Читать книгу "Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом"

Обучить и проинструктировать людей!

Подводим итоги этапа.

Проще всего с внедрением идей. Поступило рационализаторское предложение: есть идея, ясно, что и как сделать. Не нужно ломать голову о том, как подступиться к задаче, – взял и сделал. Главное не упустить ценные мысли, которыми работники с нами делятся. Собираем с людей идеи и тут же внедряем – и так круглый год.

Разработайте простой бланк и научите людей его правильно заполнять. Ну и внедряйте, конечно, не затягивая. Пусть люди видят результаты своих инициатив.

С локальными проектами повышения эффективности посложнее – это уже проектная деятельность, предполагающая свою логику и последовательность рассуждений.

Для реализации таких проектов потребуется вооружить сотрудников знаниями – обучить на тренинге.

То же касается методик Кайдзен и DMAIC. Научить.

О тренингах см. главу «Обучите людей: тренинги персонала», там расписано подробно, кого и чему учить исходя из потребностей предприятия. Для рабочих – одно, для управленцев – другое, для экспертов по эффективности – тренинг «Зелёный пояс Лин Шесть Сигм». Всё зависит от задач конкретного предприятия. Позже возьмётесь за построение производственной системы – тренинг «TPM».

В любом случае на этом этапе нужно начинать инструктировать и учить людей. И начинать я рекомендую с простых вещей для быстрых результатов. Пусть ваши люди ощутят вкус победы и начнут втягиваться в жизнь в режиме постоянных улучшений.

Ну а следующий этап – навести порядок в рабочем пространстве, и об этом следующая глава.

«5S»: рабочее место по-японски

Сам себя не уважаешь – и другие не будут тебя уважать.

Японская поговорка

Простую работу откладывают, считая, что всегда найдётся время сделать её позже.

Аксиома Дехая

Невозможно нормально работать, если на рабочем месте бардак. Если всё в порядке и обустроено по уму, работать удобно и в удовольствие.

Этому посвящена «5S», система организации рабочего пространства наиболее эффективным образом. Является одним из инструментов бережливого производства, разработана в послевоенной Японии.

Громадная часть японской системы – заимствование из российских (советских) разработок, посвящённых научной организации труда, аж из 20-х годов XX века.

То есть японцы, не стесняясь, слямзили у нас самые эффективные идеи и подходы и обогнали нас и весь мир, построив высокопроизводительную промышленность.

Дело, я думаю, вот в чём.

Необъятная и богатая ресурсами Россия сильна умами, способными придумать. Но это полдела, надо ещё внедрить. К сожалению, для этого нам часто не хватает настойчивости и терпения. А вот у японцев маленький клочок земли, ресурсов мало. Жизнь заставила их быть терпеливыми и выкручиваться даже в мелочах.

Давайте наберёмся терпения и вернём себе успех, которого заслуживаем? Это не так уж сложно.

Начнём с того, что приведём рабочее место в порядок, разработаем стандарт этого порядка и внедрим практику по его поддержанию по «5S». Всего пять шагов…

Шаг №1: «Сортируй»

Заходим на производственный участок и буквально всё, что там есть, складываем в кучу. Чего только там нет, на полках и в тумбочках: гаечные ключи, молотки, пресс-формы, какие-то краны, перчатки, коробки. Всё выгребаем.

Какими-то вещами вы пользуетесь каждый день. Другими реже. Третьи вообще непонятно как здесь оказались.

Смотрим на каждый предмет и, подобно японским мастерам дзен-буддизма, медитируем на вопрос: «Зачем?»

Этим молотком я бью вон по той рукоятке, потому что руками её невозможно свернуть, молоток нужен. Ладно.

А вот этой киянкой я обстукиваю бункер, чтобы с него ссыпался наросший внутри крахмал. Хорошо.

А вот эта бочка… Раньше с ней ходили за кислотой, заливать в дозатор. Год назад нам сделали насос, качает кислоту автоматически, бочка не нужна. Тогда зачем она тут место занимает? А так. Глаза привыкли её видеть, вписалась в пейзаж, вот и стоит. Вердикт: избавляемся.

