Текст книги "Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом"

Контроль 100% в ваших руках

Говоря о фиксации простоев с помощью MES-системы, нужно в общих чертах объяснить, что такое MES и вообще роль IT-интеграции.

У большинства линий есть программируемый логический контроллер (PLC-контроллер, от англ. Programmable logic controller). Он отвечает за синхронизацию работы разных узлов. В производстве, допустим, с одной стороны идёт крахмал, с другой – вода, с третьей – плёнка упаковочная куда-то там подаётся, чего только нет.

Всё это, от загрузки сырья до выхода готового продукта, взаимосвязано, процессы синхронизированы: время, частота, дозация и пр. И всем этим управляет контроллер – синхронизирует потоки материалов.

Этот самый контроллер может считывать информацию с главного привода машины. Линия работает – привод работает, линия встала – привод встал, контроллер «знает».

Мы без проблем можем «подружить» контроллер с MES-системой, чтобы она автоматически и точно фиксировала, сколько раз машина останавливалась и какой была длительность простоя каждый раз. Оператору нужно только будет на экранчике отмечать в MES причину остановки, выбрав из списка.

MES-система – система управления производством, от англ. Manufacturing execution system. Её сущность можно объяснить на сравнении с IT-программой в розничных торговых сетях вроде «Пятёрочки» или «Магнита».

Кассирша сканирует штрих-код вашего товара, принимает оплату картой, вы выходите с покупкой, хорошо. А в системе торговой точки, помимо фиксации поступления денег с вашей карты и уменьшения остатка по товару, который вы купили, произошло кое-что ещё.

Возникли обновлённые статистические данные!

Финансовая служба компании сразу видит, сколько денег есть в наличии. Служба снабжения сразу видит, какой товар кончается, привези ещё. Маркетологи торговой сети, глядя на статистику продаж, понимают, какая рекламная акция сработала, нужно повторять. И так далее и так далее.

Все эти операции с фиксацией данных, тут же стекающихся в статистику, на основе которой управленцы принимают решения, происходят внутри некой программы, информационной системы.

MES-система – нечто подобное, только для производства. Умная IT-интеграция образует информационную среду, где не только фиксируются операции, но и накапливаются данные, по которым вы видите, что происходит на предприятии, как на ладони и можете управлять.

Если грамотно описать процессы и выделить, какие данные вам нужны (а нужны вам те, по которым вы будете видеть происходящее и сможете управлять), можно не только справиться с простоями, но и наладить управление, как говорится, по высшему классу.

Например, есть такой показатель – MTBS, среднее время бесперебойной работы линии, от англ. Mean time between stops. Он сообщает нам о степени загруженности оператора, работающего на данной машине.

Если у вас MTBS, скажем, 4 минуты, значит оператор каждые 4 минуты подходит к машине и что-то там исправляет или настраивает. Если же MTBS 50 минут, значит почти целый час оператор может делать что-то полезное, например привести рабочее место в порядок или провести инспекцию оборудования.

Если обеспечить сбор данных и тщательно продумать, как вы эти данные собираетесь использовать, можно так наладить IT-интеграцию, что вы будете контролировать своё производство на 100%, тотально. И это как раз то, чего хотят все руководители. Это правильно.

Быстрые победы

Карп, плывущий против течения, может стать драконом.

Японская поговорка

Сложные проблемы всегда имеют простые, лёгкие для понимания неправильные решения.

Закон Менкина по Гроссману

Когда после сравнительно простых и недолгих усилий видишь результаты, которые тебя радуют, это бодрит и разжигает энтузиазм. «Мужики, у нас получается, это работает!» Это как две картинки: «было» – «стало». Всё ясно без лишних слов – результат налицо. Вот почему я настоятельно рекомендую начинать внедрения с вещей, которые приносят быстрые результаты, быстрые победы.

Однако сразу возникнет вопрос: «А как это сделать?» Нужно ведь овладеть соответствующими методами. О них здесь и расскажу. Что-то подробнее, более сложное – обзорно. Главное – создать понимание о методах.

Моя цель сейчас – вовлечь вас в бережливое производство. Поэтому я постараюсь сделать так, чтобы у вас через понимание возникла мысль: «Ага-а-а!»

