Текст книги "Апгрейд персонала"

Часть III. Коучинг команды

Глава 1.
Команда высоких достижений.

Почему в эпоху современности нужны команды? Потому что рынок и конкуренция постоянно требуют ведения сложных проектов, где необходим системный подход к мультизадачности. Когда нужно вести проекты на стыке разных дисциплин, используя информацию и практический опыт из смежных областей на высоком профессиональном уровне. И только команды, члены которых являются носителями разных профессий, могут добиться феноменального успеха. Чтобы команда была успешной, необходимо наличие определенного набора компетенций у членов команды.

Набор компетенций команды высоких достижений.

Но без каких навыков команда не может работать эффективно?

Существуют пять ключевых компетенций команды, не отдельного человека, а именно команды:

1. Личностные компетенции, а точнее профессиональные компетенции членов команды.

Кто они: дизайнеры, программисты, производственники, маркетологи, продавцы, управленцы, финансисты, экономисты, инноваторы.

Приведу пример, если компания создает новый современный сайт, то нужен аналитик, дизайнер сайта, верстальщик, программист, спичрайтер, тестировщик, координатор, тот, кто будет управлять реализацией всего проекта и его составляющими.

А ещё будут нужны специалисты по СЕО продвижению и интернет, диджитал маркетингу, специалист по маркетингу в социальных сетях.

2. Коммуникативные компетенции. Эффективность современных команд, зависит от уровня коммуникативных компетенций ее членов. Как члены команды умеют успешно взаимодействовать друг с другом. Здесь нужен целый набор компетенций:

• активное слушание;

• оптимальная передача информации: просто, ясно, понятно, коротко;

• умение использовать сильные вопросы;

• давать друг другу обратную связь;

• решать конфликты личностные и производственные конфликты.

3. Компетенция взаимной поддержки и сплоченность.

Взаимная поддержка и сплочённость это наиболее важные навыки в командах высоких достижений. Также важно создавать и поддерживать позитивную эмоциональную атмосферу в команде. Если эти навыки отсутствуют, то команды в критических ситуациях быстро разваливаются.

4. Слаженность и сыгранность в работе команды.

Команда может быть сплоченная, но не сыгранная. Может быть отличная сплочённость, эмоциональная атмосфера в команде, но слабая слаженность командного взаимодействия.

Сыгранность, как правило, проявляется в умении быстро анализировать ситуацию, понимать проблему, находить оптимальные решения, приходя к консенсусу в процессе обсуждения. Работать вместе, дополняя друг друга.

5. Креативность то, что сейчас называют дизайн – мышлением, Разработка новых вариантов решения проблем клиентов, создание новых ценностей для клиентов.

В тренировке команды отрабатываются навыки, как сообща члены команды умеют находить проблемы клиента, видеть возможности удовлетворения их интересов. И здесь можно использовать потенциал дизайн-мышления, технологии которая давно получила признание в мире и в России.

Модель дизайн-мышления включает несколько этапов:

1. Объективная диагностика то, что мы называем эмпатия, понимание проблем клиента. Сбор информации, связанной с проблемой и ее структурирование.

2. Чёткая формулировка проблемы клиента и подготовка перевода ее в решение.

3. Дивергентное мышление, когда предлагаются много вариантов решения актуальной проблемы.

4. Конвергентное мышление, когда разрабатывают критерии эффективного решения и согласно критериям уже отбирают лучшие варианты.

5. Прототипирование, когда создается несколько вариантов прототипов того, что мы хотим сделать: прототип сайта, лендинга, твиз лендинга.

6. Тестирование продуктов, когда подключают потенциальных клиентов и уже клиент решает, что ему интересно, и что и как нужно дорабатывать.

7. Доработка, «подкрутка» продукта лучшего прототипа.

Возможно, какие то командные умения и не нужно развивать, они уже на высоком уровне. Но указанным компетенциям нужно обучать команды, если мы хотим высоких результатов. Перед обучением необходимо провести тестирование уровня развития этих компетенций, чтобы понять, что нам нужно развивать. Здесь можно использовать оценку 360, социограмму команды, оценку PDAinternational.

