Текст книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности"

Литература по теме «Постановка задач»

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.

2. Лаундес Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно. М.: Добрая книга, 2006.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильяме, 2007.

4. Румянцева 3., Филинов Н., Шрамченко Т. Общее управление организацией: принципы и процессы // Модульная программа для менеджеров. Т. 3. М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Рысев Н. 11 правил руководителя № 1. СПб.: Питер, 1999.

6. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.

7. Сорокоумов А. Стратегии успеха в эпоху перемен. Екатеринбург: У-фактория, 2006.

8. Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. М.: Эксмо, 2005.

9. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера // Модульная программа для менеджеров. Том 9. М.: ИНФРА-М, 1999.

Глава 3
Тайм-менеджмент

• Бумажные инструменты планирования времени.

• Важность.

• Время как ресурс.

• Делегирование.

• Дневник.

• «Золотые правила» организации времени.

• Матрица Эйзенхауэра.

• Недельное планирование.

• Оценка ситуации делегирования.

• Планировщик.

• Правила делегирования.

• Принцип Парето.

• Приоритеты.

• Срочность.

• Электронные инструменты планирования времени.

3.1. Эффективное управление временем

Почему менеджеру необходимо уметь распоряжаться своим временем? Потому, что рабочее время руководителя стоит гораздо дороже, чем время его подчиненных. Потому, что вы делаете многие дела, от которых зависит настоящее и будущее состояние вашего бизнеса, – налаживаете доверительные отношения с влиятельными людьми, принимаете сложные финансовые решения, определяете направления развития фирмы.

Последствия выполнения или невыполнения таких дел в конечном итоге заметно сказываются на доходах предприятия. Вы, как руководитель, решаете вопросы, от которых зависит не только настоящее, но и будущее компании. Поэтому вы должны успевать делать все то, что, кроме вас, никто не сделает.

Чем мы управляем, когда говорим о тайм-менеджменте или хрономенеджменте? Ведь на самом деле мы не можем управлять временем как таковым. Но мы можем управлять собой, тем, как мы расходуем наше время.

Время в этом смысле является таким же управленческим ресурсом, как и деньги, техника, люди, информация. Сходство с другими ресурсами проявляется также и в том, что время отчасти можно заменить другим ресурсом. Например, если вашему подразделению не хватает выделенных трех дней на выполнение задания, то вы можете привлечь дополнительных специалистов, и задание будет сделано вовремя (т. е. вы компенсировали нехватку времени дополнительным трудовым ресурсом).

При этом уникальность времени как ресурса состоит в том, что:

• во-первых, оно невосполнимо (например, финансовые убытки вы можете восполнить, а упущенное время – нет);

• во-вторых, каждый человек независимо от сферы занятий, должности и т. д. имеет в своем распоряжении одинаковое количество этого ресурса (в сутках 24 часа – для любого человека).

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность использования времени как ресурса через соотношение достигнутых результатов и затрат (рис. 3.1).

Соответственно, повысить эффективность можно двумя путями:

– либо за счет достижения значимых результатов (в каком направлении мы двигаемся – верном или неверном);

– либо за счет экономии времени (насколько быстро мы двигаемся).

Рис. 3.1. Эффективность использования времени

Здесь можно вспомнить известное выражение классика менеджмента Питера Дракера: «Делать правильное дело, делать дело правильно».

Соответственно, все приемы, методики, концепции, инструменты тайм-менеджмента можно разделить на две большие группы:

– те, которые фокусируются на результатах нашей работы (определение приоритетов, планирование времени и т. п.);

– те, которые привлекают наше внимание к тому, как мы тратим время (правила грамотного делегирования, минимизации потерь времени и т. п.).

О наиболее практичных способах мы и поговорим в этой главе.

3.2. Необходимость планирования времени

Эффективное планирование рабочего времени позволяет сократить число и объем выполняемых вами дел. Ведь благодаря планированию вы отказываетесь от неоправданных затрат усилий, передав часть работы подчиненным. Для этого нужно определить, какие именно дела необходимо выполнить, чтобы получить желаемые результаты в бизнесе.

Сегодня часто можно слышать, что планировать что-то невозможно, поскольку ситуация меняется очень быстро и часто непредсказуемо. Да, это так. Но именно планирование помогает менеджеру следить за тем, чтобы ваши усилия были направлены на достижение действительно важных для вас результатов. План – это не догма. Вы вносите в план изменения, как только жизнь этого потребует.

