Текст книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности"

Желаемый для организации результат выражается в целях и задачах.

Цель – смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние, итог работы.

Задачи – это шаги по достижению цели; действия, за счет которых достигается цель; путь достижения цели.

Подчеркнем, что одну и ту же цель можно достигнуть разными способами, решая различные задачи. Например, целью является повышение объема продаж. Какие задачи поставит в данном случае менеджер? Каким путем он хочет достичь необходимого результата?

Здесь возможно использование самых разных вариантов. Скажем, можно стремиться к таким результатам, как повышение цен, расширение ассортимента, проведение рекламной кампании. А могут быть поставлены и прямо противоположные задачи: снижение цен, распродажи, скидки оптовикам.

Таким образом, если мы рассматриваем деятельность организации в определенном масштабе в определенный момент времени, то видим, что всегда есть деятельность (задачи), а есть итог этой деятельности (цель). Поэтому в «статическом» варианте цель – это результат, задачи – шаги по достижению этого результата. В этом смысле цели и задачи – совершенно разные понятия.

Подчеркнем важный момент: если мы рассматриваем деятельность организации в динамике, то мы видим, что каждая цель является задачей по отношению к более крупной цели. И наоборот, каждая задача является целью по отношению к более мелким видам работы. Поэтому в «динамическом» варианте цели и задачи – это одно и то же – желаемые результаты деятельности.

Соотношение целей и задач четко проявляется на схеме «дерево целей».

Коммерческая организация, как правило, стремится к достижению не одной, а нескольких целей. При этом возможно противоречие между целями разных типов, разных уровней, разных временных интервалов.

Чтобы на этапе планирования увязать между собой различные цели и задачи, многие руководители используют «дерево целей» – инструмент анализа, позволяющий согласовать цели разных уровней и разного масштаба.

«Высший менеджмент решает такие вопросы, как приоритетные направления разработки технологий (продвинутые Cmos-техноло-гии, высоковольтные технологии). Директора направлений и директора технологических центров решают такие вопросы, как разработка специфических технологий для различных сегментов рынка в рамках заданных приоритетов (Cmos 65пт). Начальники подразделений, начальники отделов и менеджеры проектов управляют реальной разработкой технологий и необходимых средств для использования этих технологий при разработке конечных продуктов, а также координируют сроки разработки, чтобы к моменту начала использования технологии имелись все необходимые для этого средства».

Дмитрий Шипицын, менеджер группы физической верификации

Компания «Фрискейл семикондактор»

«Дерево целей» помогает определить приемлемые способы и практические меры получения желаемого результата.

Основная идея здесь заключается в том, что сначала определяется цель самого высшего порядка (так называемая цель I уровня), а затем, уже на ее основе, определяются менее значимые цели (цели II, III и далее уровней), чтобы выделить конкретные цели и задачи, достижение которых позволит, в конечном итоге, достичь главную цель (рис. 2.3).

Например, для коммерческой организации получение прибыли является одной из главных целей (при этом та же организация может ставить целью стабильное долгосрочное развитие на рынке). В свою очередь, чтобы повысить прибыльность, компания может стремиться увеличить долю рынка или же разработать новый продукт. Чтобы увеличить долю рынка, коммерческая фирма может поставить цель провести эффективную рекламную кампанию или изменить ценовую политику и т. д.

«Дерево целей» четко показывает соотношение целей и задач. Для целей первого уровня цели второго уровня являются задачами. В свою очередь, для цели второго уровня цели третьего уровня являются задачами и т. д.

Рис. 2.3. «Дерево целей» (пример)

2.2. Критерии SMART

Один из самых известных в современной практике управления инструментов работы по определению целей и задач – так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать поставленные цели.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• Specific (конкретная);

• Measurable (измеримая);

• Actionable (активирующая);

• Relevant (согласованная);

• Time-bounded (определена во времени).

Само слово «smart» в переводе с английского означает «умный».

«Постановку задачи согласно SMART-критериям я считаю полезным и реально работающим инструментом. Их знание дает методику постановки целей, позволяет не забыть некоторые важные детали и дает некоторую уверенность, что подчиненные восприняли цель без искажений».