Обычно тренинг по командообразованию занимает не более 4 дней. Как сформировать команду за такой короткий срок? Нужен интенсив! Общемировая и российская практика показывают, что лучше всего для этого подходят деловые игры. Их можно поделить на два типа:

Командные игры. Я использую их впервые два дня тренинга. Они не имеют прямого отношения к деятельности компании. В их число входят: «Мусорщик», «Башня», «Мост», «Самолет», «Выборы», «Кораблекрушение», «Полет на Луну», «Подводная лодка» и множество других. Все они основаны на временном цейтноте, неопределенной и конфликтной ситуации, и в совокупности служат и для своеобразной «экспресс-диагностики». Тренер наблюдает за поведением участников, процессом командообразования и эффективностью действий создаваемых команд. Оценивать результаты их труда легко: достаточно посмотреть, кто построил самую высокую башню, самый надежный мост и т. п.

Таким образом, данные командные игры включают три цели:

• диагностика: как взаимодействуют люди, кто становится лидером, появляются ли неформальные лидеры и т. п.;

• отработка паттернов взаимодействия: распределение ролей, динамика формирования команды, психологическая атмосфера, роль лидера и т. п.;

• результативность действий команды: как правило, в одном упражнении принимает участие несколько команд, и затем можно сравнить результаты их работы.

После таких игр неизменно следует «разбор полетов», в ходе которого наблюдатели от каждой команды докладывают, как действовал ее лидер, как работали отдельные члены команды, как проходило общее взаимодействие.

Отдельно выбирается комиссия, которая затем оценивает эффективность работы каждой из команд. В процессе этого тренер дает теоретический материал. Затем проводится дискуссия (важно учесть мнения и самих участников команд, и их лидеров, и наблюдателей, и, разумеется, тренера).

Обучение через реальные кейсы. Последующие дни тренинга посвящаются решению конкретных проблем в рамках самой компании. Здесь порой раскрывается целый пласт сложностей: и недостаточное взаимодействие между отделами, и отсутствие четких и объективных критериев работы каждого сотрудника, отдела (или подразделения в целом), и проблемы с информационными потоками, как вертикальными (сверху вниз, от руководства к рядовым сотрудникам.

И наоборот, от сотрудников к руководству), так и горизонтальными (между отделами: кто, чем занимается и с каким результатом). Такие игры также позволяют качественно улучшить атмосферу в отделе и в компании в целом, сделать ее дружеской, позитивной. Кроме того, тренер должен уделить внимание и проблеме мотивации персонала: и рядовых сотрудников, и топ-менеджеров.

В «обучение действием» нередко используются команды, сформировавшиеся во время «командных игр». Навыки взаимодействия, общения, анализа проблем, постановки целей и принятие решений, полученные за первые один-два дня тренинга, затем позволяют людям решать актуальные проблемы компании, подходя к ним более эффективно и конструктивно.

Нередко в здесь применяются разные методологии фасилитации с целью сделать обсуждение более динамичным и результативным. Более подробно я буду писать об этом в части: «Фасилитация».

Какие существуют современные эталоны команды высоких достижений?

На что нацелена современная команда?

Первое – это, прежде всего высокие эталоны результата, качественное и быстрое выполнение проектов, которые запускает компания.

Второе, самоорганизующаяся команда, которая может самостоятельно вести сложные проекты, быстро диагностировать проблемы и принимать эффективные решения, оптимально организовываться для выполнения сложного проекта. Может самостоятельно ввести проекты без жесткого контроля сверху.

Третье, членов команды отличает самообучаемость в процессе сотрудничества. Вместе они учатся друг у друга, вместе шлифуют навыки командной работы, получают новые знания, регулярно читая и обсуждая новую информацию: книги, статьи, видео. В процессе выполнения проекта члены команды обучаются через действие, выполнение реальных проектов.

