу вам рассказать.

Несколько лет назад звонит мне один мой знакомый, Вадим, ранее посещавший мое выступление на форуме. Он был топ-менеджером крупной компании. Звонит в ужасе: «Игорь, мне очень нужна помощь!»

Естественно, я с ним встретился. И он, как и большинство людей, начал мне долго описывать ситуацию, в которой понятно было только одно: собственник – монстр, ситуация патовая, выхода не вижу! Что же произошло на самом деле? Вадим получил от своего работодателя кредит на приобретение жилья, спокойно выплачивал. Сумма очень даже приличная, квартира в Москве. Ежегодно ему начисляли бонус, и он основные платежи по займу производил из него. Но вот настал момент, когда двум лидерам стало тесно в одной компании, и собственник стал подталкивать моего товарища к выходу, при этом он стал третировать его кредитом и угрожать ему по-всякому. Мой товарищ уже четко знал, куда уходить и чем будет заниматься. План был построен. Однако собственник вел себя достаточно хаотично, напоминая персонажа «Собака на сене». И расстаться надо и… Я с радостью выступил в роли Мистера Рацио, помог моему знакомому достигнуть своих целей. О том, как помог, речь пойдет далее. Забегу лишь вперед, история закончилась благополучно и сейчас он процветающий бизнесмен.

В последующих главах мы подробно разберем каждый из семи вопросов, а также увидим действенные способы усиления своих позиций.

Глава 8
Кто сильнее?

Первый вопрос, на который нам поможет ответить Мистер Рацио: чья позиция на самом деле сильнее, а чья слабее?

Не так давно в «Академию переговоров», где я являюсь учредителем и тренером по совместительству, обратилась крупнейшая сеть супермаркетов. Запрос был составлен следующим образом: Мы рассматриваем провайдера, который организует тренинги для нашего персонала. Если вам интересно, присылайте свои предложения. Естественно, такой запрос не мог оставить наших менеджеров по продажам равнодушными, их одновременно переполняли радость и взволнованность, связанные не только с тем, что к нам обратилась крупнейшая сеть супермаркетов, но в первую очередь с тем, что у нас появился шанс провести им серию мастер-классов, сулившую неплохие вознаграждения, помимо того, что сам по себе проект был для нас очень интересным, престижным и достаточно амбициозным. Коллектив начал активно трудиться: собирать кучу документов, делать сотни запросов и постоянно отвечать на письма. До определенного времени весь этот процесс шел мимо меня, но в какой-то момент я заметил, что мы делаем очень много лишних движений и перестаем обращать внимание на наших постоянных клиентов, увлекаясь единственным проектом, обещающим открыть новые возможности в перспективе. На мой вопрос к сотрудникам: «Что происходит? Почему так?» – я получил однозначный ответ: «Игорь, ну ты же понимаешь, КТО к нам обратился».

К этой истории мы вернемся еще не один раз, однако сейчас (на этом примере) я хочу обратить ваше внимание на то, как часто, входя в переговоры, мы имеем слегка неадекватную картину происходящего в отношении себя и в отношении нашего оппонента. Зачастую мы решаем, чья позиция в переговорах сильнее или слабее, по каким-то субъективным выводам. Давайте задумаемся, на основании чего строятся эти субъективные выводы. Безусловно, это размер компании и ее бренднейм. Существенную роль играют, конечно же, должность, возраст, гендерность. Помимо этого немаловажное значение имеет место проведения переговоров, а также такие моменты, как: кто платит деньги, кто является заказчиком и поставщиком, дефицитность товара. В общем, набирается достаточно весомый список субъективных факторов. Но, как правило, собираясь на переговоры, особенно если предстоят переговоры с монстром, человек зацикливается на одном, максимум двух параметрах и уже на основании этого делает вывод о том, что его позиция чрезмерно слаба. Кто я такой по сравнению с этой федеральной сетью? Да, это действительно объективный фактор. При всем уважении к себе моя фигура, моя персона по отношению к этой федеральной сети ничтожно мала. Если сопоставить годовые обороты денежных средств, количество работающего персонала и стоимость бренда компании, я, конечно же, буду казаться песчинкой по сравнению с ней. Но все ли так плохо для меня? Монстр передо мной сидит или же нет – это позволяет выяснить несколько другая процедура, которая называется «Измерение давления в переговорах».

