Текст книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности"

2.6. Контроль

Процессу постановки и выполнения задач неизбежно сопутствуют факторы неопределенности: задания не всегда выполняются так, как было задумано, меняются условия работы, руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей.

Именно при помощи контроля менеджер может определить, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в из-

вестной корректировке. Соответственно, можно определить контроль как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действий по достижению поставленных целей.

Процедура контроля включает три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление с ними реальных результатов деятельности и принятие необходимых корректирующих мер (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Этапы контроля

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы, по сути – это проверка наличия необходимых для решения поставленной задачи ресурсов, а именно:

• контроль человеческих ресурсов;

• контроль материально-технических ресурсов;

• контроль финансовых ресурсов;

• контроль информационных ресурсов;

• контроль временных ресурсов.

Текущий (промежуточный) контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по достижению поставленной цели. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений позволят исключить отклонения от намеченных планов.

Заключительный контроль представляет собой сравнение фактически полученных результатов с ожидаемыми, именно заключительный контроль показывает, достигнута ли поставленная цель.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он важен для менеджера по двум причинам.

Во-первых, обучение: заключительный контроль дает информацию, необходимую для постановки задач, если аналогичные задачи предполагается ставить в будущем.

Во-вторых, мотивация: подчиненные получают обратную связь о результатах своей работы, а это чрезвычайно важно для повышения мотивации. При этом одинаково важны как позитивная обратная связь (что было сделано хорошо), так и отрицательная обратная связь (что было сделано плохо).

По мнению известного специалиста в сфере контроля Уильяма Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

«Контроль исполнения задачи, на мой взгляд, – это 50 % успеха. Я сторонник финального контроля, когда при получении результатов приходится делать небольшие корректировки, однако на практике выходит, что контроль должен быть постоянный, ежедневный – из-за слабого профессионального уровня сотрудников. Это очень отвлекает, люди начинают воспринимать тебя как «волшебную палочку», поступает очень много вопросов. Пытаюсь с этим бороться написанием процедур и более жестким общением с некоторыми особо непонятливыми сотрудниками».

Никита Михайлов, менеджер по маркетинговым

коммуникациям в магазинах

ООО «ОБИ ФЦ»

Известно, что контроль уже сам по себе оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать влияние на действия сотрудников и заставить их направить усилия на достижение целей организации.

Так, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Или, например, сотрудники финансовых компаний, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Сделать процесс контроля наглядным и очевидным нужно не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а для того, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д. В свою очередь, это приводит к тому, что благодаря контролю шансы максимально сблизить реальные результаты с намеченными возрастают.

Объем контроля со стороны менеджера во многом зависит от важности решаемой задачи, от степени риска, с которым связано выполнение или невыполнение поставленной задачи.

Мы можем выделить два варианта контроля – максимальный и минимальный – в зависимости от риска, связанного с процессом решения поставленной задачи (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Зависимость объема контроля от риска

Максимальный контроль необходим, когда цена вопроса слишком высока. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Получи добро».

Подчиненный, прежде чем предпринять реальный шаг, направленный на выполнение поставленной задачи, докладывает менеджеру о своих намерениях. В этом случае менеджер может вовремя внести необходимые коррективы.

Например, специалист по рекламе согласует с коммерческим директором свое решение о выборе рекламного агентства по результатам тендера.

Важно отметить, что такой вариант контроля забирает много времени у менеджера, а значит, будет себя оправдывать только в тех случаях, когда решаются важные вопросы с высокой степенью риска.

Минимальный контроль возможен, когда проблема, которую решает подчиненный, не слишком значима и в случае ошибки ничего страшного не произойдет. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Держи меня в курсе».

Подчиненный сообщает менеджеру об уже предпринятых действиях по выполнению поставленной задачи. Руководитель в этом случае ставится перед фактом и в случае совершенной ошибки всего лишь указывает на нее подчиненному.