Четвертое, члены команды уважают друг друга, умеют договариваться и любят совместно проводить свободное время.

Как сформировать командувысоких достижений.

Редко бывает так, что эффективная команда формируется только волевым решением руководителя. А просто вот захотелось сформировать команду. Но самому руководителю непонятно для чего ему нужна команда, а это дань моде. В этом случае результат бывает провальный.

Важно понимать, что команда – всего лишь средство, а цель – конкретный проект.

Сначала подумаем, какой мы запускам проект. Если проект сложный, требующий участия разных специалистов как в случае с сайтом, тогда мы будем формировать команду.

Рассмотрим, какие нам нужны функции для выполнения этого проекта, функциональные роли (дизайнер, программист, верстальщик, аналитик) Именно под эти роли мы будем подбирать будущую команду.

алгоритм

Первый этап, список функций, ролей нужных нам для проекта:

• Аналитик

• Дизайнер

• Верстальщик

• Программист

• Тестировщик.

Второй этап. Уже под описанные компетенции мы подбираем людей. А люди могут быть носителями одной, а может быть, нескольких компетенций. Или одну компетенцию могут исполнять два или три человека. Принцип взаимозаменяемости необходимо учитывать в создании новых команд.

Иногда некоторых членов команды отправляют на обучение, для освоения нужных для проекта компетенций. Очень важна их взаимозаменяемость в команде, не дай бог, кто-то заболел, кто-то ушел, отказался работать.

Третий этап, обучение членов команды. Чему мы будем обучать людей:

• навыкам коммуникации;

• навыкам совместной работы;

• взаимной поддержке;

• навыкам креативности, если есть необходимость;

• профессиональным навыкам.

Четвертый этап. Тренировка навыка самоорганизации команды. Разработка мотивационных и вовлекающих мероприятий.

Пятый этап. Оценка работы команды.

Обучение может происходить без отрыва от работы, в процессе выполнения проекта.

Глава 2.
Насильно мил не будешь! Команда – дело интимное!

А всегда ли нужно создавать команды в компаниях? А профессионально ли мы подходим к построению команд? Я не против построения команды, командного взаимодействия, когда это сделано по уму.

Но решать серьезные проблемы в компании только путем создания команд, без учета ряда условий, я считаю бесполезным и даже вредным. Это как строить небоскреб без надежного фундамента.

Друзья, задумаемся, а хорошо ли, когда людей насильно загоняют в команды, работать над проектами в компании, вынуждая их к тесному межличностному взаимодействию с неприятными для них людьми. А если бы вам насильно навязывали жен, мужей, друзей, как бы вы себя чувствовали?

Бывает и так, что люди долго не могут договориться между собой, периодически конфликтуя из-за пустяков, тратя рабочее время на выяснение отношений, затянувшиеся споры, взаимные претензии, обвинения.

Кто-то из руководителей скажет, сотрудник находится в компании, а не в клубе по интересам. Ему платят деньги за работу, а не за то, чтобы тебе было комфортно в коллективе. Да, есть такая точка зрения. Но может можно сделать так, чтобы «и волки были сыты и овцы целы».

Есть люди, которым работа в команде противопоказана – они индивидуалисты. Им комфортней работать в одиночестве, вне команды. Так им легче сконцентрироваться на своей работе. Такие люди встречаются среди врачей, программистов, художников, писателей, дизайнеров, бухгалтеров. Нет смысла загонять их в команды, в противном случае будет снижаться их работоспособность.

Существует такое понятие, как психологическая совместимость. И если ее нет в команде, то у некоторых участников команды могут появиться такие симптомы, как дискомфорт, напряжение, тревога и раздражение, что чревато повышением уровня стресса для самих участников команды. А далее начнутся ссоры, конфликты внутри команды в целом.

Известно, что совместимость бывает как на психофизиологическом уровне, так и на уровне социально-психологическом. Вы и сами замечали, что одни люди нам нравятся, а другие – нет. С одними мы легко выстраиваем отношения и продуктивно сотрудничаем, а с другими – нет.