При этом не так уж важно, насколько вы продвинуты в Лин Шесть Сигм на сегодняшний день.

Есть команды, которые давно в теме, многое внедрили и выросли, но в какой-то момент словно упёрлись в невидимый потолок и думают: «Мы вроде всё уже знаем, всем владеем, почему у нас остановился рост эффективности?» Есть и те, кто только-только начал свой путь в бережливое производство, перед ними другие задачи. Но уверен, что независимо от вашего уровня продвинутости что-то натолкнёт вас на озаряющий инсайт: в какую сторону идти, куда целиться, какой наметить следующий шаг.

Рацпредложения: превращая идеи в быстрые результаты

Самое простое и быстрое – то, что мы называем «низковисящие плоды». Это внедрение идей, то есть рационализаторских предложений – как говорят в народе, рацух. Прелесть в том, что их внедрение ничего или почти ничего не стоит, но сразу даёт ощутимый и измеримый эффект.

Более сложные задачи решаются посредством проектной работы методиками «Сфокусированное улучшение», «Кайдзен-мероприятие» и DMAIC. О них чуть позже в этой главе, а сначала про рацухи. Их многие почему-то недооценивают, игнорируют, а зря.

Вот вам три простых примера, как это работает.

Первое: случай на одном из пищевых предприятий.

Они делают сухие завтраки. Что-то похожее на мюсли – хлопья из запечённых злаков, сухофруктов, орехов, отрубей и пр., только ингредиенты другие. У них эти завтраки постоянно падали на пол в одном месте на линии – образуется куча, и всё в санитарный брак.

Оператор говорит: «А давайте поставим тут склиз и лоток для сбора просыпей». Поставили. Стали вместо утилизации возвращать продукт на линию. Проблема очевидна, решение тоже, просто взяли и сделали. Всё.

Другой пример – из фармы.

Работал я на одном фармацевтическом предприятии, помогал внедрять. Там сотрудник отдела контроля качества каждый час подходил к линиям и отбирал с каждой, если мне не изменяет память, по 300 таблеток – пробы для лабораторных тестов.

И вот одна умная небезразличная девушка из лаборатории, она была в нашей команде, говорит: «У нас как минимум треть отобранных таблеток остаётся после каждого теста, мы их выбрасываем – а что, если отбирать меньше?» Так и стали делать. Экономия: по 100 таблеток каждый час, с каждой линии, – все эти деньги просто перестали выбрасывать на помойку. Хорошо, да?

Третий пример: транспортная компания, перевозки между РФ и ЕС. Пример из тех ещё времён, но наглядный.

Звонки потенциальных клиентов поступали на английском, немецком, чешском, русском и других языках, а владели операторы далеко не всеми и в очень разной степени. Из-за этого каждый оператор «застревал» на звонке и много заявок (заказов) срывалось.

Что сделали. Добавили один шаг до соединения с оператором: предложить клиенту выбрать язык. Затем его соединяли именно с тем оператором, который отлично владел соответствующим языком. Например, на «немца» стали направлять именно немцев, а на «чеха» – чехов. С проблемой «твоя моя плёхо понимай» покончили.

Средняя продолжительность звонков сократилась почти вдвое, соответственно выросло число заказов – и выручка. А ведь решение простое, не бином Ньютона, да?

Таких вот простых, лежащих на поверхности идей на самом деле очень много бывает везде. Но все делают по старинке. Глаз замыливается, критически никто не смотрит, потому что погрязли в рутине и привыкли.

А если спросить людей, оказывается, что можно простыми решениями сэкономить тонну денег. И таких возможностей намного больше, чем вы думаете.

В одних случаях мы добавляем простое решение к существующему процессу, чтобы убрать потери. В других – устраняем явно избыточные процедуры, чтобы опять-таки убрать нецелесообразные потери. А суть простая.

Однако даже такие простые идеи сами себя не воплотят, нужно призвать людей и организовать сбор идей. Помните: если вы не спросите, они не предложат.

Как мы это делаем?

Первое: разрабатываем бланк для подачи идеи. Кто автор, на каком участке, какая проблема и, собственно, суть предложения. «Я, Иван Петров, работаю на участке производства жвачки, предлагаю установить склиз с одного конвейера на другой. Тут прыгает жвачка, часть падает на пол, накапливается 50 кг санитарного брака за смену. Предлагаю поставить вот сюда склиз». И на обратной стороне рисует эскиз: где поставить, как будет выглядеть.