Много хлама скапливается по принципу: это находится здесь сегодня, потому что оно и вчера тут было.

Но так не должно быть.

На рабочем месте должно быть именно и только то, что служит вам здесь. Что не служит, то убираем.

К слову, в офисах то же самое. Папки, коробки, всякая ненужная дребедень, которая лежит, потому что лежит.

Всё ненужное складываем в какой-нибудь угол («зона карантина»). Пишем коллегам по предприятию: люди добрые, приходите, берите что хотите. Что не заберут на другие участки, выбрасывайте.

Это была сортировка. Проверили, избавились от лишнего. Справитесь за день или чуточку дольше.

Шаг №2: «Соблюдай порядок»

На втором шаге добавляем недостающее и организуем эффективное расположение предметов. То есть нужно не только пополнить арсенал тем, чего не хватает, но и разместить всё в рабочем пространстве так, чтобы всё было под рукой, без путаницы, легко найти.

Например, оказывается, что у вас только одна швабра на трёх операторов. Они могли бы, например, когда случается простой, втроём очищать пол. Хоп – и всё чисто. Но швабра одна, а в одиночку оператор за минутку-другую всё очистить не успевает.

Будь тут ещё две швабры, они бы втроём моментально справились. А так один работает, а остальные вынуждены разглядывать потолок. Решение: заказываем ещё две.

Пример про недостающие швабры – из простых, элементарных. Но не недооценивайте значимость мелочей, от них многое зависит.

Не приходится ли терять время, делать лишние телодвижения, удобно ли работать. Мелочи, одна к одной, вместе сильно влияют на эффективность.

Далее: как расположены предметы в рабочем пространстве? Удобно ли?

Чтобы взять ту же самую швабру, оператору приходится идти вон в тот угол, потому что мы швабру когда-то повесили именно там. А если повесить ближе к оборудованию? Швабра будет под рукой, оператору не придётся шастать туда-сюда лишний раз. Заказываем крепления для размещения швабры рядом с оборудованием.

Или, допустим, стол, за которым работает оператор: сломанный, неудобный, не подходит по высоте, узкий или что-то там перекошено. Ясно: заказываем стол.

Идём дальше.

Смотри-ка, папки с бумагами постоянно на столе, занимают треть поверхности, из-за них за столом неудобно. А почему они вот так лежат навалом? Потому что убрать некуда. А если заказать шкаф, уберём эти папки, чтобы тут нам глаза не мозолили. Заказываем шкаф.

И так далее и тому подобное.

Вы не представляете, сколько времени и сил работников будет экономиться благодаря удобному расположению предметов в рабочей зоне!

Как правило, не всё, что нужно, есть на складе: дозаказываем. Привезут не сразу. И сообразишь, что тебе нужно, тоже не сразу, потом идеи догоняют, дозаказываешь ещё.

Важный и интересный момент на этом шаге: рисуем планировку, как всё будет расставлено. Подобно тому, как планируют расстановку мебели в квартире.

«Михалыч, этот стол здесь неудобно стоит, давай переставим в другой угол. А здесь будет навесной шкаф, под ним тумбочка, а вон там крепления для трёх швабр».

Этот второй шаг в «5S» самый времяёмкий. Почему?

Сначала надо хорошенько подумать и представить, как всё будет расставлено. Затем найти в интернете, допустим, подходящий стеллаж, стулья, столы и пр., заказать.

Но это ещё не всё.

По мере того как привозят, расставляете – и тут, поверьте, не обойдётся без сюрпризов. Обязательно окажется, что то, как вы запланировали, не совсем удобно.

«Лучше поставить этот стол так, а не так, давай переставим. Но ведь в том месте уже стоят весы, что же делать?» И снова подумать. Таких итераций будет немало.

По моему опыту, никому не удалость проскочить этот шаг быстрее, чем за три месяца.

Но это не так уж долго и вовсе не сложно.