Некоторым людям не то, чтобы работать в команде, а находиться в одной комнате с неприятным человеком уже тяжело.

Причины антипатии могут быть:

• разные темпераменты;

• психотипы;

• привычки;

• убеждения;

• ценности;

• банальная зависть, ревность.

Как примеры, чрезмерное занудство или поверхностность, легкомысленность суждений, чрезмерный юмор и веселость или отсутствие таковых, излишняя абстрагирование мышления или чрезмерная конкретность.

Конечно, вы скажете, что идеально совместимых людей нет. Да, это так, но лучше, если в команде будут относительно совместимые люди. Психологическая совместимость – это не значит, что люди схожи по ряду характеристик. Это значит, что есть баланс сходства и взаимодополнения членов команды.

Можно заставить людей работать вместе, но они будет делать командную работу через силу, а можно подобрать людей готовых к сотрудничеству в данной команде, с высоким уровнем психологической совместимости. Второй вариант проще и экологичней.

Опытные руководители знают, что для того чтобы создать команду высоких достижений, нужно учитывать ряд факторов:

• Адекватная система мотивационных мероприятий в компании.

• Комфортные условия труда.

• Четко прописаны должностные инструкции, регламенты.

• Отлаженная эффективная система управления персоналом.

• Наличие позитивной психологической атмосферы в компании.

Только при таких условиях работа команды будет максимально эффективной. Времена Павла Корчагина из романа «Как закалялась сталь» безвозвратно прошли.

Но я уверен, что создание команды и работа в команде категорически необходимы для осуществления сложных, системных проектов, где без взаимодействия разных специалистов невозможно комплексное решение актуальных проблем для развития компании в условиях драматических вызовов, постоянно меняющейся бизнес среды.

Создавая команды высоких достижений, лучше всего использовать коучинговый подход. Об этом подробно написано в следующей главе.

Глава 3.
Процесс коучинга команды

Именно командный коучинг – мощный инструментом повышения уровня совместимости внутри команды.

Этапы командного коучинга.

1. Подготовка. Встреча с заказчиком и членами команды

Выяснение запроса, для чего нужна команда, какие есть проблемы в командном взаимодействии.

2. Постановка и декомпозиция цели на задачи.

Конкретизация цели или целей работы команды, вытекающих из актуальных проблем. Декомпозиция целей на удобные для выполнения задачи.

3. Приобретение командой базовых навыков для эффективной коммуникации, умение вести дискуссию, договариваться ведения продуктивного диалога.

В следующих главах я подробно остановлюсь, как вести фасилитационные сессии в команде, как оптимально использовать инструменты фоссилизации, как сделать совещания, дискуссии, мозговые штурмы максимально эффективными.

Не дебаты, где есть победа и поражение, не дискуссия, в которой возможен компромисс. Диалог начинается с настроения вместе создавать новое видение, идеи. Для развития компании.

4. Коучинговые обсуждения. Работа над проблемами и задачами. Здесь можно использовать огромный инструментарий анализа, структурирования информации выявления причин проблем, принятие конструктивных решений, оценки их результативности. Например: «Три кувшина», фреймворки Kanban,Scrum. Матрица Анссофа, модель «Канвас», креативная матрица и многое другое

5. Анализ процесса. В конце сессий коучинга нужно проводить анализ процесса сессий, делать краткие ретроспективы, что получилась, а что нет. Как сделать сессии более эффективными. Какие идеи появились, какие проблемы обсуждались, какие намерения и инсайты были озвучены. Каждые два-три сеанса бывает полезно проанализировать и пересмотреть контракт.

6. Перенесение процесса. Постепенно происходит перенесение ответственности с коуча на команду по ведению сессий и ответственности за результаты.

7. Рассмотрение и оценка полученных результатов. Повторная встреча с заказчиком коучинга. Проведение комплекса мероприятий оценки результатов коучинга вместе с заказчиком.