Скорее всего, вам не очень часто придется менять основные цели, которые вы стремитесь достигнуть. Но изменяющиеся обстоятельства подскажут наиболее приемлемые способы достижения этих целей. План поможет согласовать между собой конкретные мероприятия, которые вы намерены осуществить.

Гибкость необходима для того, чтобы быть готовым отреагировать на любую новую ситуацию. Если вы составите такой список дел, в котором у вас не будет ни одной свободной минуты и ни одного перерыва, за исключением обеденного, вы будете возвращаться домой разбитым, нервным и напряженным до предела.

Непредвиденные происшествия также требуют времени. Нежданные телефонные звонки, незваные посетители, письма, содержание которых резко изменяют ваши планы, – все это создает перегрузки.

Опыт показывает, что хотя вы не сможете предугадать отдельные события, можно ожидать, что в течение дня на вас навалятся внезапные обстоятельства, которые отнимут большую часть вашего времени. Вам нужно иметь резервный запас времени для того, чтобы использовать его в кризисных ситуациях и в ситуациях, внезапно возникших в течение дня.

Поэтому всегда оставляйте хотя бы один час в запасе. Оставляйте «окна» и «форточки» в вашем расписании для того, чтобы отдохнуть от напряженной беседы, почитать почту, наверстать запущенные дела по оформлению всяческих бумаг. Постарайтесь как можно раньше, уже в начале дня, избавиться от чрезмерно категоричных обязательств с тем, чтобы вы не волновались во время вторжения всевозможных неприятных обстоятельств в ваш рабочий график.

Жесткость в составлении и неуклонном исполнении плана порождает ощущение того, что все ваше рабочее время подчинено хронометру. Но это может стать невыносимым. Соблюдение равновесия между расписанным и нерасписанным временем позволит вам строить свою работу более плавно, по возможности избегая резких колебаний.

Специалисты по тайм-менеджменту обычно рекомендуют составлять недельный план (а, скажем, не надень или на месяц). Основные преимущества недельного плана:

• его легко носить с собой;

• в него удобно вносить изменения;

• вы можете сразу видеть все дни недели.

Но чтобы вы могли определить, что вам надо сделать в течение недели, желательно иметь план или хотя бы набор целей на больший период – на квартал, на полугодие или на год. При этом важно учитывать эффективную последовательность действий по составлению недельного плана.

Планирование рабочего времени на неделю включает следующие шаги:

1. Составьте список направлений деятельности, по которым вы как менеджер должны работать в течение недели (например, поиск нового поставщика, встреча с ключевым клиентом, пересмотр системы премиальных ваших подчиненных и т. д.).

2. Для каждой области наметьте цели – те результаты, которые вы намерены получить в течение недели.

3. Определите конкретные задачи, которые необходимо решить, чтобы каждая из поставленных целей была достигнута.

4. Распределите эти задачи по дням недели. Если есть такая возможность, отметьте предполагаемое время начала и окончания каждого дела.

Преимущества такого метода планирования по сравнению, например, с составлением обычного списка дел на неделю проявляются в том, что когда вы составляете список, в него попадают дела, которые «навязаны» вам ситуацией. Многие из этих дел – срочные, но, возможно, далеко не все они действительно важны для вас.

«Согласен с озвученным мнением об оптимуме недельного планирования. Для руководителя важно при организации трудового процесса не уходить в излишнюю детализацию суточного планирования (хотя это, несомненно, важно) и не распыляться на месяц (затруднен контроль распределения и использования времени, возможна корректировка приоритетов)».

Михаил Дрожжевкин, директор Курского филиала ОАО «МТС»

Кроме того, составление обычного списка дел не позволяет запланировать достижение результатов. Недельный способ планирования основан на том, что сначала вы продумываете цели на неделю и только после этого пишете список дел. В этом случае в списке оказываются именно те дела, выполнение которых ведет к важным для вас результатам.

При этом, если на вас «сваливается» неожиданное дело, вы отводите под него незанятое время. А если такой возможности нет – вы решаете, можно ли «подвинуть» что-то, запланированное ранее. Если вы продумали цели на неделю, то легко можете определить, чем жертвуете, изменяя ранее намеченный план.