Давление – это термин переговорного процесса, определяющий ту давящую силу, которая подталкивает нас и нашего оппонента сесть за стол переговорного процесса. И действительно, сравнивая показатели большего и меньшего давления, можно определить, чья позиция сильнее, а чья слабее в переговорах. И, только измерив давление, вы на самом деле поймете: такой уж монстр сидит перед вами, или у него тоже есть некая заинтересованность в этом процессе.

Во-вторых, измерив давление, вы осознаете, где же «кнопка» у вашего оппонента, где тот самый рычаг, на который вы можете надавить, приложив свои усилия, чтобы показать этому человеку, что у него тоже есть какой-то интерес в этих переговорах. Действительно, как мы с вами ранее отметили, если ваш оппонент не испытывает давление в переговорах (то есть у него нет той движущей силы, которая бы его подталкивала сесть за стол), то он и не будет с вами вести переговоры, а если и будет – то исключительно продиктовав свои условия и ничего не услышав от вас взамен.

Именно с измерения давления я начал свой путь с Вадимом, топ-менеджером из примера предыдущей главы.

Будучи Мистером Рацио, я задал Вадиму два вопроса. Диалог привожу ниже.

– Вадим, скажи, пожалуйста, что будет плохого у тебя, если ты не сможешь договориться?

– Игорь, это просто катастрофа. Меня с двумя маленькими детьми и с семьей выкинут на улицу. А еще он может… Об этом я говорить не хочу даже…

– А у него что будет плохого?

– Да ничего! Он меня раздавит и не заметит!

Скажу вам честно, что «жертва» первоначально именно так и ответит. Однако Мистер Рацио не должен расслабляться, а должен быть настойчивым и заставлять своего подопечного цепляться за мелочи.

– Вадим, все же. Что на самом деле самое плохое может произойти?

– Выселит.

– И…

– Придется переехать на съем.

– То есть ты вернешься на два года назад?

– …

– Ты же два года назад снимал квартиру?

– Да.

– Как-то жили?

– Ну… в общем-то, да…

– А у него?

– Ничего!

– А подумать?

– Ну, скандал ему точно не нужен, работники ко мне лояльны.

– Вадим, не переоценивай себя. Фактически?

– Ну, наверное, часть команды он потеряет, но не смертельно.

И мой герой увидел, что «катастрофы» переросли в «трудности». Так бывает, конечно же, не всегда, но понимание истинной своей позиции делает наше виденье адекватным и будет способствовать принятию правильному решению.

Кстати, решение можно считать правильным, если оно не приводит к еще более негативным последствиям в будущем.

Какие негативные последствия наступят у нас, в случае если мы не сможем договориться? Этот же вопрос я задал своей команде, когда понял, что они излишне демонизировали заказчика.

При ответе на этот вопрос нужно быть предельно честным. Можно просто взять листок бумаги и написать несколько негативных последствий, которые у вас наступят, в случае если вы не сможете прийти к единому решению.

Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.

Когда Мистер Рацио (напомню, что в этих переговорах я играл роль Мистера Рацио) выходит во второй раз, он задает второй ключевой вопрос: «А какие же негативные последствия будут у моего оппонента?» И в данном случае зачастую ответ людей, которые готовятся к переговорам с монстрами, может быть следующим: «Никаких». Однако здесь требуется внимательнейшим образом подумать над тем, что может быть не очень хорошего у другой стороны. И на самом деле я понимаю, что в этом случае тоже особых негативных последствий у наших оппонентов не наступит, поскольку, каким бы лауреатом премии я ни был и какой бы замечательной методологией ни обладал, существующая на этом рынке конкуренция позволит нашим оппонентам найти тех, кто им качественно проведет эти тренинги.

Эти два вопроса помогают понять соотношение позиций (сил) истинных в переговорах. Есть три положения:

1. Мы слабее позиционно.