Шаг №3: «Соблюдай чистоту»

Третий шаг у японцев так и называется: «Соблюдай чистоту». Глубокая очистка рабочего пространства.

Активно тормошим тумбочки, шкафы, столы. Достаём из них все ящики. Всё аккуратно протираем губкой с моющим раствором. Выгребаем всё со стеллажей. В производстве там какие-то штампы, железяки, в офисе папки, бумаги. На всём толстый слой пыли, залежи пыли, накопившейся со времён мезозойской эры.

Всё это безобразие устраняем.

По сути, генеральная уборка. Это нетрудно, недолго, просто, но этого не делают годами.

Если оборудование в цехах хоть как-то чистят, потому что так положено, то рабочие места и всё вокруг оборудования вообще никто не чистит. Столы, полки, стеллажи, тумбочки – там такая грязища, загляденье.

Но мы с вами вышли на битву с драконом – повелителем грязи и безобразия, и мы его победим!

По ходу дела обнаруживаем, что не хватает каких-то средств очистки – как для доведения этой уборки до конца, так и для будущих, – их тоже дозаказываем.

Вот ещё что важно. Мы внедряем «5S» не только с целью сделать рабочее пространство удобным и через это улучшить процессы. Мы преображаем нашу среду обитания. Вдумайтесь: работа занимает огромную часть сознательной жизни взрослого человека, на работе мы, по сути, живём. Давайте устроим своё пространство жизни так, чтобы нам здесь было хорошо. Давайте?

Одно дело, если заходишь в цех, а там кругом грязь, что-то на полу разлито, всё везде валяется по углам, всё в пыли и грязи. На такую работу и идти не хочется, в такое пространство входишь, как в страшный сон.

Совсем другое дело: заходишь в цех, где всё красиво и культурно, удобно и по уму, все места обрисованы, проходы выделены, всё чистенько, всё на своих местах.

Прекрасно, когда знаешь, что если тебе нужен ключ на 12, найдёшь его вот здесь, не нужно искать в другом месте, он не может быть нигде, кроме как здесь. Не надо рыться в какой-нибудь коробке, где ещё двадцать пять ключей, чтобы найти нужный.

Порядок, чистота, красота в рабочем пространстве – отражение менталитета и культуры. Каждого в отдельности и коллектива в целом. Порядок в вещах и порядок в делах связаны и начинаются с порядка в голове.

Поэтому, наведя чистоту и порядок, мы обращаемся к сотрудникам: «Дамы и господа, сами видите, жить и работать по красоте удобно и приятно. Давайте так всегда? Давайте уважать себя?»

Люди соглашаются. Я ни разу не встречал возражений, всем действительно нравится.

А что нужно делать, чтобы поддерживать достигнутый порядок? Правильно, регулярно повторять уборки.

Определяем: что и с какой периодичностью будем чистить. Всё рабочее пространство один раз в два месяца? Или разные предметы по-разному?

Например, тумбочку – раз в два месяца, стеллаж – раз в месяц. А трубопроводы, которые над головой идут, будем чистить раз в полгода, потому что мы на них в ежедневных телодвижениях не натыкаемся, да и залезать неудобно, а раз в полгода – норм.

Появился график: повесили на стенд на участке. Понятно, в какую дату какую зону чистим и кто ответственный.

Шаг №4: «Стандартизация»

После того как мы выбросили хлам, всё расставили по местам и навели красоту, хорошенько очистив рабочие места, пора зафиксировать это стандартами.

Наверняка вы видели, когда рекламируют что-нибудь, показывают две картинки: «до» и «после».

Картинка рабочего места, приведённого в порядок, – не что иное, как «после». Это наш образец на будущее.

Фотографируем. Фото вешаем на стенку и говорим: «Это рабочий стол оператора, он должен выглядеть так».

Стол чистый. Здесь компьютер. Здесь папка с документами. Контейнер с перчатками. Контейнер с масками. Контейнер с берушами. А вот здесь каска должна висеть…

Кроме того, подписываем предметы.