Обычно люди предлагают улучшения даже активнее, чем руководство ожидает. Во многом потому, что хотят облегчить свою же работу. Тому оператору надоело постоянно выгребать санитарный брак, он хочет с этим безобразием расправиться. А кто-то другой хочет что-то там ещё изменить, чтобы ему приходилось меньше мешков тягать или чтоб было легче поднимать. Вариантов море.

На каждом участке раскладываем такие бланки, чтобы любой оператор, наладчик, механик мог свою идею подать. Это важно! Каждый должен знать, как подать идею сразу, как только пришла в голову.

Да, вместо бумажек можно разместить на внутреннем портале (сеть интранет) электронный бланк.

Второе после бланка подачи предложения – разработать процедуру сбора и учёта всех этих идей.

У вас должен быть сотрудник, который следит за всеми поданными идеями. Обходит участки, подходит к стенду, где размещаются эти карточки, и смотрит, есть ли новые. Если есть, собирает. Дальше он с заданной периодичностью – например, раз в месяц – созывает собрание ключевых лиц, которые рассматривают предложения.

В комиссии представители всех подразделений: отдел качества, инженерный, производственный и охрана труда. Иногда отклоняют, потому что встречаются такие идеи, которые в одном месте улучшат, а в другом ухудшат. Но чаще идеи признают толковыми. Назначают ответственных за реализацию.

Кто-то должен мониторить внедрение. Этот сотрудник ведёт (обычно в таблице в Excel) реестр рацпредложений, там сканы всех идей и цифры: кто сколько и каких идей подал, кто сколько каких реализовал. И ещё он регулярно заглядывает в план внедрений: смотрит, какие по сроку должны быть реализованы, и напоминает ответственным. Без напоминаний никак, ибо у каждого много задач, что-нибудь да забывается.

«А помнишь, – говорит, – мы договаривались, что ты вот этот склиз сделаешь и сюда поставишь и срок у тебя был до 15 декабря? Сегодня уже 10 декабря, ты делал что-нибудь или нет?» И так всех тормошит.

Сбор идей, рассмотрение на комиссии и внедрение – процесс непрерывный. Идеи подаются – реализуются, подаются – реализуются, и этот сотрудник сопровождает процесс: собирает комиссию, контролирует внедрение. И ещё следит, чтобы людей вовремя награждали.

Обычно награждают по итогам года. Награждать можно по-разному: и авторов самых хороших идей, и тех, кто подал больше всех идей, и смешанно. Какие критерии использовать, решать вам, но награждать людей нужно обязательно. Нельзя ни забывать, ни жадничать: люди экономят вам деньги, а вы их стимулируете.

Награждают деньгами, призами. В примере с тем же склизом санитарного брака стало меньше на 40 кг продукта в смену – допустим, это 2000 руб. За год 600 смен – 1,2 млн руб. Какой-то разумный процент от экономии направляем на премию или подарок.

И ещё вот что важно помнить. Самый лучший мотиватор для поддержания энтузиазма людей в подаче рационализаторских предложений – реализовывать их!

Доказано: если человек видит, что предложенное им не ушло в пустоту, а претворено в жизнь, он понимает, что не зря предлагал – и это капитально стимулирует. Даже без наград. А если ещё и давать премии или подарки, они быстро втягиваются и воспринимают руководителей не просто как начальство, но как своих.

Не думаю, что, рассказав вам о рационализаторских предложениях, я вам, что называется, «открыл Америку». Не новость, что это здорово работает на благо предприятия. Однако, по моим наблюдениям, такая система сбора и внедрения идей существует на чуть больше половины предприятий. На остальных тоже что-то начинали, но не полетело. А знаете почему?

Там, где она не работает, основная причина такова: не назначили человека, который этим будет постоянно заниматься, отвечать за эту работу. А ведь дело серьёзное, немалая нагрузка – такое нельзя делать «факультативно», по настроению, по остаточному принципу.

И вот как это выглядит глазами работников.