Принцип 20/80 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни:

• 20 % вложенных средств ответственны за 80 % отдачи;

• 20 % усилий дают 80 % результатов;

• 20 % ассортимента продукции дают обычно 80 % от общего объема продаж;

• 20 % покупателей приносят компании 80 % прибыли;

• 20 % преступников совершают 80 % преступлений;

• 20 % имеющейся у них одежды люди носят в течение 80 % времени;

• 20 % водителей виновны в 80 % дорожно-транспортных происшествий;

• 80 % компьютерного времени тратится на обработку 20 % команд программы.

Вы можете найти для себя немало полезных идей, поиграв с применением этого принципа. Например, оцените долю действительно нужных книг в шкафу, долю полезной информации в газете, долю нужных файлов на диске вашего компьютера…

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для нас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.

Принцип Парето в сфере тайм-менеджмента может быть сформулирован так: примерно 20 % усилий и времени достаточно, чтобы получить 80 % результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», вы экономите значительные ресурсы для других дел.

Например, дизайнер разрабатывает эскиз рекламного буклета для предстоящей выставки. Если он будет стараться создать рекламный шедевр, то может потратить все оставшееся до выставки время на рисование вариантов. Остановившись на «реальном» варианте, он сможет использовать время на что-то другое (на подготовку стендов, сувениров).

Как именно определить, какие усилия достаточно затратить для получения хорошего результата?

Представьте, что вы ищете ответы на интересующие вас вопросы в книге. Согласно рассматриваемому принципу, 80 % нужной вам информации вы найдете в 20 % объема текста. Очевидно, бессмысленно было бы надеяться, что достаточно прочитать любые 20 % книги. Если вы точно знаете, что именно вас интересует, вы сможете бегло просмотреть книгу и внимательно прочитать только отдельные страницы. Если же стремиться к «идеальному» чтению – вы станете читать книгу «от корки до корки», потратив намного больше времени. Таким образом, прежде всего, важно понимать, чего конкретно вы хотите достичь. Ведь очень часто мы стремимся к «совершенному» результату только потому, что не определили для себя «достаточно хороший результат».

Таблица 3.1. Примеры использования принципа Парето

3.3. Приоритеты

Работа менеджера такова, что для достижения успеха приходится все время «крутиться», стараясь не упустить возникающие возможности и уклониться от опасностей. Поэтому у руководителя всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, менеджеру важно быть честным перед собой: он должен признать, что все равно на то, чтобы переделать все дела, времени не хватит. Но, скорее всего, вы сможете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда можно будет выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное время.

«Без приоритетов работать просто невозможно. Всегда нужно делать выбор… И нельзя смотреть на то, что это дело занимает у меня 5 минут и поэтому я сделаю его сейчас. Или это дело занимает у меня 3 часа, и поэтому я сделаю его потом. Есть проблемы, которые важны по определению, и есть проблемы, которые важны на текущий момент».

Александр Дерюгин, технический директор Компания «Скрин-сервис»

При этом обычно большинство дел «сваливается» довольно неожиданно. Как же можно найти для них время, если весь день уже забит приоритетными делами?

Если тщательно продумывать приоритеты, можно достаточно легко изменять планы под влиянием новых обстоятельств. Например, если неожиданное мероприятие вы считаете весьма важным, то вы просто высвобождаете для него время за счет отказа от относительно менее важных дел. Если у вас возник незапланированный промежуток незанятого времени, вы используете его для выполнения какого-либо приоритетного дела.

Обычно, оценивая важность того или иного дела, мы считаем важными прежде всего те дела, которые надо сделать срочно (или «вчера»). Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у вашей компании, а также порождает лично у вас неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами мы стремимся разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.

Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на ваш бизнес, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех бизнеса, т. е. определить и учитывать его важность.

Наверное, это самая известная на сегодняшний день концепция тайм-менеджмента, которая позволяет выделять приоритеты.

Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности.

В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра (рис. 3.2), необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени.

Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Рис. 3.2. Матрица Эйзенхауэра

Рассмотрим подробнее, какие дела можно отнести к каждому их четырех типов.

Тип I: «важное и срочное».

Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.).

По-видимому, определенная доля таких дел неизбежно будет присутствовать в жизни менеджера. Тем не менее благодаря заблаговременной подготовке (дела Типа II – «важное, но не срочное») можно предотвратить возникновение многих кризисов (например, путем изучения законодательства, налаживания хороших взаимоотношений с влиятельными людьми).