Например, все швабры. Эта швабра относится к участку производства жвачки, на ней пишем: «Жвачка». Теперь соседи её случайно не унесут, а если унесут, мы её легко найдём на соседнем участке.

Подписываем столы. На столе оператора мармеладной кухни: «Стол оператора мармеладной кухни».

В тумбочке подписываем каждый ящик. В верхнем ящике средства индивидуальной защиты, так и пишем: «Средства индивидуальной защиты». Во втором рабочий инструмент – пишем: «Рабочий инструмент».

Так мы создаём стандарты рабочих мест. Что находится и кому принадлежит, и всё подкреплено картинками: видно, что и как должно быть. Теперь у людей есть понимание, где какие инструменты, как выглядят, всё промаркировано, всё ясно.

Даже Гомер Симпсон, если устроится работать на ваше производство оператором, всё поймёт.

Шаг №5: «Соблюдай дисциплину»

Людям нравится, когда всё удобно и чисто. Люди согласны, что так лучше, и готовы поддерживать заведённый порядок. Но это ещё не значит, что люди сами сразу будут его поддерживать. Нужна привычка.

Привычка вырабатывается с практикой в течение какого-то времени. И людям понадобится, чтобы всё это время вы им нежно, но настойчиво напоминали о необходимости поддерживать рабочее место по стандарту.

Первое: самоконтроль. Пусть сами себя контролируют. Разрабатываем для операторов чек-листы. Каждый должен в свою смену привести место в заданный порядок согласно заведённому стандарту по образцу.

Допустим, в чек-листе строка: «Рабочее место оператора выгрузки мармелада соответствует стандарту». И два варианта ответа: «да» и «нет».

Оператор смотрит в чек-лист и на своё рабочее место, и у него возникает примерно такой внутренний диалог.

«Так, оператор выгрузки мармелада – это кто? Так это же я! Стало быть, написанное здесь касается меня. Так, так, посмотрим на моё рабочее место: оно как на картинке, которая вот тут висит на стенде, или не соответствует?»

Если всё как на картинке, он ставит галочку в квадратике «да». Если же видит нечто другое, отмечает «нет» и добавляет, что было не так и что он тут же сделал, чтобы привести рабочее место к стандарту.

Второе: контроль сверху – процесс подтверждения мастеров. Мастера ходят по производственным участкам и контролируют соблюдение стандартов.

Вообще, на мастерах держится порядок.

Мастера контролируют всё, что только можно.

Параметры на оборудовании: выставлены в соответствии с рецептурой? Охрана труда: оператор в берушах, в очках, всё как положено? Поддоны с сырьём стоят по разметке? Должны стоять по разметке, а не где-то рядом или в проходе. Нигде ничего не льётся из каких-то там ёмкостей, никому на голову ничего не капает?

Ну и, кроме прочего, мастер теперь проверяет и рабочие места на соответствие стандарту по «5S».

Обнаружив отклонение, мастер обращается к оператору с краткой мотивирующей речью вроде такой: «Мил человек, фигли у тебя тут не как на картинке? Давай-ка приведи в соответствие с визуальным стандартом».

Если оператор банально замешкался, он отвечает: «Сейчас всё исправлю» – и приводит место в порядок.

Но может оказаться, что оператор-то как раз прав, не права картинка!

Например, если, когда мы проектировали дизайн рабочего места и прикидывали, где, что и как будет разложено, мы что-то разместили неудобно.

В таком случае оператор объясняет мастеру: «Как там изображено, мне неудобно, а вот так удобно».

На эту ценную обратную связь мы моментально реагируем: корректируем стандарт. Обновим описание и фотографию. Не заставляем оператора работать в дискомфорте, но улучшаем стандарт.

Так что, коллеги, стандарт рабочего места – не догма, а живой процесс постоянных улучшений. Именно поэтому у пятого шага в «5S» два названия: «Соблюдение дисциплины» и «Совершенствование».

С одной стороны, мы контролируем соблюдение стандартов. С другой – собираем обратную связь от людей: они улучшают стандарты – и свою жизнь на работе.