Людям сказали: «Подавайте идеи!» – а сами не наладили сбор и внедрение. Работники пишут свои идеи, подают, а их не собирают или не рассматривают («нет времени», естественно) – и не внедряют. Увидев такое отношение, люди быстро приходят к выводу, что нет смысла стараться. Просто больше ничего не предлагают. Это частая история на многих предприятиях.

Чтобы система сбора и внедрения идей для быстрых побед заработала, нужно её сначала организовать, а потом вести – ответственно и честно.

Когда вы людей к чему-то призываете, ваш призыв одновременно является обещанием. Мол, ребята, давайте вы будете делать вот это, а я буду делать вон то. И если люди видят, что вы свою часть «сделки» не выполняете, они перестают выполнять свою.

Но когда люди видят, что руководитель не бросает слов на ветер и исполняет обещанное, они начинают как бы подстраиваться – становятся не просто работниками, а командой. Вашей командой. И тогда вам открываются новые возможности. Чего я вам и желаю!

Сфокусированные улучшения и Кайдзен-мероприятия

Итак, с источником самых быстрых побед ясно – собирать и внедрять рацпредложения. Рацухи хороши тем, что их можно быстро внедрить, а это потому, что сразу ясно, что конкретно сделать.

В более сложных ситуациях требуются специальные, более сложные методы – проектные. Самые сложные требуют применения методик DMAIC, о чём чуть позже. А для достаточно сложных, но не самых-самых сложных есть методы «Сфокусированные улучшения» и «Кайдзен-мероприятия». Немножко раскроем их сейчас.

Начну с примера: проект, где были применены элементы обеих методик.

Была история, когда я работал на производстве бытовой химии. Линия производства стиральных порошков. Проблема: постоянно загрязняются клеящие ролики, из-за этого плохо заклеивалась пачка. У пачек открывались клапаны, пачки падали, из них на конвейер высыпался стиральный порошок, линия загрязнялась. Оператор каждый раз останавливал линию, пылесосом убирал этот порошок, затем запускал линию заново.

Простои, простои.

Стали разбираться: оказалось, у нас не работает аспирация. Там, знаете, над участками оборудования, которое пылит, стоит вытяжка – ну как пылесос, непрерывно работающий в одной точке, где по технологическим причинам неизбежно образуется порошковая пыль. Если наш «пылесос» её не втягивает должным образом, пыль разлетается по линии, по цеху, по всей площади.

А почему аспирация плохо работала? Оказалось, что люди, ответственные за её обслуживание, плохо чистят фильтры или не соблюдают график очистки и замены фильтров. Несоблюдение инструкции или раздолбайство? Назовите как хотите.

Каким было решение? Да просто вставили порцию бодрящих люлей тем, кто обслуживает аспирацию. Аспирация заработала нормально, пыли нет, упаковки не рвутся, порошок не рассыпается, линию более не нужно останавливать и очищать. Всё.

Благодаря лишь одному этому эпизоду подскочил на 0,5% показатель общей эффективности оборудования. Снизилось время простоя. Брак упал сразу на треть – оказалось, основной брак как раз из-за этого и был!

Подобные задачи не решить рацпредложениями. Для ситуаций, когда более-менее ясно, в чём проблема, и более-менее ясно направление решений, но сами решения неочевидны, потому что неочевидны причинно-следственные связи, требуются более сложные подходы.

Ещё пример, уже из пищёвки.

Года четыре назад на той же фабрике, где я сейчас помогаю с внедрениями, я проводил тренинг «Кайдзен-мероприятие». Тренинг практический, сотрудники поставили себе задачу: снизить перевес продукта (мармелад) на упаковочной машине.

Там мультиголовочный дозатор взвешивает мармелад перед засыпкой в порционный пакет. Как только набирается нужный вес, порция засыпается в пакетик, и он запаивается. Очень сложная машина, 24 весовые ячейки, в каждой мармеладки, машина «соображает», из скольких ячеек засыпать в пакетик, чтобы получился максимально близкий к целевому суммарный вес.

Ошибка дозирования со временем начинает нарастать, если неправильно обслуживают машину. То есть чтобы обеспечить стабильность веса пакетика, нужно обеспечить стабильность работы дозирующей машины.

Второе направление – стабильность массы единицы продукта. Чем меньше разброс массы отдельной мармеладки, тем вероятнее мультиголовочный дозатор подберёт комбинацию порций для обеспечения максимально близкой массы пакетика к номинальной.