2. Мы наравне.

3. Мы сильнее.

В случае с Вадимом, если уж честно говорить, он был послабее и его позицию нужно укрепить, прежде чем вступать в переговоры.

Во втором примере наши позиции в этих переговорах примерно равны. И у нас не будет негативных последствий и у оппонента. Сила позиций напрямую связана с измерением давления. Если я испытываю большее давление, чем мой оппонент, то моя позиция слабее. Примерно одинаковое давление – мы равны. Если я не испытываю давление, а мой оппонент испытывает, значит, моя позиция сильнее. И если перенести это распределение на нашу ситуацию, мы поймем, что наши позиции одинаковы. Давление определяет двигающую силу оппонентов. Другими словами, что движет нами и что движет ими.

Что же движет нами, людьми? Мотивация.

Анекдот в тему

Приговорили к смерти через электрический стул очень толстого преступника. Собрались проводить казнь, а он не влезает в этот самый стул. Судья постановил перенести казнь на месяц, а приговоренного ограничить в питании. Проходит месяц, сажают на стул – не лезет. «Переводите его на кашу на воде», – говорит судья и дает еще месяц. Проходит месяц, приводят преступника – не лезет в стул. «Пусть ест только хлеб и воду!» Через месяц приводят, картина та же. «Но как же так?!» – восклицает судья. Преступник, скромно:

«Так мотивация не та».

Многие переговорщики двигают своего оппонента только положительной мотивацией, говоря фразы: «если вы примете мое предложение, то получите», «вы заработаете», «вы улучшите», «выучите», «будете понимать» и т. д. Да, это работает, но далеко не всегда. Подобная мотивация называется мотивацией «чемпиона». Но есть еще один вид мотивации. Я уже рассказывал о своем увлечении триатлоном. Так вот я получил огромный урок во время своих первых соревнований. Сочи, сентябрь, множество участников гонки IronStar.

Готовимся к старту, настраиваемся, все на взводе, мотивы у большинства, естественно, чемпионские: не все взойдут на пьедестал почета, но медали финишера, фото в соцсетях, улучшение личных показателей сильно мотивирует. Я – не исключение. Старт, все ныряют в воду и начинают плыть, толчея, хаос, рвусь вперед, и через метров триста я понимаю, что не могу дальше плыть, нет сил, задыхаюсь. Останавливаюсь и мысли закончить, поднять руку, дать знак волонтеру, выйти из гонки, зачем мне эти рекорды? Я не спортсмен, я физкультурник. Все, стоп! И тут я вспоминаю о сыне, которому шестнадцать лет, и он ждет с фотоаппаратом на берегу, он полетел со мной, он ждет меня и верит. И я поплыл, я финишировал. Он явился моей мотивацией, точнее, он включил второй вид мотивации, очень сильный – стыд. Или правильнее – собаку сзади. Именно от собаки сзади, именно от негативных последствий люди бегут быстрее к намеченным целям, к медалям. В этой связи нам нужно не только думать о выгодах, которые получает наш оппонент и мы, но и о тех проблемах, которые у него могут возникнуть, если он не пойдет по нашему пути.

Только хочу сразу предостеречь: не торопитесь начинать его шантажировать и угрожать. Нет, нет, нет! Важно для начала понимать. И это поможет вам реально оценить ситуацию и понять, что им движет.

Так вот, друзья, когда вы четко понимаете, что и вы, и ваш оппонент испытываете примерно одинаковое давление, переговоры обретают совершенно другие краски. Вернемся к моим сотрудникам, которые столкнулись с монстром-заказчиком. Мои сотрудники после измерения давления стали абсолютно другими глазами смотреть на данную ситуацию. Они по-прежнему хотели получить этот контракт, но уже не нуждались в этом как раньше. После того как они осознали, что вошли в эти переговоры на равных, они перестали делать лишнюю работу и вестись на манипуляции и уловки. В конечном счете мы получили этот контракт.