Лучше, чем в Японии

Не всё из японской культуры нам по душе, но культура производства у них отличная. Хочется, чтобы у нас была как в Японии, и мы это сделаем!

Но как вы думаете, что самое трудное в работе над внедрением системы «5S»?

Навести порядок нетрудно. Выбросили хлам и всякую ненужную лабуду, о которую каждый день спотыкались. Заказали чего не хватает, всё разложили по местам. Всё вымыли и протёрли. Вот и порядок.

Создать стандарт труднее, но тоже не ракетостроение. Подумали, как это всё разложить, расставить, чтоб работалось удобно. Потом так и сделали. А потом это сделанное сфоткали и описали. Вот и стандарт.

Труднее всего поддерживать заданный порядок. Жить по-новому, в соответствии с новым стандартом.

Мы должны быть внимательными к себе – и регулярно уделять внимание своему рабочему месту. Это в силу склонности к лени и рассеянности, присущей, наверное, всем людям на планете (хотя и в разной степени), оказывается самым трудным.

Если бы всё зависело только от вас лично, было бы проще. Но работа командная: надо, чтоб не только вы, но и ваши сотрудники это делали. Причём сами, вовремя, как надо, без нагоняев, без напоминаний.

Казалось бы, ну что тут трудного. Скажи людям: «Ребята, делайте вот так», и они такие: «О, хорошо, будем делать вот так», и всё наладилось. Но такое бывает только в мечтах, не в реальной жизни.

Надо помнить: мы не просто наводим порядок с целью повышения эффективности. Мы меняем ментальность людей, привычки. Вот что по-настоящему трудно.

А ведь придётся поменять и кое-что в себе! «Пусть подчинённые меняются, а я буду в сторонке, сверху взирать» – не прокатит. Вовлекаешь людей – вовлекайся первым, иначе не сработает.

Но получилось у других, получится и у вас.

На внедрение «5S» на одной линии уходит примерно полгода. Это путь от «давайте выбросим хлам» до момента, когда операторы сами контролируют своё рабочее место. А года через два у ваших людей сформируется привычка. Поддерживать стандарт станет для них чем-то органически присущим. Порядок будет самовоспроизводиться.

Конечно, совсем без контроля не оставишь: даже японцы с их врождённой дисциплиной без контроля начинают распускаться. Но тратить на контроль так много сил и времени, как прежде, вам уже не понадобится.

Я сказал, примерно два года. Пусть вас не смущает такой срок. Это не значит, что два года только внедряем «5S» и, пока не завершили, ничем другим не занимаемся. Мы работаем над несколькими блоками вопросов параллельно, они накладываются друг на друга, дополняют и усиливают эффект друг друга.

Между тем, друзья, давайте будем здравомыслящими реалистами. Мы на производстве. Здесь в силу сложности процессов всё делается несколько медленнее, чем при размножении кошек. Никто из тех, кто достиг успеха, не строил иллюзий проскочить этот путь за три дня и три рубля. Желающие быстро-быстро, без труда и на халяву обычно даже не начинают, боятся работы.

На самом деле улучшения видны уже в первые месяцы. Производство преображается на ваших глазах. Шаг за шагом, подобно тому, как растёт и развивается ребёнок. С вашим участием, под воздействием вашего воспитания, благодаря вашей любви.

В итоге будет лучше, чем в Японии. Вам понравится.

Линфлоу-1: внутренние потоки в порядке

У обратной стороны тоже есть обратная сторона.

Японская поговорка

Неточно спланированная программа требует в три раза больше времени, чем предполагалось; тщательно спланированная – только в два раза.

Закон мира ЭВМ по Голубу

В этой главе будем говорить про материальные потоки внутри предприятия. Эти потоки должны быть оптимальными, гладкими, упорядоченными. Ещё это называют внутренней логистикой или, на нашем жаргоне, линфлоу, от англ. lean flow, «бережливый поток».