Третье в том же проекте – обеспечение обратной связи. После упаковочной машины стоит чеквейер, который даёт весам обратную связь. Единицы оборудования в системе как бы общаются между собой.

Чеквейер говорит: «Слушай, что-то у тебя пошёл перевес». Дозирующая машина понимает: «Ага, пошёл перевес, дай-ка я поменьше буду сыпать». Или чеквейер говорит: «Смотри-ка, пошёл недовес». Дозирующая машина: «Ага, слышу» – и начинает засыпать чуть больше.

Эти три направления, где искать решение, в перевесах основные, больше-то почти и не бывает. За два месяца всё решили, добились стабильности развесовки.

Вот так применяют Кайдзен-мероприятия – там, где направления улучшений известны и нужно их превратить в конкретные мероприятия.

Часто бывает: проблема бьёт в глаза, но не понимаешь её причины и масштаб, неясно даже, с какой стороны подойти. В итоге решение будет простым, но сначала выглядит как чёрный ящик. Надо начать проект по этой конкретной проблеме. Чтобы размотать клубок, необходимо за процессом понаблюдать, проблему чётко сформулировать, а потом решить инструментами.

Ещё пример – как применили метод сфокусированных улучшений на том же предприятии.

На участке формирования центров жвачки было много санитарного брака. Вот что сделали.

Сначала определили проблему: много санитарного брака на этапе формирования жвачки. Затем построили диаграмму Парето и увидели: самое большое количество брака – именно санитарный. Эти «заготовки» для жвачек падали на пол в двух местах на линии, довольно много.

Далее: сформулировали заявление о проблеме. Это обязательный этап в каждом проекте. Прописываем: что является проблемой, её объём, на каком участке, за какой период взяты данные, объём потерь в рублях по году. Как всё это писать, учим на тренинге.

После заявления о проблеме написали цель проекта. Допустим, сейчас наша проблема – 50 кг санитарного брака в смену, в качестве цели ставим: снизить до 10 кг.

Следующий этап – изучаем процесс. Построили схему процесса. Расписали каждый этап производства жвачки. Здесь замешиваем, здесь добавляем сорбитол, здесь высушиваем, здесь выстаиваем, здесь перемешиваем, здесь жгут формируем… Все этапы. Ну и наблюдаем каждый этап, по очереди, в гембе.

Дальше строим всю схему процесса. На ней красной заливкой подсвечиваются те этапы, где как раз возникает проблема. Помню, ребята там выделили два места. Первое: где из ротора выскакивает жвачка, ротор очень быстро вращается и выстреливает их, 700 штук в минуту, – и много падало на пол. Второе: место на финишной выгрузке, там высохшая жвачка, готовая к глазировке, падала на пол, мимо лотка. За смену набегало как раз 50 кг.

В итоге придумали решение.

Там, где ротор, они поставили что-то вроде козырька, который не даёт жвачке выпасть, направляет в нужное место на конвейере. А там, где выгрузка, поставили два бортика. То есть в оборудовании ничего не меняли, добавили новые элементы, причём простые.

После внедрений скопили данные за месяц и пересчитали на год: потери от санитарного брака в этом месте линии снизились в пять раз – экономия более 4 млн руб. в годовом исчислении. Ну и вдобавок не нужно тратиться на утилизацию брака, да и оператора и клининг не нужно обременять лишней работой. Молодцы!

Для самых сложных проблем: DMAIC

А теперь про DMAIC. Эксперты обычно так и пишут, заглавными на латинице, а говорят «дмаик». Аббревиатура от «define, measure, analyze, improve, control» («определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль»), означающих этапы проектной работы.

DMAIC – это особый подход в методологии Шесть Сигм. Применяется к ситуациям, когда проблема очень сложная, а понимания, как её решать, нет вообще.

Сущностное отличие DMAIC легко понять, сравнив с Кайдзен и сфокусированными улучшениями.

О них мы говорили на предыдущих четырёх страницах. Там было нужно разобраться с чем-то, где понятна проблематика и известно направление улучшений. Ну или как минимум имеется хорошая гипотеза о проблеме и пространстве возможных решений.