Четыре важных фактора в эффективном командном коучинге.

1. Цели команды и персональные цели.

Создание рейтинга целей в команде, соотносимых с персональными целями членов команды. Чем лучше сотрудники видят связь их целей с целями организации, тем более эффективным будет их участие в работе команды.

Сначала члены команды составляют список личных целей. Здесь можно использовать колесо жизненного баланса. Потом проясняются цели работы команды. Далее осуществляется связь персональных целей и целей команды.

Уместно, чтобы было соответствие командных целей и целей компании.

В результате обсуждения в команде имеем три списка целей:

• Цели компании.

• Цели команды.

• Цели участников команды.

2. Ценности команды.

Создание ценностного ядра команды. Что лучше всего сплачивает команду – единые ценности отдельных ее членов. Есть специальные упражнения, с помощью которых можно оптимально быстро и надежно диагностировать и создать ценностной ядро.

Есть стандартные списки ценностей. Члены команды отмечают те ценности, которые важны для них. Потом создается общий список ценностей команды.

Можно использовать колесо жизненного баланса, когда на спицах колеса члены команды указывают свои приоритетные ценности.

3. Кодекс правил взаимодействия в команде.

Разработка правил командного взаимодействия не менее важно, чем цели и ценности команды. Как люди умеет договориться, вести дискуссии, давать обратную связь, нести ответственность, решать конфликты. Все это можно описать сводом правил общения.

Могут быть следующие правила:

• Критикуешь, давай свое предложение.

• Все мнения выслушиваются.

• Говорить только по теме собрания.

• Если приняли решение, все ему четко следуют.

• Во время собраний есть регламент выступления.

• Дается позитивная обратная связь.

• Стараемся прийти к консенсусу во время принятия решения.

• Можно и нужно просить о помощи членов команды.

• Если тебя просят о помощи, нельзя отказать без уважительной причины

4. Самоорганизация.

Главная цель коучинговой работы – научить команду самоорганизации, самостоятельно решать проблемы, быстро принимать решения, договариваться между собой. Развить навыки у команды к самообучению, повышению мастерства членов команды, и команды в целом.

Для этого даем команде возможность самостоятельно ставить цели, принимать решения.

Глава 4.
Оценка работы команды.

Как правило, команды в компаниях создаются с целью повышения производительности сотрудников, улучшения показателей деятельности компании: повышения прибыли и снижения издержек. Поэтому нам нужно научиться оценивать эффективность работы команд.

В этих случаях есть три варианта оценок:

• Оценка эффективности командного взаимодействия.

• Оценка результативности работы команды.

• Оценка производственных показателей компании.

Начнем с эффективности командного взаимодействия.

Мы можем оценить команду в баллах от 1 до 10 баллов по пяти компетенциям, о которых я уже писал выше:

1. Профессиональные компетенции.

2. Коммуникативные компетенции.

3. Взаимная поддержка.

4. Согласованное взаимодействие в команде

5. Креативность.

Оценивают члены команды, руководители и командный коуч. После такой оценки команда может обсудить, что ей нужно развивать и чему нужно учиться.

Для оценки команды можно использовать следующую анкету.

1. Можно ставить перед командой в целом и каждым из ее членов реалистичные цели, поскольку исполнители сами принимают участие в их формулировании.

2. Стремясь сделать работу успешно, члены команды сознательно поддерживают друг друга.

3. Члены команды знают первоочередные задачи каждого и при возникновении сложностей оказывают друг другу помощь и поддержку.

4. Все общение происходит открыто. Приветствуется обсуждение новых идей, более совершенных методов работы, а также проблем и спорных вопросов.

5. Проблемы решаются более эффективно, так как каждый может в полной мере воспользоваться опытом и профессиональной квалификацией всех членов команды

6. Обратная связь по результатам работы более эффективна, поскольку члены команды понимают свои задачи и могут сравнивать реальные результаты с желаемыми.