Дмитрий Барболин, территориальный менеджер

Perfetti Van Melle

Таким образом, правильная формулировка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Теперь остановимся подробнее на каждом из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Формулировка цели: критерии SMART

Когда вы ставите сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Этот критерий важен, потому что у вас может сформироваться свое видение результата, а у сотрудника – свое. А в итоге вы и сотрудник будете по-разному представляете себе одну и ту же цель.

Чтобы этого не произошло, необходимо как можно точнее, подробнее, детальнее ответить на вопрос, что нужно получить в результате выполнения задачи. Необходимо стремиться к тому, чтобы оставалось как можно меньше деталей задания, понимаемых «по умолчанию». Иначе возрастает риск, что не удастся достигнуть того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Например, генеральный директор дает распоряжение: «Подготовить к 14.00 информацию по ключевым клиентам». К назначенному времени коммерческий директор подготовил отчет по объемам продаж. А генеральный ждал информацию по кредиторской задолженности. В результате задача оказалась не выполненной из-за неконкретной постановки цели. Ведь и руководитель, и подчиненный решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь.

Измеримость позволит дать ответ на вопрос: достигнута ли поставленная цель и в какой степени?

Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Измерители могут быть количественными и качественными, прямыми и косвенными (рис. 2.4).

Например, директор на одном из совещаний ставит задачу: «Наладить оперативный обмен информацией между отделом продаж и складом». Когда директор поинтересовался, выполнена ли поставленная задача, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».

Рис. 2.4. Измерители результата

Поскольку при постановке задачи отсутствовали измерители достижения цели, оказалось непонятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Директору нужно было сформулировать задачу, указав измеритель результата, например «еженедельно предоставлять друг другу отчеты по такой-то форме».

В формулировке цели должны быть обозначены действия, которые нужно предпринять, чтобы получить желаемый результат. Это ответ на вопрос: за счет чего мы собираемся достичь результата?

Например, директор ставит задачу отелу продаж: «В следующем квартале увеличить объем продаж на 20 %». Задача выполнена, но, как оказалось, за счет перерасхода рекламного бюджета.

Директор должен был четко указать, за счет какой активности, каких действий компания должна увеличить объем продаж. Скажем, за счет повышения уровня сервиса или проведения распродажи.

«В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»

Старый анекдот

Поставленная цель должна соотноситься с другими целями и задачами, а также работать на общую стратегическую цель (см. раздел 2.1. «Дерево целей»). Если же выполнение данной задачи противоречит другим задачам, то такой подход в постановке целей вряд ли можно назвать эффективным.

Например, руководитель компании ставит финансовому отделу цель «уменьшить кредиторскую задолженность», одновременно дав задание производственному отделу «полностью обновить техническую базу производства». При этом цели явно противоречат друг другу, поскольку для обновления производственного оборудования компании необходимо взять очередной кредит.

Возможно, данные цели стоило развести друг с другом по времени, ведь одновременно их выполнить нельзя, а последовательно – вполне реально.

В формулировке цели должен быть четко обозначен срок ее выполнения. Ведь исполнителю необходимо четко представлять, за какой срок необходимо решить поставленную задачу.

Например, директор по маркетингу ставит своему подчиненному задачу по проведению мониторинга рынка. При этом цель конкретна, измерима, согласована, обозначены действия, которые нужно предпринять. Только не обозначен срок выполнения данного задания. Здесь может возникнуть ситуация, когда директор по маркетингу ждет результат через неделю, накануне важных переговоров, а его подчиненные добросовестно, основательно, не торопясь «прорабатывают» рынок, поскольку не знают о срочности задания.

2.3. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПИРАМИДА»

Чтобы коммерческая организация была эффективной (работала с прибылью), система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов:

• стратегические задачи;

• тактические задачи;

• оперативные задачи.

Стратегические задачи – это вопросы взаимодействия организации с внешним окружением (конкурентами, инвесторами, поставщиками, клиентами, контролирующими органами и т. д.). Решение этих вопросов обеспечивают прежде всего менеджеры высшего звена, например генеральный директор или вице-президент.