Например, специалист по рекламе самостоятельно заказал пробный тираж буклетов. При этом он не подумал о том, что слишком мелкий шрифт делает чтение текста неудобным. Коммерческий директор указывает ему на этот промах, и в следующий раз вопрос будет решен как надо.

Отметим, что такой вариант контроля позволяет экономить время руководителя, а также повышать мотивацию подчиненных за счет доверия и самостоятельности. При этом обязательный «разбор полетов» со стороны менеджера является прекрасным средством обучения и повышения квалификации сотрудников.

Конечно же, минимальный объем контроля может быть эффективным только по отношению к вопросам с низкой степенью риска.

2.7. Критика и похвала

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание. В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах – покритиковать или похвалить.

«У бренд-менеджеров моей группы есть общая черта – стремление к перфекционизму. Это дает отличные результаты, когда речь идет о подготовке такого фундаментального труда, как маркетинговый план по продукту. Но если этот подход используется ими при выполнении текущих обычных дел, то они занимают неоправданно много времени, и возникает риск срыва сроков решения других задач. В таких ситуациях я сначала искренне хвалю своих менеджеров за отличные аналитические способности, ответственное отношение к решению задач, поставленных руководителем. Затем говорю о том, что обратная сторона перфекционизма – это множество невыполненных дел, на которые не хватает рабочего времени. Постепенно моя команда научилась правильно расставлять приоритеты и быстро решать вопросы с сохранением эффективности. Особенно важно, что при этом у нас в коллективе атмосфера взаимопонимания и доверия».

Марина Казакова, руководитель группы продвижения продуктов

ОАО «Нижфарм»

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Принципы конструктивной критики

Своевременность критики подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом она вызывает обиды и часто воспринимается как сведение личных счетов («А что же вы раньше молчали?»).

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а не берет ответственность на себя. Подчеркнем, что специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических замечаний в интервал 30 секунд.

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает информации по задолженности клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена.

По возможности найдите время и место, чтобы высказать критические замечания без свидетелей. Тогда подчиненный сможет сосредоточиться на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают любую критику на людях.

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражении ваших эмоций по поводу допущенных промахов. Крайности не помогут решить возникшую проблему. Причем крайностями в данном случае могут быть как «гром и молния», с одной стороны, так и полное спокойствие и равнодушие – с другой.

Казалось бы, что тут сложного – похвалить. Хорошие слова приятно слышать всегда и всем, так что особые изыски здесь не нужны. Но почему же тогда многие люди начинают отнекиваться, когда их хвалят, или же считают чью-то похвалу формальной и неискренней?

Чтобы похвала реально отразила ваше одобрение проделанной работы, все-таки желательно придерживаться нескольких простых принципов – рис. 2.11 (как это ни странно, здесь много общего с принципами конструктивной критики).

Своевременность похвалы подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали об отличных результатах). Впечатление от вашей похвалы обратно пропорционально времени, на которое выражение похвалы откладывалось. Чем дольше вы откладываете добрые слова, тем меньшее впечатление они произведут.

Рис. 2.11. Принципы работающей похвалы

Краткость похвалы усиливает ее значимость. Обилие слов как бы размывает ваше одобрение. Лаконичность в формулировках помогает четко обозначить ваше позитивное отношение к результатам выполненной работы.

Чтобы похвала окрылила вашего подчиненного, она не должна быть обезличенной. Наряду с результатами работы («Отчет подготовлен по всем правилам») нужно обязательно похвалить и человека («Вы очень ответственно подошли к делу, прекрасно справились с отчетом!»).

По возможности найдите время и место, чтобы высказать похвалу наедине. Многие люди болезненно реагируют на похвалы в присутствии третьих лиц, так как боятся зависти и кривотолков.

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражении ваших эмоций по поводу отличных результатов работы. Ваши добрые слова должны быть сказаны с искренними чувствами, иначе им не поверят. При этом искренняя похвала является чрезвычайно сильным мотивирующим средством.