7. Конфликт оценивается, как нормальная рабочая ситуация и рассматривается в качестве дополнительной возможности решения проблем. Открытая дискуссия помогает выправить конфликтную ситуацию, прежде чем она станет деструктивной.

8. Сохраняется равновесие между продуктивностью группы и удовлетворением личных нужд членов команды.

9. За выдающиеся результаты команда в целом получает признание – точно так же, как отдельные работники получают признание за свой личный вклад.

10. Работников приглашают пробовать свои силы и испытывать новые идеи. Это побуждает каждого стремиться к повышению эффективности своего труда.

11. Члены команды признают важность трудовой дисциплины и согласуют свое поведение с правилами работы в команде.

12. Умение эффективно работать в команде одного подразделения – хорошая подготовка к командной работе с другими подразделениями, а также к продвижению по службе.

13. Все члены команды несут ответственность за общий результат.

14. У команды единые ценности.

15. Люди внутри команды постоянно обмениваются актуальной информацией.

16. Люди команды нравится проводить вместе свободное время.

17. Люди в команде умеют договариваться друг с другом и быстро принимать оптимальные решения.

18. Члены команды уважают других членов команды.

Есть и еще одна технология тестирования потенциала команды, похожая на оценку 360.

Оценка эффективности работы команды.

Главное – провести эту диагностику четко, честно и корректно.

Вот три шага, которые дадут вам понимание потенциала команды:

Шаг № 1. Составьте список 5 ключевых компетенций, которые характеризуют вашу команду как эффективную. Оцените их по 10-ти балльной шкале от 0 до 10.

Так как они, по вашему мнению, сильные умения, то оценки будут от 8 до 9.

Теперь составьте список слабых компетенций (3-5параметров) вашей команды, которые вы оцениваете на 2– 4.

Шаг № 2. Попросите сотрудников двух-трех других подразделений или некоторых наиболее лояльных клиентов компании оценить от 0 до 10 каждую компетенцию команды по двум спискам. Ваши оценки показывать не обязательно. Соберите ответы людей, заполнивших этот экспресс-опрос. Сравните и проанализируйте эти данные (ваши оценки и оценки других людей).

Если вы, проделав этот тест, получили оценки от 8 до 10, то вам можно устроить праздник. Но если оценки, поставленные другими ниже 7, то переходите к шагу 3.

Шаг № 3. Сделайте выводы, составьте программу улучшений и начните тренировать слабые компетенции. В идеале вам придется проинформировать команду о результатах тестирования и серьезно поработать над развитием оцениваемых компетенций.

Современные мировые практики ассессмент оценки команд.

В настоящее время во всем мире используются методы диджитал оценки команд самого разного назначения. С помощью PDAinternationаl можно получить отчет анализа команды, который включает:

1. Анализ компетенций команды по 16 компетенциям.

2. Профиль группового поведения. Групповой поведенческий профиль по пяти осям.

3. Распределение членов команды по шкалам и компетенциям.

4. Баланс энергии в команде.

5. Слабые места команды.

Для чего нужна такая диагностика команды?

• Определение потенциала команды.

• Оценка уровня компетентности команды.

• Определение стиля принятия решений.

• Чему конкретно нужно обучать команду.

• В каком направлении нужно развивать команду.

• Как повысить производительность команды.

• Как мотивировать команду.

• Как лидеру управлять командой.

• Как из слабой команды сделать команду высоких достижений.

Оценка результативности команды.

1. Разработкаединых KPI для всей команды.

2. Постановка чётких целей в начале работы команды и контроль их достижения. Разработка и контроль дорожной карты выполнения задач проекта.

Руководителю нужно поставить реальные цели, что команда должна сделать

• за год;

• за квартал;

• за месяц.

При этом у каждой цели должны быть три показателя, которые можно оценить в процентах.

3. Оценка показателей ROI и ROE.

Оценка эффективности работы компании

В данном случае оцениваются стандартные производственные показатели компании, как примеры: объем продаж, чистая прибыль, снижение издержек.