Тактические задачи – это вопросы взаимодействия внутри компании между подразделениями, отделами, сотрудниками (по вертикали, горизонтали и диагонали). Решением этих вопросов занимаются менеджеры среднего звена – руководители подразделений, например директор филиала, руководитель департамента, начальник цеха и т. п.

Благодаря успешному решению оперативных задач коммерческая организация выходит на рынок и предлагает своим клиентам товар или услугу. При этом преобразование ресурсов в продукт должно происходить результативно и с минимальными затратами ресурсов. За это отвечают менеджеры низшего звена (например, мастер участка, старший смены, бригадир), которые взаимодействуют с непосредственными исполнителями.

«Торговая компания выиграла тендер на поставку двадцати тонн продукта и выставила нам заявку на производство данного продукта. На планерке менеджеров высшего уровня (генеральный директор, директор по производству, директор по логистике, директор по качеству, технический директор) производство данного продукта поставлено в план. Менеджерам среднего уровня (руководителям отделов снабжения и качества) отданы распоряжения на закупку компонентов и упаковки, проверку их по качеству. После поступления и проверки начато производство, во время которого мастера координируют и контролируют работу менеджеров низового уровня (операторов, кладовщиков и т. п.). После проверки по качеству продукт отгружается покупателю, при взаимодействии менеджеров среднего и низового уровней (отдел сбыта, отдел логистики, склад)».

Александр Синчугов, директор по снабжению и логистике

ЗАО «Компания Нутритек»

В соответствии с тремя типами задач в коммерческой организации выстраивается вертикальная структура менеджмента.

Схематичное отображение такой вертикали называется «управленческой пирамидой». «Управленческая пирамида» включает три основных уровня: менеджеров низшего звена, менеджеров среднего звена, менеджеров высшего звена (рис. 2.5). Каждый из уровней управления решает определенный тип задач.

Рис. 2.5. «Управленческая пирамида»

Итак, в компании должны решаться три типа задач, и в соответствии с этим выстраиваются три уровня управления. Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления по вертикали?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач – стратегические, тактические, оперативные – все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден – один. А вот максимальное число уровней управления…

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена – в 60–70-е гг. XX века, период гигантомании – включали до 18–20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» – число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7–8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное – обеспечивают их выполнение.

2.4. Норма управляемости

Менеджер – специалист по управлению – как сотрудник организации должен быть загружен оптимально. Однако на практике часто бывает, что ресурс профессиональных возможностей менеджера в одних случаях используется не до конца, а в других происходит его перегрузка.

Скажем, если менеджер ставит задачи напрямую одному-двум сотрудникам, то, очевидно, этот менеджер «недоиспользуется» организацией. Часть его рабочего времени «уходит в воздух».

И наоборот, если у менеджера в прямом подчинении двадцать-тридцать человек, вряд ли он сможет управлять ими эффективно. Ведь у него не будет времени и сил, чтобы оптимально распределить ресурсы, всем сотрудникам четко поставить задачу, замотивировать их, контролировать выполняемую ими работу, корректировать действия по мере необходимости – он будет слишком перегружен, что-то наверняка «выпадет» из фокуса его внимания.

Так вот, в теории и практике менеджмента существует понятие норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подчиняющихся руководителю.

Норма управляемости показывает число прямых подчиненных менеджера, то количество людей, которым он действительно может четко поставить задачу и проконтролировать ее выполнение.

Точкой отсчета здесь является интервал от 5 до 9 человек. При этом общее число подчиненных у менеджера может быть значительно больше.

Например, коммерческому директору напрямую подчиняются 7 человек (руководители отделов продаж по продуктам). При этом всего у коммерческого директора в подчинении 70 человек (все сотрудники отделов продаж).

Как мы уже отметили, «среднестатистическая» норма управляемости – 5–9 человек. Но эта цифра зависит от уровня управления (высшее, среднее, низшее звено), а также от особенностей бизнес-процессов (технологий).