Краткий обзор главы 2

1. Эффективная постановка задач

Менеджеру необходимо ставить цели и задачи таким образом, чтобы они могли быть достигнуты и именно с тем результатом, который необходим.

Цель – смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние, итог работы.

Задачи – это шаги по достижению цели; действия, за счет которых достигается цель; путь достижения цели.

«Дерево целей» – инструмент анализа, позволяющий согласовать цели разных уровней и разного масштаба.

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность постановки задач как соотношение результата (выполнено ли задание) и затрат времени и сил на объяснение задания, мотивацию, контроль.

2. Критерии SMART

SMART-критерии показывают, что формулировка цели должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

Specific (конкретная),

Measurable (измеримая),

Actionable (активирующая),

Relevant (согласованная),

Time-bounded (определена во времени).

3. «Управленческая пирамида»

Система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов: стратегических, тактических, оперативных.

В соответствии с тремя типами задач в коммерческой организации выстраивается вертикальная структура менеджмента – «управленческая пирамида».

4. Норма управляемости

Норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подотчетных руководителю.

Норма управляемости меняется от значения 5–9 человек в сторону повышения или понижения в зависимости от целого ряда факторов – сфера деятельности компании, используемая технология, сложность выполняемых работ, продолжительность производственного цикла, влияние фактора времени на разработку управленческих решений, взаимозависимость между отдельными функциональными подразделениями, карьерные устремления менеджера и т. д.

5. Законы Йеркса – Додеона

Законы P.M. Йеркса и Дж. Д. Додсона описывают эмпирически выявленные закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности.

Первый закон Йеркса – Додсона показывает зависимость результатов от интенсивности мотивации: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации приводит к снижению продуктивности.

Второй закон Йеркса – Додсона описывает влияние силы мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач: чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания (для эффективного решения более сложных задач требуется меньшая мотивация).

6. Контроль

Контроль можно определить как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действий по достижению поставленных целей.

Процедура контроля включает три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление с ними реальных результатов деятельности и принятие необходимых корректирующих мер.

Выделяют три типа контроля: предварительный, текущий и заключительный.

7. Критика и похвала

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах, как в форме критики, так и в форме похвалы.

Конструктивная критика предполагает своевременность, краткость, эмоциональную адекватность. Также является важным обсуждение проблемы наедине.

Искренняя похвала также предполагает своевременность, краткость, эмоциональную адекватность. Важно высказать похвалу наедине, при этом нужно похвалить человека, а не только результаты работы.

Контрольные вопросы по теме «Постановка задач»

1. Приведите конкретный пример, когда вы ставили своему подчиненному определенную цель. Какие задачи он должен был решить при этом?

2. Нарисуйте схему «дерево целей» для вашей компании или подразделения. Какие трудности могут возникнуть при определении целей разных уровней? Какую роль здесь может сыграть эффективный обмен информацией между руководителями разных уровней и отделов?

3. Сформулируйте цель, опираясь на SMART-критерии. Насколько значимым вы считаете соблюдение каждого критерия?

4. Сколько реальных уровней управления в вашей компании? Кто в вашей компании решает стратегические, тактические и оперативные задачи?

5. Сколько у вас всего подчиненных? Сколько сотрудников подчиняется вам напрямую? Соответствует ли реальная норма управляемости рекомендуемым значениям?

6. Были ли в вашей практике ситуации, подтверждающие законы Йеркса-Додсона? Если да, то что это за ситуации?

7. В каком виде существуют стандарты в вашей организации? Все ли сотрудники знают о требованиях, предъявляемых к результатам их работы?

8. Какую реакцию вызывает лично у вас критика или похвала вашей работы? В каких случаях критика или похвала является для вас ценной?

Практикум

С практической точки зрения любая задача должна соответствовать критериям SMART. Если задача им не соответствует, то это всего лишь начало работы над формулировкой цели/задачи.