Линфлоу базируется на принципе «точно вовремя» (just in time). Материалы и сырьё доставляются в нужное место в нужном количестве и точно к моменту, когда они на данном участке линии понадобятся.

При этом не должно возникать заторов, накладок, нестыковок. Непродуманная транспортировка, излишние запасы, пустые траты времени на возникающую из-за плохой логистики лишнюю работу, загромождение пространства и тому подобное, – все эти затыки и их последствия предотвращаем здесь.

Этап весьма специфичный.

Во-первых, понадобится изучить, как дело обстоит сейчас; это потребует особой концентрации внимания. А потом нужно будет прикинуть, что изменить, чтобы убрать конфликты и препятствия. Во-вторых, этот этап будет продолжаться вечно. Как говорил Жванецкий, ремонт квартиры невозможно завершить, только приостановить.

Но не пугайтесь, свет в конце тоннеля хорошо виден.

Как проблемная логистика разрушает порядок

Вспомним предыдущий этап, когда мы всё упорядочивали на местах по «5S». Допустим, там мы, кроме прочего, на участке на полу нарисовали красивые прямоугольники, обозначив места, где должны стоять поддоны с сырьём. Семь разметок для семи поддонов.

Столько нам надо, исходя из объёма «порции» сырья, которую процесс будет проглатывать в этом месте. То есть здесь должны стоять строго семь поддонов.

За подвоз материалов отвечает логистический оператор или, например водитель погрузчика. Линейный оператор стоит «у станка», а логист ему подвозит материалы. Бывает и так, что линейный оператор сам себе подвозит сырьё, но чаще это отдельный человек, логист.

И вот этот логист привозит вместо семи поддонов десять. Почему? А ему так удобнее. Ему проще сразу десять завезти, чтоб на этот участок возвращаться не скоро.

Теперь вам нужно эти дополнительные три поддона куда-то поставить. А лишнего места нет.

На предыдущем этапе вы выстроили пространство по «5S»: всё удобно и на месте. А теперь вынуждены захламлять его избыточными предметами.

С одной стороны, работать будет неудобно, с загромождёнными-то проходами. С другой – нарушение требований пожарной безопасности: если, не дай бог, пожар, люди не смогут организованно покинуть помещение.

Так нарушение во внутренней логистике сразу влечёт проблемы в других системах.

В первую очередь в рабочем пространстве. Идёшь по цеху, а кругом горы разнообразных лотков, коробок, палет. Словно через баррикады пробираешься.

Захламление рабочего пространства лишним сырьём – знакомая картина, да?

Но и готовой продукцией тоже забивают цех, когда своевременно не вывозят.

Не знаю, как сейчас, а когда я много лет назад работал в «Procter & Gamble», там главной логистической проблемой был несвоевременный вывоз продукции.

Иногда даже линию останавливали: было некуда ставить поддоны с коробками, ибо всё вокруг уже заставлено. Линия исправна, всё для работы есть в наличии, но вынуждены встать – вот и простой, вот и потери.

Почему не вывозили вовремя?

Бывало, не хватало ресурса погрузчиков. Бывало, сразу два водителя заболели, на смену вышли четверо из шести, а линий пятнадцать, не успевали.

Склад мог переполняться и из-за проблем с внешней логистикой. Это когда не успевают вывозить готовую продукцию со склада на базы оптовых покупателей. Склад забивается под завязку, принимать из цеха не может.

Был там такой длиннющий коридор, через него проложен конвейер, по которому поддоны с коробками едут из производства на склад. На складе не успевали забирать столько, сколько отсюда им отправляли, конвейер переполнялся, останавливали.

В общем, причины могут быть самые разные. А финал один: начальник производства в какой-то момент кричит заклинание из сказки: «Горшочек, не вари!»

В смысле – мужики, останавливай линию.

Это как дорожные пробки в Москве вечером в пятницу, город встаёт намертво. Но с пробками-то всё понятно, люди набрали машин в кредит, дороги переполнили, на это вы повлиять не можете. А на логистику внутри вашего предприятия можете и должны.