Специальные исследования (проведенные еще в 1960-е гг. американкой Джоан Вудворд) показали зависимость оптимального числа прямых подчиненных от уровня управления и используемых технологий (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Изменение нормы управляемости в зависимости от уровня управления и технологии

С тех пор бизнес во многом изменился, изменились и структура организаций, и конкретные числовые значения нормы управляемости. Но и сегодня сохраняются прежние закономерности:

• чем сложнее решаемые задачи (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (у директора меньше прямых подчиненных, чем у начальника одела, ведь директор решает более сложные задачи);

• чем больше необходимость взаимных согласований (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (на стратегическом уровне управления больше времени тратится на состыковку различных действий – вспомним «дерево целей»);

• чем проще технология, тем выше норма управляемости (старший смены опирается на стандарты и четкие инструкции, которых не может быть у специалистов, решающих стратегические вопросы, – там нет алгоритмов);

• чем выше уровень профессиональной подготовки подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджер потратит намного меньше времени и сил, объясняя задание человеку опытному и знающему);

• чем выше уровень мотивации подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджеру всегда легче, проще и быстрее работать с людьми, у которых «горят глаза»).

Мы видим, что на конкретное значение нормы управляемости влияет множество ситуационных факторов. А это значит, что в коммерческой организации для эффективного использования труда менеджеров необходимо их загружать оптимально с учетом конкретной ситуации. Только тогда можно будет ожидать от руководителей полноценной работы с подчиненными в плане постановки задач и их контроля.

Итак, норма управляемости меняется от значения 5–9 в сторону повышения или понижения в зависимости от целого ряда критериев: сфера деятельности компании, используемая технология, сложность выполняемых работ, продолжительность производственного цикла, влияние фактора времени на разработку управленческих решений, взаимозависимость между отдельными функциональными подразделениями, карьерные устремления менеджера и т. д. (рис. 2.6).

2.5. Законы Йеркса-Додсона

Понятно, что при постановке задачи менеджер должен мотивировать подчиненного, чтобы тот выполнил поставленную задачу должным образом.

Рис. 2.6. Ситуационные факторы, влияющие на норму управляемости

Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения. В результате этого в поведении исполнителя проявляется определенный разлад, и как следствие – эффективность его работы ухудшается. Это происходит потому, что высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), а это приводит к ухудшению результатов работы.

Эмпирически выявленные закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности, сформулированы еще в начале XX века P.M. Йерксом и Дж. Д. Додсоном.

Зависимость результатов от интенсивности мотивации называют первым законом Йеркса – Додсона. Экспериментально доказано, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором задание выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). При этом существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Рис. 2.7. Зависимость результатов деятельности от силы мотивации (первый закон Йеркса – Додсона)

Было установлено следующее. За чисто символический выигрыш люди работали «спустя рукава», а значит, и результаты были невысокими. По мере увеличения вознаграждения рос и энтузиазм; соответственно улучшались и результаты. Однако в определенный момент, когда возможность выигрыша достигала немалой величины, энтузиазм перерастал в ажиотаж, и результаты деятельности снижались. Таким образом, выяснилось, что слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость.

Первый закон Йеркса – Додсона отражается на графике «колоколообразной» кривой (рис. 2.7) – при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации (после достижения плато) приводит к снижению продуктивности.

Практический вывод – слишком высокая мотивация снижает качество результата, впрочем, как и слишком низкая.

Второй закон Йеркса – Додсона описывает влияние силы мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач: чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания. Графическое изображение этой закономерности представлено на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Влияние уровня мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач (второй закон Йеркса – Додсона)

Как это ни парадоксально, но для эффективного решения более сложных задач требуется меньшая мотивация, хотя она должна при этом происходить чаще.

Практический вывод для простых задач: если вы даете вашему сотруднику простое задание, напоминайте ему об этом редко, но достаточно жестко.

Практический вывод для сложных задач: если вы ставите вашему сотруднику сложную задачу, то напоминайте ему об этом каждые пять минут, но спокойно и в мягкой форме.