Оцените приведенные ниже формулировки задач на соответствие критериям SMART[2]2
  Узнать вариант оценки данных формулировок на соответствие критериям SMART вы сможете, если откроете раздел «Ответы к заданиям и тестам».


[Закрыть].

Организуйте свою главную цель в виде достаточно маленьких шагов с тем, чтобы обеспечить оперативную обратную связь. Конфуций сказал: «Путешествие длиной в тысячу лиг начинается с шага». Из этой мудрости складывается прекрасная стратегия, помогающая не допускать промедления в отношении трудных дел и совершить их больше за один и тот же срок. Ставя перед собой промежуточные цели, которые относительно легко достижимы, легче скорректировать процесс достижения главной цели. Вот всем понятный пример. Если вы попытаетесь съесть бифштекс целиком, вы наверняка подавитесь. Разрезая его на маленькие кусочки, вы легко его съедаете и получаете удовольствие. Постепенное достижение цели, со ступеньки на ступеньку, укрепляет уверенность, поскольку в маленьком деле успех приходит чаще. Приступая к решению промежуточных задач, вы постепенно приобретаете ощущение движения вперед и радость от достигнутого. С каждым шагом в вас прибавляется энергии и вдохновения. Вы испытываете внутреннюю мотивацию, которая заставляет вас двигаться дальше, пока не будет получен конечный результат. Берясь же сразу за огромный объем работы, необходимой для достижения главной цели, вы можете почувствовать, что это выше ваших сил. Важно помнить, что внутри каждого из нас живет «стремление к законченности», нередко называемое «стремлением к завершенности». Это означает, что вы испытываете душевный подъем, когда доводите до конца начатое дело любого рода. Поэтому, если дорогу к цели вы поделите на легко преодолимые отрезки, то, шаг за шагом продвигаясь вперед, без труда достигнете конца пути.

На самом юге Алжира находится сердце Сахары, плато, которое местные жители называют «землей страха и жажды». Здесь нет воды, чего-либо, что можно употребить в пищу, ни травинки, ни даже мух. Рельеф местности совершенно плоский, простирающийся во всех направлениях, насколько хватает глаз. Песчаные бури бесследно заносят проложенный здесь караванный путь, и путники часто сбиваются с дороги. Чтобы решить проблему с отсутствием в этой местности каких-либо естественных ориентиров, пришедшие в Алжир французы пометили дорогу 200-литровыми бочками из-под нефти, расставив их с таким интервалом, что когда человек стоит у одной бочки, следующая кажется ему расположенной на самом горизонте этого совершенного плато. По этой причине в любой точке дороги путнику всегда видны только две бочки: одна, которую он миновал, и та, которая еще была впереди. Все, что ему надо делать, чтобы не заблудиться, это править к следующей бочке. Таким образом, всякий сможет пересечь самую большую в мире пустыню, делая это по принципу «одна нефтяная бочка за один раз».

Аналогичным образом вы в состоянии выполнить самую сложную задачу, приучив себя делать это поэтапно. Главное, за один раз продвигаться не далее, чем позволяет мыслительный горизонт. Каждый новый этап откроет для вас новые горизонты.

Такое разделение трудного предприятия на отдельные этапы имеет много дополнительных выгод. Во-первых, оно дает возможность сконцентрироваться на небольших заданиях, которые без труда можно выполнять. Во-вторых, вы сможете испытывать чувство огромного удовлетворения после выполнения каждого из этих маленьких шагов. Делая очередной шаг, вы будете ощущать, что приближаетесь к успеху, что каждый из этих шагов является своего рода верстовым столбом на дороге к реализации цели, т. е. обретению здоровья. Умение концентрироваться на конкретных ближайших целях и удовлетворение от реализации поддерживает мотивацию.

Фрагмент статьи Владимира Бакштанского «От слова к действию: методика пошагового продвижения к цели»

Copyright 2007 ©Элитариум