Тип II: «важное, но не срочное».

Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности.

Именно эти дела чаще всего приносятся в жертву сиюминутным потребностям (среди которых много срочных, но относительно маловажных дел).

Тип III: «не важное, но срочное».

Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы для нашего бизнеса. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового).

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела.

Тип IV: «не важное и не срочное».

Это всевозможные способы «убивания времени»: злоупотребление спиртным, «легким чтивом» и т. д. Часто мы прибегаем к этому, когда у нас не остается сил для продуктивной работы (не стоит путать с настоящим отдыхом и общением с близкими и друзьями – делами весьма важными).

«В реальной работе я неоднократно наблюдал в различных компаниях генеральных директоров, сэйлз-директоров, «располагающихся» конкретно в левом верхнем квадрате (Тип I). Они всегда заняты – смешно, но они делают важные и срочные дела. И что же? А вот что – в коллективе «грызня» стала нормой; при внешних, казалось бы, успехах компания тем не менее проигрывала то одним, то другим конкурентам; производство отстало от конкурентов просто «навсегда», и потребуются большие финансовые вливания и время, чтобы форсировать отставание».

Алексей Хрулев, менеджер по развитию бизнеса LOTTWEG (Страны СНГ)

Поскольку вы стремитесь к успеху вашего бизнеса, вы прежде всего стараетесь выполнить дела, определенные вами как «важные» – сначала «срочные» (тип I), а затем «несрочные» (тип II). Оставшееся время можно уделить делам «срочным, но не важным» (тип III).

Нужно подчеркнуть, что основная часть рабочего времени менеджера должна уходить на дела «важные, но не срочные» (тип II). Тогда будут предотвращены многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей развития бизнеса уже не будет для вас неожиданным.

Чтобы научиться пользоваться системой определения приоритетов, понадобится определенное время. Где же его взять? Скорее всего, вы отнесете работу по освоению приемов управления своим временем к делам «важным, но не срочным».

По образному выражению Стивена Кови (автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»), надо найти время, чтобы «заточить пилу», тогда и заготовка дров пойдет быстрее.

Поэтому нужно «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Если вы сумеете это сделать, то благодаря новым умениям в следующий раз сможете высвободить еще больше времени и использовать его, чтобы еще чему-либо научиться. Так, благодаря решимости повышать эффективность своей работы, вы будете постепенно освобождать время для развития своей компании.

3.4. Инструменты планирования времени

Известные сегодня технологии и средства организации рабочего времени менеджера можно разделить на несколько поколений – отличия здесь в принципах фиксации информации и технике использования.

До XX века планирование рабочего времени осуществлялось с помощью примитивных методов: записки на память, списки дел и т. п. В начале прошлого века вместе с развитием бизнеса, ростом числа управляющих, концентрации производства широко распространились новые инструменты, облегчающие работу по планированию времени менеджера.

Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла еще в XIX веке и материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, на которой указывались число, день, месяц и год. Наличие свободного места для записей позволяло делать необходимые заметки: переговоры, совещания, расходы, встречи. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом планирования времени для управленцев.

Результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник. Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разного формата. Ежедневник можно было брать с собой на совещания и в командировки.

Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных дел, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации (ведь теперь она группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням). В 80-х годах еженедельники практически вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятий.

Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась еще в 1921 году в виде «организатора» (от англ. organizer). Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Здесь в одном инструменте были совмещены накопители информации и технические средства (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитни-ца, ручка, микрокалькулятор). При этом отсутствовали четкая классификация и систематизация записей.

Знаменитый «тайм-менеджер» был создан в Дании в 1975 году. В нем реализовалась идея целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии реализации глобальных мероприятий («слоновьих задач»). При этом использование «тайм-менеджера» оказалось приемлемым только для организованных и дисциплинированных по натуре людей, к тому же требовались значительные финансовые расходы на обучение и приобретение.

Тем не менее название этой разновидности «организатора» – «тайм-менеджер» – стало нарицательным и обозначает сегодня общий подход к активному использованию времени как управленческого ресурса.

Развитие НТП в последние десятилетия привело к созданию принципиально новых с технологической точки зрения электронных инструментов планирования времени: электронной записной книжки, различных сервисных программ ПК, мобильных телефонов, смарт-фонов и т. п.