А бывают ситуации, когда нужно разбираться с чем-то, что идёт не так, но совершенно неясно не то, что делать, а вообще в чём проблема. Можно перебрать десять факторов, влияющих на возникновение проблемы, да так и не найти ключевой – такие ситуации бывают, да. Это, как правило, сложные и большие проблемы. Для таких нам с вами и нужен DMAIC.

Пример из жизни.

Вот есть кондитерская фабрика. Среди прочего выпускает вкусные жевательные конфеты. Конфеты великолепно продаются, без остатка – то есть если дать рынку больше, он съест больше, а мы получим больше денег.

А дать больше можно: это очевидно вытекает из того факта, что проектная мощность линии в полтора раза больше, чем мы выпускаем сейчас.

Следовательно, проблема в том, что выпуск значительно меньше того, что мы можем и хотим дать. Загвоздка в том, что непонятно, почему мы недовыпускаем – а ведь без этого понимания не поймёшь, что же изменить в процессе, чтобы максимизировать выпуск.

Линия должна давать, допустим, 11 тонн в сутки, а по факту даёт только 7 тонн. Какую огромную кучу денег предприятие недобирает с рынка! Что же делать?

Какими должны быть решения, чтобы эту упущенную производительность поднять? А непонятно, вообще.

Разбирали вопрос со специалистами. Собирали технологов, инженеров, производственников – словом, всех причастных. Обсудили проблематику вдоль и поперёк – и вот какая картина нарисовалась.

Технологи говорят: проблема в том, что не поддерживается необходимый по технологии климатический режим. Из-за этого тесто имеет какие-то не совсем правильные свойства. Из-за этого проблемы на упаковочной машине: конфета неправильной формы застревает в машине. То есть, по их версии, дело в том, что тесто выстаивается при более высокой влажности, чем нужно.

Механики видят ситуацию со своей колокольни иначе. Говорят, оборудование изношено, а отремонтировать должным образом не получается. Почему? Потому что используем запчасти неоригинальные – оригинальные из-за санкций сейчас не купишь, а аналоги пока не подобрали. Приходится ремонтировать из того, что есть, – вот и накладки, неполадки, сбои, машина работает ненадёжно.

У производственников тоже своя песня, другая. Говорят, имеет место слишком высокая текучесть кадров среди операторов. Поэтому «в среднем по больнице» оператор неопытный – не умеет нормально настроить машину, не может нормально эксплуатировать, вот и сбои.

Кто из них прав?

Вероятно, правы все – как водится, каждый по-своему.

И очевидно, что все затронутые болячки требуют своего лечения. Вот только это не позволяет нам ответить на вопрос, что же конкретно сделать здесь и сейчас, чтобы повысить выпуск на линии этих вот востребованных конфеток. Какая из причин ключевая?

Классика жанра: все правы – а делать-то что?

Ответы вроде такого: «Давайте, ребята, всем миром навалимся на все проблемы сразу» – увы, не работают. Мы же понимаем, что разные факторы влияют по-разному, дают разный вклад в проблему. Как правило, какой-то фактор влияет больше других, доминирует – если устранить именно его, ситуация сразу сильно улучшится. Другие тоже надо будет потом пофиксить, чтоб не портили картину, но не в первую очередь.

Вот для таких сложных ситуаций и применяется метод DMAIC. Благодаря ему можно разобраться, выявить корень проблемы, найти решение – и реализовать, улучшить производство, поднять выпуск.

Кстати, на практике часто бывает: проблема вроде ясна, нужны инструменты из подходов «Кайдзен-мероприятие» и «Сфокусированные улучшения», а начинаешь тянуть за ниточку, а оказывается, там огромный клубок. То есть ситуации, когда мы для решения задачи берём подход более низкого (простого) уровня и по ходу дела понимаем, что он не оптимальный, возникают часто. В этом нет никакой трагедии, нормальная рабочая ситуация. Просто придётся переключиться на другой метод, изменить формат работы проектной команды.

В общем, метод сфокусированных улучшений для самых простых, мелких задач, DMAIC – для самых сложных, а где-то посерединке между ними (хотя ближе к сфокусированным) Кайдзен. Если вы начали разрабатывать проблему с «неправильного» подхода, ничего страшного, по ходу поймёте и скорректируетесь. Понадобится DMAIC – примените DMAIC, вот и всё.