А пока вернемся к нашему кейсу (переговоры компаний «Транстелеком» и «Реклама плюс»), который Мистер Рацио будет нам помогать разрешать. Давайте сядем за стол переговоров, вызовем Мистера Рацио и зададим руководителю «Рекламы плюс» вопрос: что же у тебя будет плохого, если ты не сможешь договориться со своим оппонентом?

Предлагаю вам подключиться к этому процессу работы, взять ручку и заполнить таблицу, которая приведена ниже.

Перечислите, пожалуйста, все негативные последствия, которые могут возникнуть у компании – поставщика рекламы в случае, если он не получит контракт.

Сверим то, что получилось. Наверняка ваш первый ответ: «Да, конечно же, это будет катастрофа! Конечно же, потеря денег!» Безусловно, это так, вы потеряете и деньги, и время, возможно, это приведет к каким-то более серьезным последствиям, вплоть до закрытия компании, но основной момент – это, конечно, потерянные ресурсы (потерянное время и деньги). Кроме того, не исключен вариант, что у вас, возможно, перехватят контракты на аренду площадей и этот бизнес (как бизнес узкопрофильной рекламы) будет потерян.

А теперь обратим свое внимание на компанию вашего оппонента и подумаем, что будет плохого у компании-оппонента – «Транстелеком». Допустим, ваши оппоненты не смогли с вами договориться, вы вышли из контракта, но все-таки успели заключить до этого контракт с рекламодателями и перехватить эти рекламные площади. Какие будут у них негативные последствия?

Во-первых, по всей видимости, вашим оппонентам, то есть «Транстелекому», придется искать подходящие варианты и перекупать их, что, несомненно, потребует больших затрат (конечно, используя деньги, они могут перекупить больше). Во-вторых, может вообще последовать отказ от размещения рекламы. И, в-третьих, если вы выйдете из тендерной процедуры (не сможете на этом этапе договориться), вашим оппонентам придется придумывать тендер самостоятельно, что определенно затянет процедуру и в конце концов может вообще привести к тупиковой ситуации, когда сделка сорвется.

Да, мы понимаем, что все это существенно проясняет наше видение ситуации и наша картина становится более-менее адекватной. Кроме того, мы явно осознаем, что наша позиция по сравнению с позицией нашего оппонента слабее. Но гораздо ли слабее? Спорный вопрос. Конечно же, мы испытываем давление (именно финансовое давление) и оно гораздо больше, однако и наш оппонент тоже испытывает определенное давление. А это значит, что некие рычаги воздействия все же имеются. Ему нужна эта реклама, она ему интересна. Действуя с нами в пику, они либо понесут большие денежные затраты, что тоже влечет за собой ряд последствий (не сильных, но все же), либо вовсе не получат эту рекламу.

Таким образом, помимо того, что мы рассмотрели ситуацию с двух сторон, осознали силу своей позиции и распределение сил, мы получили еще одну очень хитрую штуку. А именно – анализ и видение истинного положения дел, на основании чего мы можем сделать выводы, в чем нам стоит подкачать свои силы. Так что же нам необходимо для того, чтобы усилить свою позицию? Нам нужны финансы. И здесь мы понимаем, что самая большая беда для поставщика рекламы – это боязнь потерять деньги, боязнь потерять бизнес. Это, конечно, основная движущая сила, которая подталкивает нас, как поставщика рекламных услуг, вступить в этот переговорный процесс.

Уважаемые читатели, не важно, к какому выводу вы придете. Это может быть осознание того, что ваша позиция действительно очень слаба или, напротив, что не такая она и слабая, а это просто рабочая ситуация, из которой можно найти выход. Или же вы можете понимать, что она сильнее вашего оппонента. Главное – иметь адекватность картины происходящего и понимать, что на самом деле движет вами и вашим оппонентом. Восприятие картины целиком дает вам возможность понять, пришло ли время переговоров или нет. Если ваши позиции примерно равны, вы и ваш оппонент испытываете равное давление, можно смело двигаться дальше, если же ваша позиция слабая – время для переговоров точно не наступило, нужно остановиться и подумать, за счет чего можно усилить свою позицию или ослабить позицию оппонента. В любом случае Мистер Рацио вам поможет.